Зачем ритейлу IT-экосистема? Колонка Артема Шевченко, СЕО маркетплейса "Эпицентр"

27.09.2021
2754

Фото: Hubber

Артем Шевченко, руководитель маркетплейса "Эпицентр", а также сооснователь IT-компаний Scallium и Hubber, в колонке для Retailers рассуждает на тему построения больших экосистем в ритейле: чему стоит поучиться у Alibaba Group и как правильно выстроить все бизнес-процессы. 

Материал подготовлен на базе доклада Артема Шевченко с конференции Promodo Partners 2021. 


Плотность офлайн-магазинов, особенно в городах-миллионниках, очень высокая. Реалии — клиентов не становится резко больше; я считаю, что каждый новый магазин в ближайшем будущем не будет давать дополнительных денег в GMV (общий объем оборота). Деньги будут перераспределяться между магазинами одной сети. 

Офлайн-ритейл растет на 12% год от года. Но это в гривне и без инфляции. Если учтем инфляцию, то окажется, что рынок никуда не двигается. Что делать? Искать новые подходы и строить IT-экосистему. Собственные экосистемы разрабатывают уже несколько крупных игроков в Украине, и "Эпицентр" тоже смотрит в эту сторону. Но давайте по порядку. 

Какая потребность у покупателя? 

Кажется, что у покупателя в Украине есть абсолютно выраженное желание купить товар по максимально выгодной цене. Но есть и другие потребности. Цена уже не главное. 

Украинский ритейл почему-то полюбил именно эту потребность в акциях, поэтому всячески пытается ее удовлетворять. Если посмотреть на все предложения всех магазинов в Украине, то создается впечатление, что у нас Черная Пятница каждый день. 

Но общие паттерны у покупателей меняются. Хочу зафиксировать 2 пункта: 

  1. Если взять платежеспособного клиента в Украине, то для него важна не только цена, но и уровень сервиса, скорость доставки, возможность купить все товары в одном месте. Именно эти факторы в ближайшие годы будут драйвить рынок. Бесконечно быть в ценовых и акционных войнах не получится. Где маржа? Она исчезает.  

  2. Покупатель по умолчанию не лоялен к бренду. Это важно осознать. По статистике, любой покупатель, который после работы двигается в сторону дома, посещает как минимум 3 точки продаж. Да, можно все купить в "Эпицентре" или другом торговом центре (в среднем один автомобиль находится на парковке "Эпицентра" 3 часа), но ведь ежедневно это делать невозможно. Поэтому мы посещаем разные точки продаж недалеко от дома, и наша лояльность к брендам от этих походов не увеличивается. Потому что покупки происходят в разных местах. 

Поведение покупателя меняется ежедневно. Все большее количество клиентов выбирают для себя единую точку продаж, где могут купить все. И при этом желательно, чтобы все покупки можно было оформить в телефоне.

Сегодня выигрывают те компании, которые могут предложить клиенту в телефоне максимальное количество товаров… и сервисов. 

Предпосылки к созданию бизнес-экосистемы. Зачем нам это? 

Посмотрите на рост времени, которое люди по всему миру тратят на приложения шопинга: 

+49% часов в среднем во всем мире за первый квартал 2021 года к первому кварталу 2020 года. Мы начали тратить в 2 раза больше времени на онлайн-шопинг в мобильных приложениях за последний год. Соответственно, мы в 2 раза меньше коммуницируем с брендами в других точках продаж. 

Главный вопрос — что дальше? Продолжать называть друг друга конкурентами, подглядывать друг у друга новые фичи, повторять их, бороться за лучшую акционную цену, или все-таки попытаться завоевать свое место у клиента в телефоне? Нужно расставлять приоритеты. 

Что такое бизнес-экосистема? 

Недостаточно быть просто интернет-магазином или маркетплейсом. Нужно строить экосистему. Под экосистемой я подразумеваю ряд собственных и партнерских сервисов, которые объединены под единой компанией. 

