«АТБ — конкурент. Но нужно идти по силе, как джедаи». Интервью учредителя VolWest Виктора Корсака

Modern-Expo Group

Компания VolWest Group занимает третье место по количеству магазинов среди продуктовых ритейлеров, работающих в Украине. В прошлом году группа начала обновлять формат «Наш Край» и развивать сеть Spar в Украине. Что это дало компании, какие у ритейлера конкурентные преимущества перед «АТБ-маркет», который активно начал развиваться в западном регионе, в интервью Retailers рассказал учредитель VolWest Group Виктор Корсак

— В VolWest Group входит 19 бизнесов. Какую роль играет розничное направление?

— Ключевую. Продуктовый ритейл занимает больше половины бизнеса группы.

— Что представляет собой розничное направление?

— Это 250 магазинов «Наш Край», из которых 30 наши, а все остальные работают по франчайзингу. Еще около 15 магазинов Spar. В этом году планируем открыть около 80 магазинов и увеличить оборот до 5 млрд грн, в прошлом году он составил 3,5 млрд грн.

Также мы начали развивать магазины по обратному франчайзингу. Мы берем магазины партнера в управление (отвечаем за ассортимент, за формат), а франчайзи отвечает за операционную деятельность. По такой схеме работает уже три магазина «Наш Край», есть магазины Spar, но затрудняюсь назвать их количество.

— В прошлом году вы изменили концепцию магазина, назвав новый формат «Наш Край 3.0». Довольны результатом?

— Обновленные магазины показали хороший результат. В среднем товарооборот в этих торговых точках увеличился на 30%, а EBITDA выросла в два раза. При возврате инвестиций в открытие такого магазина — 1–2 года.

— В своем выступлении на форуме Modern Retail Forum вы говорили, что планируете в течение 3–5 лет войти в тройку или пятерку лидеров продуктовых сетей Украины по обороту. Для этого вы намерены провести слияние с кем-то из игроков. С кем ведете переговоры? Уже есть конкретные договоренности?

— Общаемся с большинством ритейлеров. Больше ничего не могу сказать.

— Насколько я помню, на рынке продуктового ритейла Украины не было слияний. Переговоры шли, но дальше этого никто не продвинулся, по словам экспертов, из-за того, что кто-то из собственников не хотел быть вторым в новой объединенной компании. Какие шансы, что сделка слияния произойдет сейчас?

— Мне лично несложно (быть вторым. — ред.). Меня и 1% в Coca-Cola устроит. Главное — заниматься тем, что ты любишь.

— Вы только консолидацию рассматриваете для увеличения доли на рынке? Планируете продать долю?

— Рассматриваем все варианты. В том числе открытие собственных магазинов, возможно, покупку небольших сетей, развитие прямого и обратного франчайзинга. Сегодня «АТБ-маркет» и Fozzy Group с большим отрывом от остальных игроков занимают примерно по 10% рынка. Они же передавят всех, как тараканов, и больше никого не останется. Чтобы этого не произошло, нам нужно двигаться. Еще есть куда расти. В западном регионе Украины на тысячу жителей приходится 180–200 кв. м магазинов, в Европе — 400–500 кв. м, а в США — 900 кв. м.

— Можно ли сравнивать эти рынки, учитывая различия в покупательной способности?

— Конечно. У нас существенная доля розницы приходится на рынки. Три года назад на них приходилось 50%, а сегодня, может, 40–45%.

— Как повлиял выход «АТБ-маркет» в западный регион?

— До прихода «АТБ» все чувствовали себя комфортно. «АТБ» активизировал все проблемы, которые есть на рынке ритейла в регионе, где мы работаем. Здесь же развивались в основном локальные игроки: мы, «Вопак», «Колибрис», «Рукавичка».

Как только вышел «АТБ», все начали снижать цены. Но нельзя играть в их игру. Нужно идти по силе, как джедаи. Нужно искать свой фактор успеха, то, чего нет у «АТБ».

                            Источник фотографии: biz.censor.net.ua

— Чего у них нет, что есть у вас?

— У «АТБ» нет регионального ассортимента. У нас  через распределительные центры идет всего 60% продукции, у «АТБ» — 90–100%. Мы можем увеличить, изменить региональный ассортимент, они — нет. У нас есть собственное производство, на долю которого приходится 28% в обороте. Также «АТБ» не может предоставить такой fresh, как мы, не может играться с шириной в этой категории.

Мы не ограничены по площади магазинов, так как у нас есть различные форматы площадью от 50 до 3000 кв. м. «АТБ» ищет площади около 800 кв. м.

Помимо этого, традиционные магазины «АТБ-маркет» не прижились в западном регионе. Потому что потребительское поведение в западной части страны не такое, как в других регионах. Как говорится, у нас каждый газда — пан. Население было в Европе и знает, как должен выглядеть магазин.

— Но в Европе развиваются те же Lidl и Aldi.

— Вначале они появились в Германии. Нужно смотреть на историю. Германия пережила две мировые войны. После каждой из них какой-то период в стране была депрессия. Поэтому и появились такие жесткие дискаунтеры. Тот же «Барвинок», который развивался в западной части Украины, попытался работать один в один в формате Biedronka (польская сеть дискаунтеров. — Ред.), и в итоге закрылся.

АТБ позиционирует себя как дискаунтер, но бизнес-модель, то, сколько они тратят на открытие магазина, сама концепция магазина говорят об обратном. Возможно, им не хватает уже того сегмента покупателей, на который они ориентировались, и поэтому они начали меняться.

                                  Источник фотографии: espresso.org.ua

— В прошлом году вы стали франчайзи голландской сети Spar по той же причине — чтобы расширить сегмент покупателей?

— Отчасти. Для развития экономической системы или компании необходимы две вещи. Первая — дефецит ресурсов, и вторая — система должна быть открыта. СССР был закрытой системой, и чем это закончилось? Так и игроки розничного рынка. Мы, как блохи в банке, сидим на украинском рынке и не можем из него выпрыгнуть. Чтобы это сделать, есть два пути. Первый — нанять западного менеджера. Но он стоит дорого, и его опыта хватит на год, ведь мир меняется. Второй путь — присоединиться к большой зарубежной компании.

— Вы и менеджера наняли, и со Spar начали сотрудничать.

— У нас планируется еще одна реинтеграция компании. Но это уже тема для следующего интервью.

— Хорошо. Если говорить о Spar, то, по сути, он конкурент вашим магазинам «Наш Край».

— Мы постарались развести их по сегментам. «Наш Край» работает в ценовом сегменте «средний», «средний минус», а  Spar — «средний», «средний плюс». Работа со Spar нам дает инновации, эффект масштаба, за счет чего товары на наших полках могут быть дешевле, чем в других магазинах.

— Какие инновации будете внедрять в этом году?

— Будем работать с лояльностью клиентов, делать упор на уникальный ассортимент. Если говорить о цифрах, то в этом году мы планируем поставить 50 food to go, стоимость одного составляет 300 000 грн.

— Есть планы по развитию интернет-магазина для увеличения доли онлайн-продаж?

— Сегодня на онлайн-продажи приходится 1,5% оборота. В интернет-магазине можно оформить заказ уже в 18 городах. Планируем до конца года эту цифру довести до 30.

— Ваша сеть в основном представлена в западном и центральном регионах. Планируете выходить в другие регионы?

— До кризиса у нас были магазины в Донецке и Луганске, что-то около 30 торговых точек «Наш Край». Было сложно развиваться, как «АТБ» у нас. Сейчас в Харькове работает наш субфранчайзи, открывает магазины Spar.

 

Автор: Вероника Гаврилюк