Как Владислав Чечеткин создавал «Розетку»

forbes.net.ua

«Не могу простить государству 2012‑й», — даже сейчас, спустя три года, Владиславу Чечеткину сложно сдерживать эмоции. Холодный апрельский день 2012‑го запомнился не только ему, но и всем сотрудникам «Розетки», которые тогда оказались в офисе компании. В полдень 19 апреля в помещение интернет‑магазина на Подоле в Киеве ворвались несколько человек, которые представились налоговиками. Дальше ситуация развивалась по стандартному для таких случаев сценарию: заблокировав вход, непрошеные гости потребовали, чтобы все, кто находился в помещении, отключили телефоны. В офисе начался обыск, визитеры рылись в документах. Работникам было велено оставаться на своих местах — даже на то, чтобы отлучиться в туалет, требовалось разрешение проверяющих

Основанием для обыска стало уголовное дело, открытое двумя днями ранее. Руководители «Розетки» обвинялись в уклонении от уплаты налогов на сумму 7,3 млн гривен. Апрельский «вежливый визит» завершился сравнительно быстро, но, как оказалось, он был только началом. Основная волна изнурительных обысков пришлась на лето 2012‑го. Компанию лихорадило в течение месяца, ее бизнес почти остановился.

Тогда проблемы с налоговой смогли решить: «Розетка» заплатила большую часть суммы (примерно 6 млн гривен), которую от нее требовали налоговики. Позже компания выиграла все суды, а ее владелец вернул эти деньги, уплатив меньше налогов за последующие периоды.

Сегодня «Розетка» — крупнейший в Украине онлайн‑магазин. В 2014‑м, по подсчетам Forbes, компания получила выручку 4,66 млрд гривен. В сегменте «электроника и бытовая техника в Уанете», который Украинская ассоциация директ маркетинга (УАДМ) оценивает в $750 млн, доля «Розетки» составляет около 40%. Это почти в четыре раза больше, чем у ближайшего конкурента, компании «Алло», не говоря уже о других соперниках. С 2012 года отношения с фискальными органами у «Розетки» развиваются сравнительно гладко. Но когда речь заходит о финансовых показателях компании, Чечеткин становится крайне неудобным собеседником. Владельцу «Розетки» не хочется неосторожным словом подвергать риску дело, которому он отдал 10 лет жизни.

Владислав — третий, младший ребенок в семье, в детстве мечтал стать ветеринарным врачом. Одно из детских воспоминаний мальчика — разговоры на тему коммерции, которые часто вел отец. Чечеткин до сих пор помнит, как тот оспаривал бытовавшее в те годы мнение о том, что производить куда почетнее, чем торговать на рынке. «Отцу было что на это ответить. Он говорил: выпускать можно разные товары, и это хорошо. Но попробуй продай все, что произвел. Это повлияло на мой выбор профессии», — рассказывает бизнесмен.

Впрочем, коммерцией будущий основатель «Розетки» занялся не сразу. После школы он решил поработать курьером — устроился в компанию Pony Express. Работа была несложной и приносила легкие деньги, однако особых перспектив не сулила. Через год Чечеткин взялся за учебу. В 1996 году он стал студентом столичного Европейского университета — решил осваивать специальность «экономика предприятия». Вуз выбирал самостоятельно. Обучение было платным, семестр стоил недешево — $400. В отличие от старших товарищей, которые во время сессий давали преподавателям взятки, Чечеткин принципиально не покупал оценки за зачеты и экзамены.

Практически одновременно с поступлением в вуз Владислав нашел первую серьезную работу. Он устроился к старшему брату Игорю в SkyLine — дистрибьюторскую компанию, торговавшую компьютерами и оргтехникой. Первое время зарабатывал $50 в месяц. Через два года зарплаты уже хватало на то, чтобы самостоятельно оплачивать обучение. Университет закончил с красным дипломом.

Поначалу на новой работе Чечеткин был «на подхвате», но со временем стал продавать компьютеры и периферийное оборудование крупным заказчикам. Бывшие коллеги Владислава отмечают, что молодой менеджер отличался тем, что обладал крепкой коммерческой жилкой. «Такое ощущение, что он торговал с рождения», — вспоминает Алена Еременко, которая в то время занимала пост директора SkyLine по развитию, а ныне владеет интернет‑магазином «Толстосум». Например, SkyLine долго не могла договориться о партнерстве с компанией «Эльдорадо», но в конце концов стала первым поставщиком персональных компьютеров в ее розничную сеть. По словам Еременко, Чечеткин взял измором: долго и настойчиво обхаживал представителей сети и не отчаивался, если получал очередной отказ. «Из тех, с кем приходилось работать, только у Славы я подметил наиболее цельное понимание того, как должны строиться рабочие процессы, что должно получиться в итоге и какие узловые точки нужно контролировать», — вспоминает Денис Голубов, возглавлявший в SkyLine отдел по продажам компьютеров в розничные сети.

