“Бизнес развивают требовательные клиенты и кризисы”, – Игорь Гут, DYB для zoom-интервью

29.04.2020
955

 

 

Во время карантина рынок меняется на глазах. Издатель Retailers.ua Юлия Белинская проводит серию видео и звуковых подкастов с первыми лицами бизнеса из сферы розничной и интернет-торговли, предпринимателями и экспертам. Запись проходит  при помощи приложения Zoom.


Гостем этого выпуска Zoom-интервью стал Игорь Гут, сооснователь шведско-украинского проекта DYB | Develop Your Business, который развивает компании, создавая для них борды и обучая владельцев и топ-менеджмент. В интервью он поднял следующие темы:

  •  основные отличия нынешнего кризиса от предыдущих – это страх и неравные условия игры;

  • требовательные клиенты и кризисы – это два фактора, которые развивают бизнес; 

  • сильные компании нарастят свой технологический отрыв во время карантина и слабым будет еще сложнее с ними конкурировать; 

  • потребительские привычки не меняются за несколько месяцев, поэтому не стоит всерьез воспринимать заявления, что “мир навсегда изменился”;

  •  кому уже сейчас стоит задуматься об абсолютно новом бизнесе; 

  • собственникам бизнеса не стоит нырять в операционку с головой и заниматься стратегией, чтобы не потерять ориентиры.

Мы приводим расшифровку Zoom-интервью. Посмотреть его можно на нашем Youtube-канале.



– Всем привет! Это Zoom-интервью, и я – его ведущая Юлия Белинская, издатель retailers.ua. Сегодня у меня в гостях Игорь Гут. Он – сооснователь шведско-украинского проекта Develop Your Business, сокращенно – DYB. Игоря я знаю уже довольно давно, примерно лет 7-8, еще со времен своей работы журналистом в Forbes. У него больше 20 лет опыта в ритейле. Сейчас его бизнес помогает украинскому бизнесу расти. У Игоря есть собственная школа и авторский курс, а также услуги борда советников, которые готовят компании к тому, чтобы они двигались дальше и создавали наблюдательный совет. Это я веду к тому, что Игорь очень хорошо знает украинский бизнес изнутри. Многие у него учились, со многими он работает как советник. И поэтому я считаю Игоря очень классным экспертом и большим специалистом на украинском рынке и не только. Шведский проект кооперируется с украинским бизнесом и обменивается опытом и знаниями. Поэтому я решила пригласить Игоря  – чтобы рассказать, в каком состоянии оказался украинский бизнес и о стратегиях поведения. Игорь, спасибо вам, что согласились поговорить для моего канала.

–  После того представления – спасибо вам, конечно. 

– Хорошо. Первый мой вопрос – чем это кризис отличается от других? Мы знаем, что кризисы случаются регулярно, взлеты и падения случаются часто и регулярно. Сейчас у нас карантин, это мировой карантин, а не сугубо украинский кризис, как у нас уже случалось. Какие проблемы можно выделить уже сейчас?

– У этого кризиса два принципиальных отличия. Присутствует большой страх за свою жизнь, которого не бывает в экономических кризисах, которые мы переживали. Мы – уже достаточно опытная страна. Страх перед вирусом, усиленный СМИ, – это то, что его сильно отличает. Почему этот фактор решающий? Он бьет по лидерам, многие лидеры упали в депрессию. А лидерство – одна из ключевых вещей, чтобы выйти из кризиса и справиться с ним. Потому этот страх имеет огромное значение.  Мы увидели страх у высшего руководства страны, сейчас он переместился к среднему классу. В мае мы увидим, когда страх овладеет массами, если люди будут боятся выходить на работу. Страх потихоньку опускается вниз. И я считаю, что его самый большой удар – по лидерству, и очень многие [бизнесы] не выживут, находясь в постоянном страхе. Второе его отличие очень неприятное. Мы впервые столкнулись с вмешательством административных мер в конкуренцию. Мы только встали на ноги, появились первые признаки конкуренции, и тут вмешиваются административные методы правительства – кому работать, кому не работать. Я здесь не могу осуждать правительство, карантин делают во всем мире. Но то, как его делают в Украине – одним нельзя, вторым можна, одним – война, вторым – мать родная. Я не могу сказать, что это справедливое решение. Есть компании, которые по каким-то решениям работают, другие – нет. Но опять-таки, рассуждать легко, что его можно было бы сделать более справедливым. 

