Навіщо рітейлу IT-екосистема? Колонка Артема Шевченка, СЕО маркетплейса "Епіцентр"

27.09.2021
3271

Фото: Hubber

Артем Шевченко, керівник маркетплейса "Епіцентр", а також співзасновник IT-компаній Scallium і Hubber, у колонці для Retailers міркує на тему побудови великих екосистем у рітейлі: чого варто повчитися у Alibaba Group і як правильно вибудувати всі бізнес-процеси.

Матеріал підготовлений на базі доповіді Артема Шевченка з конференції Promodo Partners 2021.


 

Щільність офлайн-магазинів, особливо у містах-мільйонниках, дуже висока. Реалії - клієнтів не стає різко більше; я вважаю, що кожен новий магазин у найближчому майбутньому не буде давати додаткових грошей у GMV (загальний обсяг обороту). Гроші будуть перерозподілятися між магазинами однієї мережі.

Офлайн-рітейл зростає на 12% у рік. Але це в гривні і без інфляції. Якщо врахуємо інфляцію, то виявиться, що ринок нікуди не рухається. Що робити? Шукати нові підходи і будувати IT-екосистему. Власні екосистеми розробляють вже кілька великих гравців в Україні, і "Епіцентр" також дивиться у цей бік. Але давайте по порядку.

Яка потреба у покупця?

Здається, що у покупця в Україні є абсолютно виражене бажання купити товар за максимально вигідною ціною. Але є й інші потреби. Ціна вже не головне.

Український рітейл чомусь полюбив саме цю потребу в акціях, тому всіляко намагається її задовольняти. Якщо подивитися на всі пропозиції всіх магазинів в Україні, то створюється враження, що у нас Чорна П'ятниця кожен день.

Але загальні патерни у покупців змінюються. Хочу зафіксувати 2 пункту:

  1. Якщо взяти платоспроможного клієнта в Україні, то для нього важлива не тільки ціна, але і рівень сервісу, швидкість доставки, можливість купити всі товари в одному місці. Саме ці чинники у найближчі роки будуть драйвити ринок. Нескінченно бути у цінових і акційних війнах не вийде. Де маржа? Вона зникає.

  2. Покупець за замовчуванням не лояльний до бренду. Це важливо усвідомити. За статистикою, будь-який покупець, який після роботи рухається у бік будинку, відвідує як мінімум 3 точки продажів. Так, можна все купити в "Епіцентрі" або іншому торговому центрі (у середньому один автомобіль знаходиться на парковці "Епіцентру" 3 години), але ж щодня це робити неможливо. Тому ми відвідуємо різні точки продажів недалеко від будинку, і наша лояльність до брендів від цих походів не збільшується. Тому що покупки відбуваються у різних місцях.

Поведінка покупця змінюється щодня. Все більша кількість клієнтів обирають для себе єдину точку продажів, де можуть купити все. І при цьому бажано, щоб усі покупки можна було оформити у телефоні. Сьогодні виграють ті компанії, які можуть запропонувати клієнтові у телефоні максимальну кількість товарів ... і сервісів.

Передумови до створення бізнес-екосистеми. Навіщо нам це?

Подивіться на зростання часу, який люди по всьому світу витрачають на додатки шопінгу:

 

+ 49% годин у середньому в усьому світі за перший квартал 2021 року до першого кварталу 2020 року. Ми почали витрачати у 2 рази більше часу на онлайн-шопінг у мобільних додатках за останній рік. Відповідно, ми у 2 рази менше комунікуємо з брендами в інших точках продажів.

Головне питання - що далі? Продовжувати називати один одного конкурентами, підглядати один у одного нові фічі, повторювати їх, боротися за кращу акційну ціну, або все-таки спробувати завоювати своє місце у клієнта в телефоні? Потрібно розставляти пріоритети.

Що таке бізнес-екосистема?

Недостатньо бути просто інтернет-магазином або маркетплейсом. Потрібно будувати екосистему. Під екосистемою я маю на увазі ряд власних і партнерських сервісів, які об'єднані під єдиною компанією.

