Как внедрять инновации в компании. Рекомендации Давида Брауна,TemplateMonster

IDC BUMAG

CEO и сoоснователь TemplateMonster Давид Браун в рамках конференции IDC DIGITAL TRANSFORMATION 2016 рассказал, как сделать мышление команды инновационным и с какими проблемами на этом пути столкнулся он в собственной компании

Быстрые изменения в компании можно сравнить с приемом спортсменами стероидов. Это мгновенный результат, но итог — большое количество осложнений и потеря результата. К внедрению инноваций в больших компаниях есть такой же подход.

Часто встречающаяся ситуация: собрание, акционеры, плохой отчет. Акционеры говорят, что нужно что-то менять, нужны инновации, смотрят на конкурентов. Для меня это использование стероидов — попытка резко взрастить функцию, которой нет. Можно сымитировать ее рост, но результат будет печальным.

Нужно двигаться путем органической прокачки мышц — постепенного прокачивания способностей на каждом уровне для долговременного эффекта. Чтобы получить ощутимый результат, нужно прокачивать каждую функцию организации на предмет создания и управления инновациями.

Как это обычно делают? Нанимается управленец, который занимается инновациями. Генеральный директор представил сотрудникам опыт нового креативщика и его самого, но сотрудники продолжили заниматься своими делами. В итоге он генерирует идеи, а все расходятся, потому что у них другие проблемы — операционная деятельность, с них спрашивают планы, отчеты, и им совершенно не до инноваций.

Этой болезнью страдает 99% организаций, потому что у всех есть «текучка» и нет «двух часов на инновации сегодня». Если в организациях численностью 500–1 000 человек инновации возложены на какого-то сотрудника, к нему начинают стекаться задачи, не связанные с его направлением. К примеру, приходит электрик и говорит, что видел рекламу новой технологии изоляции, которая нам нужна. «Новая? Тогда это к нашему директору по инновациям», — говорят ему. К нему ходят все — электрики, инженеры, маркетинг. В итоге директор требует еще 10 человек в штат или угрожает уволиться. Появляется нечто похожее на корпоративный научно-исследовательский институт.

Я тоже «грешен» созданием научно-исследовательского института в своей организации. У нас работает 400–500 человек, три офиса в разных регионах и все время меняются шаблоны работы. Мы решили создать центр инноваций — купили целую студию с крутым портфолио. Они выторговали максимально удобные условия: сидеть в отдельном офисе с крутым ремонтом, пользоваться самой лучшей техникой.

Мы купили офис, и они сели работать. Проектируют, показывают, зовут на презентацию. Я думаю: «Как интересно, что бы мы без них делали?». Но в итоге, когда нужно идеи передавать в производство, ничего не происходит. А мне говорят, что так нельзя: «У нас концепты, а у вас люди не такие. Надо других людей — умнее, профессиональнее, креативнее».

90% этих крутых идей остались у нас либо на блоге в виде статей, либо концептами легли на полку.

Тогда я понял, что нельзя взять инородное тело и поместить его в другое, большее по объему и по количеству энергии, а потом ждать результатов.

Есть 10 моделей инноваций. Автор одной из книг об инновациях сделал фреймворк, который позволяет любой бизнес разложить на составляющие: взять свою цепочку ценностей, все процессы, которые задействованы в создании продукта и подумать, на каком этапе можно создать инновацию.

 

Чтобы увеличить изображение — нажмите на картинку

Например, Domino's Pizza — самая крупная франшиза пиццы в США. У них огромное количество заказов через их кол-центр, что означает  большие расходы. Они придумали систему приема заказов — робота, который предлагает клиентам: «Если вы хотите пиццу с морепродуктами, нажмите 1, если с курицей — 2». Это не инновация, может, ее кто-то давно использует, но в индустрии пиццы это позволило им достичь операционного превосходства — они существенно сократили расходы на прием заказов и увеличили маржинальность, смогли инвестировать эти деньги в рекламу, дистрибуцию, и таким образом заняли лидирующую позицию на рынке.

Таких инноваций миллионы. Как только вы с утра проснетесь, возьмите цепочку ценностей компании, разложите все процессы и начните думать, где применить инновационные подходы.

Есть барьеры. Все, что вы придумали, упрется в них.

1. Люди. Это самый главный барьер. Я делал эксперимент: купил 10 самых дорогих стульев. Пришел в офис и решил раздать их тем, кто без вопросов возьмет. «Зачем? А какой? А всем будут менять?» — я слышал вопросы и нес стул дальше. Я не раздал 10 — всего 7. Люди по умолчанию сопротивляются любым изменениям.