 – Но давайте исходить из объективной реальности, есть обстоятельства, на которые не все могут повлиять.

– Да, это обстоятельства. У всех бизнес очень разный. И вы знаете, я выделяю пять таких ситуаций. 

 – Давайте обсудим, в каких ситуациях оказался бизнес. Я читаю блог Игоря, его колонку, и вам рекомендую. Итак, выделяем пять ситуаций, в которых оказался бизнес. Это небольшое падение продаж  –10-15%. 

– Юля, извините. Начать нужно с тех компаний, которым стало лучше.

– Да, есть компании, которым стало лучше и продажи у них выросли. Но вопрос в том, временно или навсегда. Это те компании, у которых сейчас растут продажи, и это небольшой сегмент экономики, но он есть. Есть компании, которые потеряли незначительный доход. Это компании, которые потеряли существенно  – 50-60% бизнеса. Но [эта группа] не такая драматическая, когда речь идет о компаниях, которые потеряли до 100% дохода. Когда закрыли, но ничего взамен не получили. Например, рестораны закрыли – и взамен ничего не получили. Но есть рестораны, которые наладили доставку и смогли сохранить 10-35% своего дохода. Есть и компании, спрос у которых быстро не вырастет сразу после окончания карантина и открытия. Мы полагаем, что если сразу открыть рестораны и магазины, то люди начнут возвращаться, есть отложенный спрос. Но есть туристические агентства, авиакомпании, им нужно планировать еще дальше. Мы хотели с Игорем смоделировать, что бизнесу делать в той ситуации, в которой он оказался. И начнем со счастливчиков, которые не могут справиться с растущим спросом. Например, коммерческий директор Zakaz.ua сказал, что число запросов в Google по фразе "Доставка продуктов" вырос на 400% за неделю. И он говорит, что  бизнес масштабироваться в таких объемах не может. Игорь, что вы порекомендуете таким компании?

– Вы назвали пять групп, сейчас я бы их немного подправил. Я бы эти пять групп упаковал в три. Я начну с того, что самая сложная группа находится посредине – те, у кого спрос упал спрос на 50-60%. Закрыться жаль, а работать дорого. И это действительно самая сложная группа. Тебе жаль резать косты, тебе сложно объяснить поставщикам, ты стоишь или работаешь.  Затраты остались, но продаж нет, выручка упала. Вы задали вопрос по первой группе – те, у кого ситуация улучшилась. Это три подгруппы. Те, у которых ситуация улучшилась в основном бизнесе внутри группы, это – действительно счастливчики. Есть те, у кого улучшилась только в отдельных направлениях. Есть, например, 3 направления – мультиканальность, и в одном из каналов ситуация улучшилась.  Теперь следующая группа – это долгосрочные счастливчики. Когда у меня спрашивают, кто выигрывает во время кризиса, отвечаю, что выигрывают те, кто хорошо к нему готовы. И как бы это не звучало удивительно, к кризису можно подготовиться. И этот кризис пришел, как снег зимой для наших коммунальщиков. На самом деле, кризисы приходят регулярно и бывают. И  мы говорили последние 5-10 лет, что мы – неэффективная экономика, не технологичная. Но мы, украинцы, такие, поговорили и забыли. Но есть компании на рынке, которые это понимали и вошли в кризис подготовленными. И вот степень подготовки и факторы, которые влияли на подготовку, разные. Если мы говорим о счастливчиках, то есть такой эффект – технологический рычаг. В финансах есть эффект финансового рычага, когда вы привлекаете заемные средства для быстрого масштабирования. А технологический рычаг означает, что компании технологически лучше готовы, чем их конкуренты. Поэтому выиграли в первую очередь, те, кто были технологически готовы. 

– Расскажите, что вы подразумеваете под понятием “технологически готовы”?

 – Например, насколько ваш сайт был клиентоориентированным. Насколько интерфейс был удобен, чтобы люди захотели покупать.