Саме компанією, тому що брендів в екосистемі може бути багато. Важливий момент - гроші повинні залишатися у цій єдиній системі, в одному середовищі, щоб були можливості цю систему масштабувати і розвивати. Мета - задовольнити якомога більше потреб в єдиному місці. І тут я говорю не тільки про потребу купити товар.

Наведу приклад моєї улюбленої екосистеми - Alibaba Group:

 

Тут є все. Від оптової майданчики Alibaba і роздрібної Aliexpress до сервісів, які націлені суто на китайський ринок. Тут є аналог Youtube під назвою YouKu, тут є свій браузер, функціональна оболонка Alibaba Cloud, логістика, фулфілмент, і сервіс Big Data, який характерно називається Alimama.

І це не загальна кількість брендів, але ключова ідея у тому, що Alibaba закриває весь цикл різних потреб від різних типів клієнтів. Всі ці продукти роблять можливим доторкнутися до товарів і сервісів Alibaba Group у рамках єдиної екосистеми.

Це ідеальний приклад того, як у сучасних реаліях потрібно будувати бізнес.

Kaspi і Monobank як приклади екосистем

Але повернемося до України. Всі ви знаєте, що Україні заходить Kaspi. Всі ви знаєте, що Kaspi - це маркетплейс, і виникає думка: а навіщо? Я вважаю, що Kaspi - це не маркетплейс, це екосистема. До нас в Україну прийшла екосистема, яка крім продажу товарів, надає ще фінансові послуги. Питання не в тому, вийде у Kaspi щось в Україні чи ні, питання в тому, що іноземна компанія приходить конкурувати з якимось набором сервісів, які можуть бути цікаві українському клієнту.

Приклад Monobank. Яскравий представник економіки вражень купує Expirenza, сервіс для роботи з ресторанними відгуками. І це шлях до сильної екосистеми. Екосистемі вражень, куди, ймовірно, хоче рухатися Monobank.

Яку екосистему може створити офлайн-рітейлер?

Давайте подивіться на шлях продавця:

 

Екосистема - це максимально розширений і доповнений шлях, кістяк якого ви бачите вище.

Доповніть виробника сторонніми мерчантами, склад - фулфілментом (за користування яким ви берете додаткові гроші), точки продажів - це взагалі неоднозначний термін, адже тут і офлайн, і онлайн-вітрина, і додаток, і партнерські точки видачі, і маркетплейс. Оплата, доставка, післяпродажний сервіс - все це може включати у себе багато різних видів платних продуктів, в залежності від того, якому учаснику вони призначені.

І коли ви замикаєте весь ланцюжок, створюючи на кожному етапі окремий продукт, який може працювати як сам по собі, так і в рамках загальної ланцюга, у вас вибудовується екосистемна вертикалізація бізнесу. Вам байдуже, що продавати і за чим. Важливим є те, що бізнес перетворюється на такий собі Business as a service, де є вся інфраструктура для абсолютно різних учасників ринку. Яка дає заробляти не тільки вам, а й іншим продавцям.

Рітейл-бізнес повинен стати IT-компанією

Всі сервіси та продукти потрібно між собою зв'язати. Як з точки зору бренду, так і з точки зору технологій.

Коли я говорю про технології, я не маю на увазі, що ваш IT-відділ повинен навчитися користуватися новими інструментами. Я кажу, що весь ваш рітейл повинен перетворитися на продуктову IT-компанію.

І це на будь-яких рівнях. Не можна бути технологічним у додатку або предиктивному лістингу, а потім все профакапіть у доставці або на точці самовивозу. Усі ваші дотики з клієнтом повинні бути однаково гарними. Це про підхід.

А якщо говорити про технології, то IT у рітейлі - це завжди створення платформи. Так, легко створювати екосистему, якщо твій бізнес спочатку продуктовий. Якщо бізнес починався з іншого, перебудуватися складніше. Але від трансформації, якщо ви хочете розвиватися, нікуди не дітися, змінюватися потрібно. Я вважаю, що трансформація у рітейлі - це коли ваш категорійний менеджер, який пропрацював у компанії 10 років, перестає працювати з товарною закупівлею за натхненням, а за допомогою Data Scientist розуміє, у який час і який асортимент потрібно надати покупцеві. І працювати з асортиментом потрібно у PIM-системі, а не в Excel.

