Андрій Будзяк, Альфа-Банк Україна: «У відділеннях нового формату ми отримуємо вдвічі більше клієнтів на 100 візитів»

Фото: Віктор Білоусов

Нещодавно Альфа-Банк Україна повідомив про плани масштабувати формат нової сервісної моделі банківських відділень. Спеціаліст із рітейл-дизайну банківських відділень, засновник компанії IDNT Микола Чумак та кореспондент Retail Community провели тест-драйв нового відділення та запитали у директора з розвитку банківських відділень та супроводу продажів Альфа-Банку Україна Андрія Будзяка, чим викликані зміни та наскільки нові відділення ефективніші, ніж старі

RC: Відділення були оновлені у рамках впровадження нової сервісної моделі бізнесу. Що ви маєте на увазі під сервісною моделлю?

Андрій Будзяк: Насправді я би почав з того, чому ми хотіли щось змінити. До 2008 року всі наші відділення були універсальними. Наші фахівці були універсальними: могли проводити касові та сервісні операції, продавати нові продукти. До 2008 року банк активно працював у сегменті кредитування, мав велику базу клієнтів, які користувалися споживчими кредитами. Природно, що до відділень приходили багато клієнтів, які сплачували кредити.
Для нас були важливі ці клієнти, але, водночас, тих клієнтів, які потребували некредитних послуг, ми не могли обслуговувати оперативно і якісно. Крім того, клієнти стали більш вимогливими, з'явилися такі, для яких більш важливий сервіс. Стало зрозуміло, що така модель не працює ефективно. Тому ми розділили два напрямки: масових клієнтів — які просто приходили сплачувати, та тих, для яких більш важливий сервіс. Відповідно до цього переструктурували наші відділення: розділили їх на дві зони. Перша — зона швидкого обслуговування, яка відповідає на 80% запитів клієнта, друга — зона комфорту, де клієнт витрачає більше часу на оформлення продукту чи послуги. Також ми розділили працівників: які швидко проводять операції та які якісно продають продукти.

Микола Чумак: Хочу зауважити, що банківський ринок змінився. Раніше основний дохід банкам приносило споживче кредитування. Так складався ринок, цей сегмент зростав. Потім цей бізнес закінчився, на цьому стало неможливо заробити. Банки почали шукати більш прибутковий сегмент.

RC: Ринок змінився, і банку стали цікаві інші клієнти?

 А.Б: Так, а саме ті, котрі приходять до банку одночасно за кількома продуктами. Для цього ми виділили у відділенні окремі зони. Усі операції у відділенні ми поділили на дві частини: які тривають до 10 хвилин та закривають до 80% потреб клієнтів, й такі, що тривають більше 10 хвилин. Це операції з оформлення нових продуктів, депозитів, преміальних карток. Адже для того, щоб пояснити клієнту переваги продукту, зрозуміти його потребу, необхідно більше часу.

М.Ч: Багато клієнтів сьогодні очікують вже іншого сервісу. Вони вже не порівнюють банк з банком. Вони порівнюють банк з усіма місцями, у яких бувають, тому їхні очікування постійно зростають. Відвідування банку — часто стрес. Людина боїться, що їй не видадуть кредит, або вона покладе кошти на депозит, а потім не забере їх. Банки мусять це враховувати: крім того, щоб добре обслужити, вони мають запропонувати додатковий комфорт, щоб знизити цей стрес.

RC: Чим нові відділення відрізняються від старих?

А.Б: Нові відділення відрізняються логікою системи управління потоками — вона простіша. Залежно від того, чи то наявний, чи новий клієнт, ми відразу скеровуємо його у необхідному напрямку, економимо його час та надаємо кваліфікований сервіс. На сьогодні близько 25% відділень Альфа-Банку Україна працює у новій сервісній моделі. Минулого року ми зробили два пілотних відділення, отримали необхідний ефект, почали масштабувати на всю мережу.

RC: Як ви вимірюєте необхідний економічний ефект?

А.Б: Порахувати ефективність просто. Є 75% відділень, які працюють у старій моделі. І ми бачимо, яка кількість клієнтів заходить, та скільки з них не досягають працівника банку. При створенні нової сервісної моделі бізнесу ми ставили собі кілька завдань.
1. Кількість клієнтів, які очікують більше 15 хвилин, скоротити до 5%.