– Был ли он у вообще...

– Да. Я могу привести пример, что люди за 3-4 дня слепили сайты, хотя и не идеально, но хотя бы как-то заработали. Конечно, было бы хорошо, чтобы заранее об этом позаботились. Второе – это логистика. Технологичность – это не только технологии, но и люди, и умение быстро наладить бизнес-процессы. Это человек, который приезжает к нам домой, как он выглядит, как он ведет себя. У каждого бизнеса есть свои болевые точки, и бизнес должен быть готовым  уметь быстро переориентироваться. Два, три, пять лет назад, разве мы не говорили про аутсорсинг, про гибкость, про плоские структуры? 

– А сколько мы на своем портале рассказывали, что нужно развивать click and collect, что нужно развивать сайт, даже если он сейчас не приносит денег, что люди хотят покупать в онлайне и забирать в супермаркетах. Но только кризис вынудил. И у нас каждый день новости о новых таких запусках. 

– Вы и конференции проводите по омниканальности.

 – Да, и если мы ее в этом году проведем, то она будет пользоваться спросом. 

– Бизнесмены, владельцы таких компаний вспоминают и говорят такую шутку, которую говорил мой друг и учитель Юрий Гаткин, во времена, когда мы были в “Брокард”: "Хорошо быть умным, как моя жена, потом". 

– Хорошо. Вернемся к [ситуации] сейчас. Для счастливчиков, условно говоря, есть то, что есть, и если они смогут удержать, то молодцы. А что делать тем, кому перспективы не ясны? Мы, например, не знаем как организаторы оффлайн-конференций, будут ли они проходить или нет, будут ли люди бояться на них приходить. И таких бизнесов не мало.

– Я бы еще хотел добавить про счастливчиков. Для них важно определить, насколько долгосрочным будет спрос. Сегодня много хайпа: всё, наш мир изменился навсегда, и мы не будем такими, как прежде. Я бы очень осторожно относился к таким заявлениям, потому что ценности и потребительские привычки не меняются кардинально за несколько месяцев. И нужно быть осторожным, когда вы инвестируете в технологии. Сегодня на этом временно возросшем спросе [собственники] могут увлечься инвестициями, и потом просто не вернут. Этот бизнес будет жить, но вопрос в том, где сбалансируются продажи? Я рекомендую немного осторожнее относиться к заявлениям, что мир никогда не будет прежним. Что касается второй группы, тех, у кого упали продажи на 20%,  то у них тоже все неплохо, и при правильной оптимизации затрат они даже сегодня могут выйти в прибыль. 

– Например, в LVMH, отчитались о том, что они потеряли 15% выручки за первый квартал, а Бернар Арно отменил свои дивиденды за год.

– Что касается компаний сложной третьей группы, у кого [продажи] упали на 50-60%, то выиграют те, которые более готовы. Тут включается технологичность, насколько они были готовы работать над издержками. Те компании, которые внедряют lean, кто думал об операционной эффективности, и если они это внедряли последний год, то они выживут, потому что  стоит вопрос о выживании. Этой группе нужно “перепрыгнуть через овраг” –  пропасть длиной 2, 3 ,4 месяца. А если у компании затраты десятки миллионов  в месяц? Это, например, кинотеатры.  Они относятся в 4-й подгруппе. И я эту подгруппу разделяю на две. Есть те, у кого просто отложенный спрос – парикмахерские, магазины non-food. И многие из них если не полностью, то очень быстро восстановят продажи. Парикмахерские временно превратятся вообще в “счастливчиков”. Магазины одежды и парфюмерии будут работать на 70-80% (по оптимистичному сценарию). А дальше спрос восстановится до конца года.  