Ключова думка - рітейл повинен забути, що IT-відділ існує як окремий сервісний підрозділ. Усе у вас в компанії - це IT. Будь-який бізнес-процес повинен бути побудований на IT. Ви повинні стати продуктовою компанією у рітейлі.

А що таке продуктова компанія? Це коли все, що ви робите, проходить по продуктовому циклу:

 

У вас є гіпотеза. Ви її розробляєте (створюєте MVP), після тестуєте  її на кластері покупців або користувачів (в залежності від того, яку частину екосистеми ми маємо на увазі). Потім отримуєте фідбек. І тільки після фідбеку ми еволюціонуємо, допрацьовуємо гіпотезу (якщо вона пройшла перевірку) і знову повертаємося до початку.

Хочу торкнутися також болючої тему дороговизни IT-фахівців. Багато хто говорить, що айтішники дорогі, і тому розвиватися важко. У цьому є частка правди, але основна проблема в тому, що рітейлер часто не знає, що саме повинні розробити для них програмісти. Якщо у вас ідеально прописані бізнес-процеси, то до розробників приходить кришталево чисте завдання, і не потрібно багато часу, щоб її реалізувати. Просто ви повинні чітко знати, що ви робите. Це частина процесу.

У вас цінний досвід. Аналізуйте!

Тепер про дані. Я вважаю, що є дві ролі, які з точки зору зарплат будуть коштувати незабаром великих грошей і будуть дуже дефіцитними на ринку.

Це Data Scientist і Data Engineer. Ці 2 ролі перетинаються на знанні статистики, аналітики та програмування. Адже у Вас багато даних про клієнтів? Ці дані потрібно використовувати. Потрібно вміти виокремлювати необхідну інформацію, будувати прогнозні моделі і Use Cases.

Для рітейлу це важливо. І важливо те, як ви інтегруєте ці ролі у свій бізнес. Яким чином ви будете змінюватися на кожному етапі на шляху клієнта:

 

NPS - ключова метрика рітейл-екосистеми

Я вважаю, що кожен рітейлер повинен ввести у свій бізнес ключову метрику - NPS (індекс споживчої лояльності). Іншої метрики у вас бути не може.

Так, ви скажете, що торговий бізнес повинен заробляти гроші і продавати товари. Я згоден, але скільки разів ви хочете продати свої товари одному користувачеві? У США кожна перша продажа вже збиткова, з точки зору ROMI (повернення вкладених коштів на рекламу даного товару). Це факт. У нас поки що немає, але все до цього рухається. Юніт-економіка кожного продажу все ще плюсова, але кожного місяця показник падає.

Наша мета - LTV. Клієнт повинен прийти до вас, потім прийти ще раз, а потім залишитися з вами назавжди. А коли клієнт з вами залишиться? Коли з NPS буде все добре, коли клієнту буде подобається стикатися з брендом у будь-яких точках контакту, будь-то офлайн-магазин, маркетплейс, або мобільний додаток.


 

Джек Ма сказав, що потрібно забути про конкурентів і думати про клієнта. Все вірно. Поведінка клієнта змінюється кожен день, і якщо ви зрозумієте, як вона змінюється, з вашим бізнесом буде все добре. А якщо не зрозумієте - клієнт піде.

Клієнту сьогодні потрібна екосистема, яка закриє максимум його потреб. І пам'ятайте, що з першого разу, швидше за все, не вийде. Починаєте тестувати гіпотезу, проводите роботу над помилками, створюєте керівництво для нових процесів, масштабуєтеся. Головне прийняти для себе ідею того, що ви хочете змінювати бізнес відповідно до сучасних діджитальних умов ринку.

Читайте свіжі новини та аналітику про рітейл та інтернет-торгівлю в Україні та світі на нашій сторінці в Facebook , на нашому каналі в Telegram , а також підписуйтесь на нашу щотижневу e-mail розсилку.