Продвигаясь по карьерной лестнице, Чечеткин оставался скромным и общительным. «Если требовалось разгружать фуру, Влад, засучив рукава, впрягался в работу наравне со всеми», — рассказывает Голубов.

В SkyLine Чечеткин оброс полезными связями, завел знакомства с крупными дистрибьюторами. Со многими из них бизнесмен станет сотрудничать позже, когда стартует «Розетка». Там же, в SkyLine, он познакомился с будущей супругой Ириной. В конце 1990‑х она отвечала в компании за направления бытовой техники и логистики.

Интернет‑торговлей Чечеткину хотелось заняться еще в компании брата, но его идею не поддержали, а собственный бизнес Владислав организовать не пытался. На том, чтобы открыть свое дело, настояла жена. «После декрета супруга заявила, что больше не станет ни на кого работать. Она требовала создать собственный бизнес», — вспоминает предприниматель.

Появлению «Розетки» предшествовал почти год кропотливой работы. Поначалу делами интернет‑старт­а­па заведовала Ирина. «Всю реальную работу выполняла жена, я только занимался маркетинговой частью», — скромничает Чечеткин. С утра до вечера он трудился в SkyLine. А вернувшись домой, до поздней ночи просиживал за компьютером, наполняя веб‑сайт своего детища. «Супруга Славы запомнилась мне сильными организаторскими способностями», — отмечает Игорь Чечеткин. Еще в SkyLine Ирина действовала по принципу «работаем до тех пор, пока все не сделаем», вспоминает он.

В стартап супруги вложили $250 000 собственных денег. Эту сумму семья бизнесмена скопила за девять лет работы. «К деньгам относились экономно, на дорогие машины не тратились», — уверяет Чечеткин.

Стартом проекта «Розетка» принято считать лето 2005‑го, тогда интернет‑магазин продал свой первый товар — мобильный телефон. А уже осенью того же года супруга перестала справляться сама. Тот период совпал с непростыми временами в компании, где трудился Чечеткин. Вдобавок у Владислава разошлись взгляды с руководством SkyLine относительно идеи с онлайн‑­подразделением. «Мне не разрешили создать интернет‑­магазин, сказали не придумывать и заниматься тем, чем занимался ранее», — вспоминает Чечеткин.

SkyLine работала только в B2B‑cегменте — продавала товар реселлерам. Чечеткин‑младший хотел работать еще и с конечными потребителями. «Мы тогда придерживались другой стратегии: были сосредоточены на объемах. На наших продуктах трудно было построить интернет‑­магазин. Но даже если бы мы на это пошли, пришлось бы полностью перестраивать бизнес‑модель, а объем продаж в B2C‑сегменте был бы несоизмерим с затратами на поддержание такого бизнеса», — поясняет Игорь Чечеткин.

Ситуация подталкивала приять сложное решение: нужно было уходить из SkyLine и полностью переключаться на «Розетку». Но это означало кардинальные перемены в жизни и карьере. Чечеткин колебался. Развивать что‑то свое — прекрасная идея, но его смущали организационные сложности. «Я боялся, что некому будет заниматься рутиной», — признается бизнесмен. С одной стороны, ему сложно было смириться с мыслью, что придется взвалить на себя огромный груз ответственности. С другой — отступать было некуда. Разногласия на работе только ускорили процесс. В октябре 2005 года Чечеткин покинул SkyLine.

Предприниматель начал работать в небольшой комнате у себя дома. Позже арендовал помещение попросторнее. Тогда же в компании появились продавцы. А через полтора года после запуска проекта владелец «Розетки» купил подвал на Подоле. Так у будущего украинского лидера онлайн‑продаж появился первый собственный офис.

«Розетка» вышла на рынок, где уже давно торговали десятки схожих площадок. Лидерами тогда считались «Мобитрейд», Matrix и Fotos.ua, довольно динамично развивался Sokol.ua Евгения Сокольникова. Но молодой компании удавалось успешно теснить соперников. Основатель «Розетки» говорит, что не придумывал каких­-то особых хитростей, просто повторял шаги конкурентов. «Возможно, «Розетка» лучше выполняла свои обещания перед клиентами. Как только у нас появился съемный офис, мы выделили комнату под выставку товаров. Она стала точкой контакта с клиентом, — поясняет Чечеткин. — Мы всеми силами доказывали покупателям, что «Розетка» реальна, а не виртуальна».