А есть группа самая сложная. Это пятая группа, спрос на которые быстро не восстановится.  Карантин – понятие административное. У нас параллельно идут три процесса: карантина, пандемии и экономического кризиса. Биржа отреагировала быстро. Но американцы ее залили деньгами и стабилизировали. Экономику так просто не восстановить. Мировой кризис будет длиннее, чем карантин. Карантин отменят, но некоторые компании не смогут быстро восстановиться. Это перевозки, авиаперевозки, отели, ивент-агентства, консалтинговые компании. Для одних вопрос будет в том, чтобы сжаться и перепрыгнуть пропасть, пережить эти три-четыре месяца, а может – и до конца года. Этот бизнес будет восстанавливаться больше всего. Но в этой группе будет такой бизнес, которому потребуется радикальное изменение бизнес-модели. Им нужно серьезно думать, чем заниматься, поскольку в точку А они уже не вернутся. Какой будет психологический эффект? Мне сложно сказать, будут ли люди бояться встречаться. Я видел на западе уже решение для офиса, когда по принципу lean или “Кайдзен”, все обозначено стрелками, где в офисе у человека свое пространство и никто не  может туда заходить, как разделить потоки. Но, к сожалению, это все часто нарушается – и покупателями, и самим персоналом. Здесь это все нужно контролировать, и это наш самый большой риск. Наши шведские партнеры, а вы знаете что Швеция в этом кризисе стала известна тем, что там не вводили жестких мер,  изолировали стариков, а школы у них работали долгое время. Но шведы могут позволить себе такие меры, потому что могут доверять ответственности людей. Там если сказали по телевизору держать дистанцию, то они ее держат.  Украинцы и итальянцы – это очень не обязательные люди. И даже если у нас введут смертную казнь за то, что ходишь в парке, все равно будут ходить. К сожалению, я вот тоже нарушил и сам выхожу в парк. И вот это страшно.

 – Давайте не драматизировать, может, это новый виток.

 – Согласен. Я всегда говорю бизнесменам, что есть только две вещи, которые могут вас развивать. Пока нет кризиса, нас развивают требовательные клиенты. Единственное, что нужно думать, какая пропорция требовательных клиентов. Они могут нас как развивать, так могут и убить. Как говорил Ницше “все что нас не убивает, делает нас сильнее”. Они должны быть как прививка, пустил 5-10%  – они тебя развивают. Пустил 50% – они тебя могут убить. А когда наступает кризис, то это вторая вещь, которая нас развивает. И сейчас действительно у нас есть очень хороший шанс. Я бы этому не очень радовался. Но у нас есть шанс: мы привыкли к комфорту, жизни по инерции и вдруг получаем сумасшедший стимул. Шаг вперед – это результат пинка сзади. Это хорошая встряска, результат, когда тебя загнали в угол. Это очень мобилизует людей. Есть два типа людей: одни впадают в депрессию и тащат за собой компании, и семьи, и все остальное. А есть те кто мобилизуется,  это и есть лидеры.

– Вы знаете много компаний изнутри, и сами говорите, что есть неэффективные процессы. Кризис их катализирует? В каждой из подгрупп есть такие игроки и компании. Они с меньшей вероятностью переживут кризис?

– Да. Вы были у меня на программе ДНК Компании, я там говорю о трех типах бизнес-моделей, и если мы посмотрим на компании во 2-й и 3-й группах, где обороты упали от 20% до 60%, то большинство этих компаний находятся на традиционных рынках, где существует устойчивый спрос, FMCG, например. Это спрос существует и он быстро вернется. Я всегда говорил таким компаниям, что их прибыль находиться под ногами, в сокращении собственных затрат.  Они могут зарабатывать до кризиса, во время кризиса и после, ориентируясь на свои собственные затраты. Мы видим, как с этим хорошо справляется АТБ. Эта компания – один из лидеров в ритейле по сокращению операционных затрат. И те компании, которые сделали домашнюю работу, зашли в кризис с высокой операционной эффективностью, с самыми низкими операционными затратами, они сегодня имеют возможность хорошо выйти из этого кризиса. Эти компании могут продвинуться дальше. Я думаю,  что после кризиса у нас появятся новые факторы создания конкурентоспособности. Технологии не изменят радикально нашу жизнь. Да, мы чуть больше будем пользоваться доставкой, мы чуть больше будем пользоваться онлайн-технологиями, но, поверьте, ценности меняются десятилетиями. Мы видим, как наша страна больше двух десятилетий ходит по кругу, и нужно, чтобы изменились поколения, чтобы стать европейской страной. За пару месяцев ценности у потребителей не изменятся. На 90% точно не изменятся. Появятся новые технологические факторы в В2В бизнесе – там, где создается себестоимость, где это влияет на операционные затраты. И умные компании станут еще технологичнее и сильнее рванут вперед.  Разрыв между лидерами и всем остальным рынком еще увеличится, и мы это четко увидим. У группы компаний, бизнес которых и создается на инновациях, на дифференциации, на чем-то новом, совершенно другая логика. И они при создании новых продуктов больше начнут использовать технологии. Несколько лет назад  в штаб-квартире “Эриксон” в Стокгольме нам сказали, что человечество накопило очень много технологий, но использует очень маленькую долю. Мы увидим после этого кризиса, что технологии станут более  ориентироваться на usability, что наконец-то наступит эра интернета вещей. И, конечно же, это повлияет на наш customer experience. Это больше будет связано с технологией производства новых продуктов и В2В процессами, но я не думаю, что радикально изменится поведение покупателей. В любой стране, до кризиса или после, есть небольшая доля потребителей, которых называют новаторами. И они начнут это первыми использовать. Но этих людей не бывает много, пару процентов. И если они примут ваши изменения, то через несколько лет начнут приходить другие группы. 