Ми заміряли, що 15 хвилин очікування для клієнта — це критичний час. Після 15 хвилин він іде з відділення. Це втрата клієнта, який виділив свій час і приїхав до нас

2. Кількість продуктів на 100 візитів. Клієнти, які не дочікуються обслуговування, стоять у черзі з тими клієнтами, які сплачують кредит. Якщо рознести ці потоки, то кількість оформлених продуктів на 100 візитів збільшиться вдвічі.

3. Кількість продуктів на одного клієнта. У нових відділеннях вона збільшилася на 30%. Тобто за ті ж самі інвестиції ми отримали в три рази менше негативу, обслужили в два рази більше клієнтів, і кількість продуктів на одного клієнта збільшилась на 30%.

 RC: Тобто зміна формату призвела до зміни доходу?

 А.Б: Найголовніше тут — зміна сервісу. А формат — це упаковка.

 RC: Скільки відділень ви плануєте в наступному році оновити? И скільки інвестувати?

А.Б: Наступного року ми плануємо відкрити 30 відділень у новому форматі, таким чином, у нас буде працювати 55 відділень у новій сервісній моделі. 

 RC: Плануєте збільшити вашу роздрібну мережу?

А.Б: Ми не маємо на меті збільшувати кількість відділень. Ми об'єднуємося з Укрсоцбанком, і в нас немає потреби в кількості відділень. Але ми маємо чітке розуміння, яка кількість відділень потрібна для ефективної роботи в Україні. Щоб достукатись до клієнтів, яким цікавий банк на довгостроковій основі, які будуть оформлювати картки та використовувати наші сервіси, у нас має бути 250–300 відділень. Тим більше, що набуває популярності онлайн-банкінг, мобільний банкінг, багато швидких операцій переходять туди.

М.Ч: І це світовий тренд. Для клієнтів середнього рівня достатку доступність банківського відділення за кожним рогом не є принципово важливою. Це означає, що банку не потрібно мати тисячі відділень. Потрібно мати менше, але максимально якісних, з меншою орендою і мати оптимізовану кількість відділень, зосередитися на ефективності.

Далі — фоторепортаж з нового відділення.

Перше відділення у новому форматі було відкрито в минулому році. 

 

Перше, що бачить клієнт відділення, — це зона швидких операцій, вона виділена окремо. Тут стоячі місця. «Клієнт, який заходить до банку за послугою на 10 хвилин, не має потреби сидіти — йому потрібно, щоб його швидко обслужили», — розповідає Андрій Будзяк.

Чим важливіший клієнт для банку, тим далі йому потрібно пройти у відділення. У відділенні працює система управління чергою, яка розподіляє потоки клієнтів залежно від того, яку послугу їм потрібно отримати.

У зоні самообслуговування клієнти можуть заповнити документи або здійснити операції в інтернет-банкінгу. 

 Для тих, хто не вміє користуватися інтернет-банкінгом, передбачений менеджер.

У зоні швидкого обслуговування клієнт стоїть, але менеджер сидить на високому стільці для того, щоб погляд був навпроти погляду клієнту. За словами Миколи Чумака, важливо, щоб бізнес-простір був організований так, щоб було комфортно як клієнтам, так і співробітникам банку.

Для операцій та послуг, які потребують більше ніж 10 хвилин, працює зона комфортного обслуговування. Зону очікування прикрашають емоційні фото. 

У комфортній зоні для клієнтів вже передбачені сидячі місця. Зона відокремлена напівпрозорими перетинками. 

У зоні персонального сервісу зона очікування виділена окремо. 

Персональний сервіс передбачає, що послуги можуть надаватися за зачиненими дверима. 

Експеримент з дитячим майданчиком у відділенні виявися не дуже вдалим. З'ясувалося, що батьки не готові залишати своїх дітей поза увагою.

На думку Миколи Чумака, персонал —  внутрішній клієнт банку. «Це зацікавлені ​​особи, і якщо персоналом нехтувати, то нічого не вийде, — розповідає він.  — Дизайн — це не про те, який вигляд має приміщення, а про те, як воно облаштоване. Виклик для дизайнера і архітектора в тому, щоб зрозуміти, як працює банк, щоб модель перекласти в дизайн. Потрібно розуміти, як влаштовано банківське обладнання, як влаштована система управління потоками, освітлення, вимоги безпеки. Але сервісну модель може розробити тільки банк».