Как изменился подход к сервису MTI

artmall.ua

MTI – один из крупнейших украинских о ритейлеров с годовым товарооборотом свыше 3 млрд грн. Компания управляет такими магазинами, как «Интертоп», Plato, Feox, Clarks, Pandora, Urban United и занимает четверть обувного рынка. В прошлом году в компании изменили концецпцию управления сервисом. Руководитель HR-подразделения компании Светлана Гуцман в своей колонке рассказывает о новом подходе “human to human”.

Исполнение стандартов в ритейле не гарантирует хорошего сервиса. В середине прошлого года мы поняли, что работаем с клиентами, так как мы думаем, что надо с ними работать. У нас были стандарты обслуживания, исполнение которых мы постоянно проверяли, меняли и улучшали, включая множество ноу-хау, используемые нашими мировыми партнерами. Мы рассуждали так: отличное исполнение стандартов = отличный сервис. Но реальная жизнь не всегда подтверждала это мнение. Отличный сервис – это впечатление, которое остается у клиентов после посещения наших магазинов. Мы решили идти от клиента, спрашивать у него: “Вам нравится, что мы делаем? А если нет, то что вам не нравится?». Услышав ответы, мы перестроили подход к сервису и обслуживанию в наших магазинах.

Нашу новую модель мы назвали «человек к человеку». MTI– это компания ориентированная на людей. Концепция «human to human» - это подход, это формат работы. В компании работают люди и они ориентированы на людей. Нам нужны продавцы консультанты, которые ориентированы на людей, но нам нужны и HR менеджеры, специалисты по маркетингу, эксперты по закупкам, руководители ориентированные на людей. Когда мы говорим “клиент”, мы представляем себе кого-то внешнего, а когда мы говорим “человек”, то понимаем, что не имеет значения, кто это. Это концепция бизнеса ориентированного на человека, на впечатление, которое остается у человека после общения.

Изменение подхода к сервису привело к изменению стандартов обслуживания и требованиям к сотрудникам компании. Раньше, как и у многих других компаний, у нас были описаны этапы продаж, с конкретными фразами и действиями, которые необходимо применять на каждом из этапов. Сейчас мы ушли от классической модели, ушли от жестких рекомендаций, оцениваем  такие простые вещи, как вежливость, скорость обслуживания, компетентность, доброжелательность – категории, которые говорят не столько о профессионализме, сколько о личном подходе к продаже, о желании оставить наилучшие впечатления от покупки.

Рекрутингом торгового персонала у нас занимаются только те люди, которые сами были продавцами – консультантами в наших магазинах. За последние восемь лет массовым рекрутингом никогда не занимался человек, который сам не был продавцом и не понимает, в чем суть этой должности и насколько важна ее роль для нашего бизнеса. Когда человек сам продавал в тех же магазинах, те же бренды, он четко понимает, кто из кандидатов наиболее точно будет соответствовать требованиям и сможет работать с клиентами. Безусловно, есть ценностная модель компетенций, которая является основой для оценки кандидатов, но всегда самую главную роль играет рекрутер.

Базовые требования к ценностям кандидата одинаковые для всех сетей компании. У каждой из 15 розничных сетей свой формат работы, свои форматы обслуживания клиентов, и, соответственно, свои требования к продавцам, но ценностная модель одинаковая для всех. В ходе работы в компании не зависимо в какую сеть пришел кандидат, есть возможность переходить из одной сети в другую: ежемесячно у нас бывает до 100 переводов внутри компании.

Для гарантирования постоянного стабильного результата в продажах критическая текучесть персонала больше 40%. Если текучесть перешагивает эту цифру, то что-то обязательно будет не так. Обслуживание в такой ситуации невозможно сделать качественным, впечатление клиентов будут скорее обычными. В этом нет преимущества, в этом нет уникальности, это путь к посредственности. Все это будет выражаться в жалобах клиентов, в отсутствии покупок, и просто негативном впечатлении. Но мы никогда не сможем точно измерить, как это повлияло на продажи.

Нулевая текучесть также опасна для бизнеса. Розница - это динамичный бизнес, в котором всегда есть изменения и который должен очень быстро реагировать на внешний мир. Если люди работают постоянно в компании и нет новых мнений и лиц, образуется среда, которую сложно поменять. Людям сложно менять привычки и мнения, в команде где много лет не меняется состав, все нововведения всегда будут восприниматься либо формально либо в штыки.

Мы не только не используем термин «оценка персонала», мы не оцениваем персонал. Есть оценка результатов деятельности, оценка сервиса, знаний, то есть оценка элементов, которые помогают в работе и дают возможность понять в том ли направлении мы движемся. Оценка элементов помогает сверяться с выбранным курсом. В нашей компании работа торгового персонала - это один из пяти элементов при оценки уровня сервиса в магазине. Когда приходит клиент, ему важно не только как его обслужил продавец, а абсолютно все: понятна ли навигация в магазине, ценовая политика, ассортимент, время работы. В оценке сервиса мы исходим из впечатления человека.

Я не соглашаюсь с коллегами, которые говорят, что у молодежи нет амбиций и никто не хочет развиваться. В каждом поколении есть очень разные ребята. Нужно признать, что очень мало людей, которые придут и скажут: ”Я хочу всю жизнь работать здесь продавцом-консультантом”. Ребята понимают, что это место работы не навсегда, это старт. Но для них важно признание и интерес. Каждая фотография в журнале, каждое награждение на собрании для них очень приятно. Для новичков у нас есть программа “Welcomeday”, мы пишем о них, фотографируем. У нас есть внутренний корпоративный журнал ”Свои люди”, есть электронная рассылка, портал электронного обучения. Каждое поколение ошибается, потому что сравнивает теперешних людей с прошлыми. Это не верно. Потому что надо сравнивать сегодняшних людей с сегодняшними людьми. Сейчас для нас важно на выбранном пути «humantohuman», создавать уникальный опыт не только у клиентов а и у сотрудников компании. «WOW» эффект невозможен, если сотрудник никогда не испытывал его сам.