– Хорошо, у меня осталось буквально пару вопросов. Исходя из вашего ответа, понятно, что собственнику бизнесу нужно заниматься стратегией. Но сегодня все меняется каждый день. Собственникам вы рекомендуете заниматься стратегией? Как далеко смотреть и планировать?

– Обязательно нужно это делать. Во-первых, владельцам стратегия нужна сейчас как никогда. Зачастую они оказываются хорошим кризис-менеджерами, для них сейчас стоит вопрос, готовы ли они [работать] в том, виде который сейчас есть. На этот вопрос могут ответить только собственники компании. Обязательно должно быть два плана – что делать на этой неделе и на в следующем году. Я предлагаю всем иметь план на неделю и каждый день его корректировать. И нужно иметь план на 2021 год, когда начнется восстановление экономики. Среднесрочные планы на 3-4 месяца не имеют смысла. Но планы должны быть, иначе как вы будете видеть ориентир? Шарахаться влево и вправо? Умные компании за месяц карантина уже ситуацию стабилизировали. Мы видим это во многих бордах сегодня, и приоритеты потихоньку перемещаются на следующий год. Повторюсь, сегодня нет смысла говорить о планах на 5-6 месяцев и на 5-10 лет. 

Я помню себя в 2008 году, когда думал что это конец света. Я был тогда молодым и глупым, и это был для меня первый кризис. Помню разговаривал с одним человеком, владельцем известного торгового центра, он сказал: “Ты знаешь, я, наверное, закрою этот центр, уеду отдохну на полгода, не нужно сейчас суетится, а просто переждать. А другой мудрый человек сказал важную мудрость для ритейла: кризисы приходят и уходят, а хорошие места в ТРЦ остаются. Если вы обратите внимание, Zara вышла после 2008 года в Украину. Это нужно сделать и сегодня. Ключевая ошибка руководителей  – что они тонут в оперативке. Ныряйте, но держите голову над водой. А вторая проблема –они впадают в истерику, и не являются лидером. В этот кризис мир так тяжело вошел именно потому, что мы столкнулись с кризисом лидерства в мире – как в политике, так и в руководстве стран. Просто измельчали сегодня лидеры. Мы недавно говорили в похожем интервью,  что сейчас лучше проявляют себя женщины. И я это вижу сам. Не зря шведы говорят о гендерном равенстве. Дамы-руководители держатся гораздо лучше. 

– Хорошо. На этом все. Спасибо что послушали нас, надеюсь, вам было так же интересно, как и мне. Подписывайтесь на нас, делитесь и приходите к Игорю учиться в школу, развивайте борд.

– Я рад вас видеть с такой улыбкой на лице, и это еще раз подчеркивает, что нужно быть лидером, что у дам это получается гораздо круче.

 

Читайте свежие новости и аналитику о ритейле и интернет-торговле в Украине на нашей странице в Facebook, на нашем канале в Telegram, а также подписывайтесь на нашу еженедельную e-mail рассылку.