Именно компанией, потому что брендов в экосистеме может быть много. Важный момент — деньги должны оставаться в этой единой системе, в одной среде, чтобы были возможности эту систему масштабировать и развивать. Цель — удовлетворить как можно больше потребностей в едином месте. И тут я говорю не только про потребность купить товар.  

Приведу пример моей любимой экосистемы — Alibaba Group: 

Тут есть все. От оптовой площадки Alibaba и розничной Aliexpress до сервисов, которые нацелены сугубо на китайский рынок. Тут есть аналог Youtube под названием YouKu, тут есть свой браузер, функциональная оболочка Alibaba Cloud, логистика, фулфилмент, и сервис Big Data, который характерно называется Alimama. 

И это не полное количество брендов, но ключевая идея в том, что Alibaba закрывает весь цикл разных потребностей от разных типов клиентов. Все эти продукты делают возможным прикоснуться к товарам и сервисам Alibaba Group в рамках единой экосистемы. 

Это идеальный пример того, как в современных реалиях нужно строить бизнес. 

Kaspi и Monobank как примеры экосистем 

Но вернемся к Украине. Все вы знаете, что в Украину заходит Kaspi. Все вы знаете, что Kaspi —  это маркетплейс, и возникает мысль: а зачем? Я считаю, что Kaspi — это не маркетплейс, это экосистема. К нам в Украину пришла экосистема, которая помимо продажи товаров, предоставляет еще финансовые услуги. Вопрос не в том, получится у Kaspi что-то в Украине или нет, вопрос в том, что иностранная компания приходит конкурировать с неким набором сервисов, которые могут быть интересны украинскому клиенту. 

Пример Monobank. Яркий представитель экономики впечатлений покупает Expirenza, сервис для работы с ресторанными отзывами. И это путь к сильной экосистеме. Экосистеме впечатлений, куда, вероятно, хочет двигаться Monobank. 

Какую экосистему может создать офлайн-ритейлер? 

Давайте посмотрите на путь продавца: 


Экосистема — это максимально расширенный и дополненный путь, костяк которого вы видите выше. 

Дополните производителя сторонними мерчантами, склад — фулфилментом (за пользование которым вы берете дополнительные деньги), точки продаж — это вообще неоднозначный термин, ведь тут и офлайн, и онлайн-витрина, и приложение, и партнерские точки выдачи, и маркетплейс. Оплата, доставка, постпродажный сервис — все это может включать в себя много разных видов платных продуктов, в зависимости от того, какому участнику они предназначены. 

И когда вы замыкаете всю цепочку, создавая на каждом этапе отдельный продукт, который может работать как сам по себе, так и в рамках общей цепи, у вас выстраивается экосистемная вертикализация бизнеса. Вам не важно, что продавать и по чем. Важно то, что бизнес превращается в некий Business as a service, где есть вся инфраструктура для совершенно разных участников рынка. Которая дает зарабатывать не только вам, но и другим продавцам. 

Ритейл-бизнес должен стать IT-компанией

Все сервисы и продукты нужно между собой связать. Как с точки зрения бренда, так и с точки зрения технологий. 

Когда я говорю про технологии, я не имею в виду, что ваш IT-отдел должен научиться пользоваться новыми инструментами. Я говорю, что весь ваш ритейл должен превратиться в продуктовую IT-компанию. 

И это на любых уровнях. Нельзя быть технологичным в приложении или предиктивном листинге, а потом все профакапить в доставке или на точке самовывоза. Все ваши касания с клиентом должны быть одинаково хороши. Это про подход. 

А если говорить про технологии, то IT в ритейле — это всегда создание платформы. Да, легко создавать экосистему, если твой бизнес изначально продуктовый. Если бизнес начинался с другого, перестроиться сложнее. Но от трансформации, если вы хотите развиваться, никуда не деться, меняться нужно. Я считаю, что трансформация в ритейле — это когда ваш категорийный менеджер, проработавший в компании 10 лет, перестает работать с товарной закупкой по наитию, а с помощью Data Scientist понимает, в какое время и какой ассортимент нужно предоставить покупателю. И работать с ассортиментом нужно в PIM-системе, а не в Excel. 