Брат Владислава Игорь считает, что дело не только в этом. Уникальность бизнес‑модели «Розетки» в том, что компания смогла первой создать у себя склад с самыми ходовыми продуктами и быстро доставлять их клиентам. Другие, получив заказ, бежали к дистрибьютору выкупать товар, чтобы перепродать его конечному покупателю, рассказывает Чечеткин‑старший: «Мало кто работал по той же схеме, что и «Розетка», а если и работал, то не так системно».

Другим отличием от конкурентов стал упор на качество обслуживания. Те, кто пользовался услугами украинских интернет-магазинов в середине 2000‑х, помнят, что процесс покупки товара в них был, мягко говоря, малоприятным занятием. Менеджеры сутками игнорировали заявки, оставленные на сайте, могли не подходить к телефонам, а доставка растягивалась на дни, а то и недели. Чечеткин же с самого начала внушал сотрудникам, что клиент всегда прав. «Если мы ошибались в описании товара и клиент решал его вернуть даже позже положенных по закону сроков, потому что получил не то, что мы обещали, мы этот товар принимали. Если покупатель заказывал доставку самой дешевой вещи в другой конец города — мы доставляли. Теряли на этом деньги, но доставляли, потому что обещали», — вспоминает Чечеткин. Даже если кто‑то из менеджеров ошибался и забывал добавить ноль к цене товара на сайте, «Розетка» продавала его в 10 раз дешевле — себе в убыток.

Серьезным подспорьем для молодой компании стала поддержка партнеров‑дистрибьюторов, предоставлявших товарные кредиты и другие формы отсрочки платежей. Одним из первых крупных поставщиков «Розетки» стала DataLux, входившая тогда в число лидеров украинского рынка IT‑дистрибуции. «Нам было интересно сотрудничать: бизнес Чечеткина развивался очень быстро», — рассказывает Игорь Волынский, бывший директор по маркетингу DataLux, а ныне руководитель сервисного центра F1Center. Свой вклад в пополнение ассортимента «Розетки» внесла и SkyLine, которая быстро превратилась в лояльного поставщика.

В 2006–2007 годах подавляющую часть заработанных денег Чечеткин реинвестировал в собственный бизнес. «Около 90% прибыли мы вкладывали в развитие, 10% проедали», — рассказывает он. К 2008‑му «Розетка» разрослась настолько, что в офисе на Подоле уже не помещалась. В начале года Чечеткин задумал расширяться. Тут‑то и случилась первая крупная неприятность, которая стала для предпринимателя хорошим уроком. Владислав договорился о покупке помещения с небольшим складом. Заключив предварительное соглашение и внеся задаток $300 000, Чечеткин начал ремонт. Но за пару месяцев до того, как «Розетка» должна была въехать в новый офис, владелец вдруг отказался его продавать. Тогда Чечеткин решил арендовать это помещение. Стороны обменялись расписками: за хозяином офиса значился долг на сумму задатка, а за Чечеткиным — оплата аренды из внесенного задатка по фиксированной ставке в валюте. Проблема вроде бы решилась. Но арендодатель отказался понижать арендную плату, когда на рынке уже вовсю сбрасывали цены. Затем, когда «Розетка» решила переехать в другой офис, хозяин помещения выдвинул требование компенсировать ему те самые $300 000 якобы за недоплату по аренде. Наличие расписок арендодатель отрицал. «Розетка» нашла юридическую зацепку, благодаря которой удалось не платить несправедливо затребованную сумму. Но, по словам Чечеткина, эта история сделала его более осмотрительным.

Серьезной проверкой на прочность для бизнеса «Розетки» стал экономический кризис, разразившийся в конце 2008‑го. Всего за месяц, в октябре, продажи онлайн‑магазина просели на 37%. На рынке царила паника: потребители отказывались покупать товар. У одних магазинов объемы сбыта резко упали, другие и вовсе прекратили работу. Кризис сильно подкосил реселлерские компании, которым дистрибьюторы давали длинные товарные кредиты.

«Дистрибьюторы в большинстве случаев не могли нести бремя долгов. Некоторые торговцы обреченно твердили: «Нечем отдавать за товар, идем ко дну», — вспоминает Волынский. Бизнес нескольких дистрибьюторов, когда‑то казавшихся непотопляемыми, рассыпался как карточный домик. Паниковали вендоры – западные производители, торговавшие в Украине по стандартной двухуровневой модели «дистрибьютор — реселлер». «Розетке» было непросто, как и всем. Компания поставила на карту почти все, что имела. Пока другие прятали деньги под подушку, Чечеткин тратил.