2. Иерархические структуры, которые имеют 90% компаний. Они не любят, когда на их «территорию» кто-то попадает. Как только это происходит — возникает конфликт.

3. Ресурсы. 

Создание инновационной культуры занимает годы. Как вовлечь людей в процесс? Высокая степень вовлечения возможна при создании ряда условий.

1. Внутренний корпоративный портал, рассылка, бюллетень. У нас, например, работает веб-мессенджер 1С-Битрикс, и самое сложное было — выгнать людей из Skype. Я долго уговаривал, аргументировал, а потом дал указание просто отключить Skype. Нужен один портал, на котором находятся все новости и происходит все общение сотрудников компании.

2. Академия личностного роста (онлайн плюс гибридное обучение) — это просто и дешево, существует украинский портал Prometheus, Coursera, миллион бесплатных образовательных проектов. Задача менеджера подразделения — разработать для каждого сотрудника PDP (personal development plan) — план его личностного роста. Сейчас сотрудники ставят развитие на второе место в иерархии потребностей после зарплаты. «За 4 месяца ты должен пройти 3 курса, сдать экзамен». И они чувствуют, что растут.

3. Выступления на внутренних конференциях и вебинарах. Люди хотят выступать экспертами. Как только есть аудитория, у них возникает потребность более высокого уровня подготовки. Но перед тем как выпустить эксперта вовне, мы его тестируем внутри компании.

4. Представители компании на внешних ивентах.

5. «Прозрачный монстр» раз в квартал. Наши сотрудники сказали, что им не хватает прозрачности, и мы сделали бюллетень, в который каждый отдел ставит новости — что происходит во внутренней кухне их департамента. Когда сотрудник знает, что происходит в маркетинге, в производстве, дистрибуции, это сильно повышает его уровень осознанности.

6. Каждый отдел готовит материалы для блога. Нанятый копирайтер не знает вашего продукта и специфики, он не носитель институционального знания.

Первая аксиома — относитесь ко всем утверждениям, как к гипотезам. Я нанял специалиста по повышению конверсии за $1 500 в час, но договорился с ним заранее — плачу только за те гипотезы, которые работают. В конечном итоге эффективный рейт получился $250. И он в итоге сам отказался — его не устраивала сумма.

Вырабатывайте гипотезу, тестируйте, и, если гипотеза валидируется, масштабируйте.

В культуре должно быть заложено право на ошибку. Если его нет, то люди не будут пробовать, а когда мы говорим об инновациях, — это система проб и ошибок. Нужно быть готовым, что все 100% гипотез в итоге будут нерабочими. Конечно, нужно делать все, чтобы этого не случилось, и минимизировать риски.

Мы мотивируем на инновации и сразу оговариваем бонусный фонд: за концепт 30% (проработанный бизнес-план) и 70% за внедрение.

Большая проблема украинского менталитета в том, что  все знают, как лучше, но далеко не каждый это будет делать. Нужно сразу нацеливать людей на результат. При внедрении следует учитывать все сопутствующие затраты. Большинство сотрудников об этом не думают. Например, маркетолог приходит с предложением поставить робота на телефон, рассказывает, что все узнал — его стоимость $600. Начинаем разбираться — оказывается, что помимо робота нужны серверы, нужен админ на аутсорсе, и это стоит уже не $600, а все $2 500. Нужно акцентировать внимание на то, чтобы инноваторы оценивали полный цикл затрат.

Мы поощряем интеграционное мышление: сотрудники всегда должны думать, как концепция впишется в одну матрицу эксплуатации внутри организации.

Я сторонник сбора кроссфункциональных команд для разработки инноваций. Люди должны привыкнуть, что можно выдернуть человека из маркетинга и поместить в другой отдел.

Но в такие команды нельзя уйти полностью, потому что будет бардак. Операционная деятельность должна быть все равно иерархической.

Как это работает: есть пул идей, мы делаем своеобразные хакатоны, на которых разрабатываем концепции и пробуем их реализовать. Люди должны иметь возможность отступить от ежедневной рутины. Два дня в месяц они должны пробовать генерировать и внедрять идеи. Потом все эти идеи ранжируются, и по стоимости в том числе, и самые легкие внедряются. Как только увидите первые успехи — сразу пиарьте их на внутреннем портале. Люди сами начинают входить «во вкус».

Закладывайте на это бюджет. Даже пицца в субботу — это расходы. У нас, например, 5% бюджета подразделений — это бюджет инноваций.

Автор: Дарья Златьева