Ключевая мысль — ритейл должен забыть, что IT-отдел существует как отдельное сервисное подразделение. Все у вас в компании — это IT. Любой бизнес-процесс должен быть построен на IT. Вы должны стать продуктовой компанией в ритейле. 

А что такое продуктовая компания? Это когда все, что вы делаете, проходит по продуктовому циклу: 

У вас есть гипотеза. Вы ее разрабатываете (создаете MVP), после тестируете ее на кластере покупателей или пользователей (в зависимости от того, какую часть экосистемы мы подразумеваем). Затем получаете фидбек. И только после фидбека мы эволюционируем, дорабатываем гипотезу (если она прошла проверку) и снова возвращаемся к началу. 

Хочу затронуть также больную тему дороговизны IT-специалистов. Многие говорят, что айтишники дорогие, и поэтому развиваться тяжело. В этом есть доля правды, но основная проблема в том, что ритейлеры часто не знает, что именно должны разработать для них  программисты. Если у вас идеально прописаны бизнес-процессы, то к разработчикам приходит кристально чистая задача, и не требуется много времени, чтобы ее реализовать. Просто вы должны четко знать, что вы делаете. Это часть процесса. 

У вас ценный опыт. Анализируйте! 

Теперь про данные. Я считаю, что есть две роли, которые с точки зрения зарплат будут стоить в скором времени больших денег и будут очень дефицитными на рынке.

Это Data Scientist и Data Engineer. Эти 2 роли пересекаются на знании статистики, аналитики и программирования. У вас ведь много данных о клиентах? Эти данные нужно использовать. Нужно уметь вычленять необходимую информацию, строить прогнозные модели и Use Cases. 

Для ритейла это важно. И важно то, как вы интегрируете эти роли в свой бизнес. Каким образом вы будете меняться на каждом этапе на пути клиента: 

NPS — ключевая метрика ритейл-экосистемы

Я считаю, что каждый ритейлер должен ввести в свой бизнес ключевую метрику — NPS (индекс потребительской лояльности). Другой метрики у вас быть не может. 

Да, вы скажете, что торговый бизнес должен зарабатывать деньги и продавать товары. Я согласен, но сколько раз вы хотите продать свои товары одному пользователю? В США каждая первая продажа уже убыточна, с точки зрения ROMI (возврата вложенных средств на рекламу данного товара). Это факт. У нас пока еще нет, но все к этому движется. Юнит-экономика каждой продажи все еще плюсовая, но с каждым месяцам показатель падает.

Наша цель — LTV. Клиент должен прийти к вам, затем прийти еще раз, а затем остаться с вами навсегда. А когда клиент с вами останется? Когда с NPS будет все хорошо, когда клиенту будет нравиться соприкасаться с брендом в любых точках контакта, будь-то офлайн-магазин, маркетплейс, или мобильное приложение.


Джек Ма сказал, что нужно забыть о конкурентах и думать о клиенте. Все верно. Поведение клиента меняется каждый день, и если вы поймете, как оно меняется, с вашим бизнесом будет все хорошо. А если не поймете — клиент уйдет. 

Клиенту сегодня нужна экосистема, которая закроет максимум его потребностей. И помните, что с первого раза, скорее всего, не получится. Начинаете тестировать гипотезу, проводите работу над ошибками, создаете руководство по новым процессам, масштабируетесь. Главное принять для себя идею того, что вы хотите менять бизнес согласно современным диджитальным условиям рынка. 

Читайте свежие новости и аналитику о ритейле и интернет-торговле в Украине на нашей странице в Facebook, на нашем канале в Telegram, а также подписывайтесь на нашу еженедельную e-mail рассылку.