«Никто не знал, что делать. Мы рыскали по рынку в поисках выгодных ценовых предложений. Понимали, что низкая цена нас спасет, и мы можем ее предложить конечному потребителю, — вспоминает Чечеткин. — Покупали товар довольно большими партиями, быстро продавали и покупали снова». Другие компании экономили, как могли, сокращали штат. «Розетка» никого не уволила: тогда у онлайн‑продавца уже трудились около 300 человек.

В какой‑то момент напряжение спало. Оценив ситуацию, вендоры стали помогать дистрибьюторам: предлагали рибейты (один из видов дисконта при закупке товаров крупными партиями) и другие формы компенсаций. Это помогло запустить канал продаж.

В марте 2009‑го в компании Чечеткина случилось важное событие: «Розетка» стала первым в стране интернет‑магазином, который начал рекламироваться на телевидении. Долларовые цены на телерекламу снизились, и бизнесмен воспользовался этим сполна. «На рынке ТВ‑рекламы пошли разговоры: мол, надо срочно поднимать цену — дожились, на экранах появился непрофильный рекламодатель», — улыбается Чечеткин. Так или иначе, бизнес «Розетки» от продвижения на телевидении только выиграл.

Уже через год, в 2010‑м, «Розетка» ввела в свой ассортимент первые товары, выходившие за рамки сегмента потребительской электроники и бытовой техники. Чечеткин не скрывает, что подсмотрел эту идею у Amazon, хотя и раньше понимал, что продажи многих товаров перейдут в онлайн. «И вот наконец настало удачное время», — констатирует бизнесмен, добавляя при этом, что решение расширить ассортимент далось ему нелегко. В «Розетке» появились узкоспециализированные продукты. Так, компания начала продавать спортивное и туристическое снаряжение, осваивала рынок детской одежды и игрушек. Новые бренды, непрофильные товары — выводить все это на рынок было непросто, зато и маржа на такие продукты была выше, чем на потребительскую электронику и бытовую технику. Время показало, что риск оправдался. По словам президента УАДМ Валентина Калашника, маржинальность на рынке электронной коммерции зависит от категорий товара и рыночных сегментов. Так, в сегменте электроники и бытовой техники маржа составляет 10–15%, книг — 30–50%, а в сегментах одежды и обуви, товаров для детей, косметики и парфюмерии — 50–200%.

К 2012‑му в «Розетке» работали уже 1000 человек, а ее ассортимент насчитывал 200 000 товарных позиций. Через сайт rozetka.ua продавались товары, которые предлагала не только сама компания, но и еще два десятка фирм, с которыми она заключила партнерские соглашения. Казалось бы, нелегкие кризисные времена остались позади, но тут начались летние обыски налоговиков, продлившиеся 31 день. Жалобы Чечеткина в различные инстанции оставались без ответа, и «доброжелатели» предлагали ему продать компанию почти даром. Этот период бизнесмен сравнивает с первыми годами независимости Украины, когда приходилось либо платить дань рэкетирам, либо пытаться отстоять свои интересы силой. «Ситуация была безвыходной: у нас вымогали деньги под предлогом лишения бизнеса», — вспоминает Чечеткин.

В конце концов он согласился оплатить выставленный налоговый долг. Позднее ему удастся доказать в суде, что претензии фискалов необоснованны. Но у «налогового кризиса» оказалось одно неприятное последствие — он спугнул инвестора «Розетки». Инвестиционное предложение было практически согласовано. Речь шла о сотнях миллионов долларов от крупного международного фонда, который Чечеткин предпочитает не называть. Сегодня бизнесмен не особо сожалеет по поводу сорвавшейся сделки: «Бизнес мы создавали под себя. Есть надежда, что мы будем еще долго и неплохо работать», — говорит предприниматель, не исключая при этом, что когда‑нибудь, возможно, продаст компанию, если поступит заманчивое предложение.

Начав бизнес в одной из комнат собственной квартиры, Чечеткин превратил «Розетку» в крупнейшее предприятие украинской онлайн‑торговли. Компания владеет несколькими офисами с торговыми залами и складами общей площадью свыше 20 000 кв. м, а штат сотрудников перевалил за 2 000 человек. «Розетка» стала по сути онлайн‑гипермаркетом, где помимо электроники уже давно торгуют массой других товаров, от обуви до железнодорожных билетов. В ассортименте — более 1 млн наименований, и их количество продолжает расти. По словам Чечеткина, в общей сложности «непрофильные» товары приносят его бизнесу половину доходов.

