Андрей Барашенко, гендиректор MOYO: «Электроника гораздо менее маржинальный продукт, чем одежда»

belretail.by

В конце прошлого года сеть электроники MOYO возглавил Андрей Барашенко, который до этого работал директором Lamoda в Беларуси. В чем основные отличия одежного рынка и рынка электроники, какие задачи поставили собственники MOYO и что уже сделано с момента назначения генеральным директором, Андрей Барашенко рассказал в интервью корреспонденту Retailers

— Как вы оказались в компании MOYO, имея опыт работы только на одежном рынке?

— Мне позвонили знакомые, сказали, что есть вакансия на должность генерального директора MOYO. Предложили связать с человеком, который отвечал за поиск топ-менеджера на данную позицию. Четыре месяца я проходил собеседования, бизнес-кейсы и посещал встречи с собственниками.

Масштаб вызова был для меня основным фактором. Здесь прежде всего конкурентный рынок. Ты оказываешься далеко за зоной комфорта, и потенциал от эффекта твоих действий гораздо больше.

— В чем основные отличия рынка электроники от одежного?

— Разница в том, что в одежде большинство клиентов — женщины, то есть ты пытаешься понять, как удовлетворить женщину, а с электроникой ты пытаешься понять, как удовлетворить мужчину. Есть разница в частоте покупки. Если говорить об одежде, то человек в среднем покупает одежду от 4 до 6 раз в год, а электронику — 1–2 раза. Большая ставка делается на меньшую частоту покупок и извлечение большей выгоды из этого контакта.

На бизнесе модели сильно сказывается маржинальность сегмента. Одежда — это высокомаржинальный продукт, а электроника — гораздо менее маржинальный. Маржинальность сильно влияет на бизнес-модель, а именно на уровень сервиса, который возможно предоставить клиенту.

— Когда вы пришли в MOYO, какими были ваши первые три решения в компании в глобальном плане?

— Основное решение — это курс на улучшение сервиса. Еще одно — большая ставка на оцифровку бизнеса, на IT-инфраструктуру. В наше время сервис невозможно без этого построить. И также ставка на digital-предложение.

За достаточно сжатые сроки мы сделали правильный шаг в улучшении уровня сервисов call-центра. Мы усилили digital-команду, наняли новых руководителей и специалистов. Мы практически создали онлайн-маркетинг с нуля. Я за принцип, чтобы компания строилась из большого набора небольших команд, что дает определенную гибкость и возможность быстро переваривать изменения, реагировать на макроэкономический контекст.

— Какие вы выделяете сильные и слабые стороны MOYO в таком бизнес-поле? И что бы вы хотели изменить в первую очередь?

— Одна из сильных сторон MOYO — это лояльная база клиентов. Несмотря на колебания рынка и макроэкономические факторы, на которые мы не влияем, у нас все равно остается достаточно лояльная аудитория, которая продолжает покупать наши товары.

Основной вопрос в обслуживании клиентов заключается в том, как сделать так, чтобы покупка электроники доставляла эмоцию. Если мы не говорим о таких личных вещах, как смартфон, потребительская электроника редко ассоциируется с эмоцией. Наша задача сделать так, чтобы человек получал положительные эмоции вне зависимости от того, что он покупает — проводок для мобильного или холодильник. И сложность в том, что большинство наших клиентов — мужчины. Они не всегда эмоциональные, поэтому вызов большой.

— Как вы будете доставлять эту эмоцию? Планируете переделать пространство магазинов — как, к примеру, в Apple?

— Нам нужно найти правильный формат. Мы не хотим гнаться за конкурентами, пытаться стать такими же. Задача стоит по-другому: найти свое уникальное ценностное предложение для клиента и, сделав радикальную трансформацию, не потерять лояльную базу клиентов. Мы ищем свой путь и модель. Мы хотим иметь самый высокий показатель NPS (индекс лояльности) на рынке.

— Как можно в сфере продажи потребительской электроники доставлять эмоцию?

— Прежде всего превосходя ожидания потребителя. Это сумма большого количества маленьких слагаемых. Нужно превосходить ожидания во всем. Если у вас супердружелюбные продавцы, но постоянно обшарпанная мебель в магазине, то не получится.

Для кого-то wow-фактор — это то, что человек купил смартфон, а в итоге получил больше знаний о его функциях, для других это удовлетворение потребности здесь и сейчас (когда доставка через час, а не через день).  

Хорошая фраза, которая резюмирует суть ритейла, — value for money. Все хотят получать ценность за адекватные деньги. Вопрос в том, как сделать так, чтобы ценность была больше, чем те деньги, которые платит клиент.

 

Источник фото: www.facebook.com/pg/moyoua

— В каких сферах вы будете совершенствовать MOYO, чтобы увеличить wow-эффект?

— Мы планируем улучшать качество магазинов. Это и дизайн, и то, как все представлено, и то, как ведут себя продавцы. Плотно планируем работать над клиентским сервисом, call-центром, доставкой. Собираемся делать рывки в том, что происходит с клиентом после покупки. Тут и кроется секрет между хорошим и плохим опытом покупки. Иногда складывается так, что ритейлер забывает о клиенте, когда задача покупки выполнена. Это утопический подход и бизнес по принципу one night stand (на одну ночь). Мы, скорее, ориентируемся на то, чтобы строить долгосрочные отношения с клиентами. Без правильной постподдержки этого достичь невозможно.

— Как это делать?

— Принцип простой и кроется в нескольких плоскостях. Первая плоскость — когда у клиента что-то происходит. После покупки компания поможет решить проблему с девайсом, если проблема с производителем. Вторая плоскость — когда ты образовываешь клиента. Есть клиенты, которые покупают гаджеты, не осознавая их полного функционала.

— Подход непрерывного сервиса — это и об омниканальности. Как будете ее развивать?

— Мне кажется, некорректно разделять офлайн и онлайн. У нас есть потребитель, который приходит в MOYO, и у него есть возможность выбрать, какой канал ему подходит. Нам важно, какой функционал получает потребитель, гуляя со своим смартфоном по магазину. Мы запустили Android-приложение год назад, а IOS-приложение пока в полной мере не запустилось.

— У вас есть статистика количества пользователей из онлайна?

— Не буду вводить в заблуждение. У нас онлайн-канал занимает в 2–3 раза большую долю в бизнесе, нежели у наших конкурентов (Comfy, «Эльдорадо»).

— Видите ли смысл в работниках в магазине?

— В потребительской электронике у клиента больше, чем в других сегментах, есть потребность в консультациях. Я не вижу утопического будущего. Несмотря на большое проникновение e-commerce и потребительской электроники, которая в нем остается самым большим сегментом во всем мире, все равно все не начали заказывать смартфоны и холодильники онлайн. Мы не видим, чтобы доля e-commerce в сегменте хотя бы приближалась к 50%.

Одно дело, когда потребитель покупает что-то стоимостью 20–30 долларов, другое — когда покупка в несколько тысяч долларов. Степень важности выше, и люди чувствуют себя комфортнее, когда могут поговорить с живым человеком и расспросить о деталях.

— Во сколько вы оцениваете рынок потребительской электроники?

— Очень сложно оценивать. До сих пор, к сожалению, часть рынка является неофициальной. Рынок, на долю в котором мы целимся, составляет несколько миллиардов долларов в год.

— Какие цели на 2018 год вас больше всего вдохновляют?

— Увеличить показатель NPS до 80% и найти правильный формат для потребителей. Для этого мы смотрим на западные рынки, на тенденции в предпочтениях потребителей и в ритейле.

 

Автор: Валерия Дорош