Нынешний экономический спад «Розетка» переживает легче, чем события 2008–2009 годов. «У нас есть опыт, в схожей ситуации мы уже оказывались. Сейчас компании проще справляться с кризисом», — отмечает бизнесмен.

В 2014‑м, когда началась резкая девальвация гривны, традиционные розничные сети, опираясь на поддержку партнеров, торговали едва ли не по бросовым ценам. Многие из них неплохо заработали: успев запастись продукцией по курсу 12 гривен за доллар, они продавали ее, когда тот уже переваливал за 20.

Активность конкурентов поставила «Розетку» в непростую ситуацию, но Чечеткин решил выждать. К тому моменту, когда гривна укрепилась на отметке 24, розничные сети уже успели пополнить склады товаром по курсу 32 гривны за доллар. «Они сидели на мели, а мы продавали», — улыбается Чечеткин.

Привлекательность бизнеса «Розетки» оценила инвест­компания Horizon Capital. В июле 2015 года она приобрела долю в «Розетке». Сумма сделки не разглашается. Известно лишь, что она финансировалась через фонд Emerging Europe Growth Fund II, который обычно выделяет на одну сделку не более $40 млн. По данным экспертов, опрошенных Forbes в июле 2015-го, «Розетка» тогда стоила $500–900 млн.

Переговоры с Horizon Capital начались еще несколько лет назад, но стороны смогли договориться только этим летом. Партнеры бизнесмена говорят, что тот сам вникал во все детали и старался обходиться без помощи консультантов.

Полученные деньги Чечеткин намерен вложить в развитие компании. Это лучший способ защититься от конкуренции, считает он. Даже сейчас, когда никто из соперников не способен тягаться с «Розеткой» масштабами бизнеса, ее владелец опасается утратить позиции лидера. Конкуренты не дремлют. «Многие нас боятся и делают что угодно, чтобы мы перестали быть теми, кто мы сейчас», — рассказывает Чечеткин, добавляя, что при прочих равных, если в другом интернет‑магазине товар дешевле, чем в «Розетке», то он явно сомнительного происхождения. В компании никогда не торговали фальсификатом, уверяет Чечеткин.

И на начальном этапе бизнеса, и сейчас «Розетка» работает только с дистрибьюторами, которые сами занимаются импортом товара. Напрямую из‑за рубежа компания продукцию не ввозит – импорт слишком часто ассоциируется с коррупцией, говорит Чечеткин. Впрочем, сейчас импортные операции обеляются, и в компании не исключают, что в какой‑то момент самостоятельно смогут ввозить отдельные товарные группы. Но на протяжении всего времени существования бизнеса «Розетки», по словам Чечеткина, компания имела прямой контакт с вендорами по вопросам сервиса, маркетинга и информационной поддержки.

Сегодня львиную долю работы по оперативному управлению «Розеткой» взяли на себя ее топ‑менеджеры, а Чечеткин в большей степени сосредоточился на принятии стратегических решений. «Конечно, грузить и разво­зить коробки мне бы сейчас не хотелось. Но если придется, буду делать и это, — говорит бизнесмен. — Я не допущу, чтобы мои дети отказывали себе в важном или не получили образования только потому, что мне нечем за него заплатить».

Мы беседуем с хозяином «Розетки» в одном из киевских ресторанов. На нем — клетчатая рубаха, темные мокасины и синие джинсы. Внешне 37‑летний Чечеткин не вписывается в образ типичного украинского бизнесмена, многие из которых не прочь подчеркнуть статус дорогой одеждой или аксессуарами. Иногда скромность Чечеткина может сыграть с его собеседниками злую шутку. Например, однажды, возвращаясь из командировки, бизнесмен встретился с владельцем сети мобильной связи, которую думал привлечь к сотрудничеству после запуска «Розетки». Потенциальные партнеры обменялись визитками. Чечеткин протянул самый обычный картонный прямоугольник с логотипом компании и должностью «менеджер». Владелец сети дал свою — напечатанную на дорогой бумаге с золотыми вензелями. Коротко поговорив, предприниматели расстались, и Чечеткин нашел свою визитку небрежно брошенной на столе: видимо, собеседник счел его «несолидным».

«Розетка» постоянно стремится осваивать новые ниши. Делясь планами, Чечеткин рассказывает, что компания строит новый склад на Окружной дороге в Киеве, площадь только первой очереди которого составляет порядка 30 000 кв. м. Благодаря ему «Розетка» увеличит складские мощности более чем в два раза. «У нас большие планы по расширению ассортимента, а под него нужно строить инфраструктуру, — рассказывает бизнесмен. — Посмотрим, что из этого получится».

Источник: forbes.net.ua