"Невозможно бежать марафон с гирями на шее, а разочарование и самобичевание — самые тяжелые из них". Отрывок книги основателя Burger King

Фото: Burger King

В 1954 году два франчайзи разорившейся сети бургерных Insta-Burger King во Флориде (CША), Джеймс Макламор и Дэвид Эджертон, выкупили компанию у владельцев и переименовали её в Burger King. Так началась история мирового фастфуд-гиганта. Книга Макламора под названием Burger King – одновременно его автобиография и история становления империи, которая вышла на русском языке. Издание Inc. опубликовало отрывок.

---

Поиск инвестиций

Открывая один Burger King за другим, мы надеялись, что ситуация улучшится, но этого все не происходило. Ситуация ухудшалась с каждым днем, а перспективы становились все более туманными. Мы перепробовали все в отчаянной попытке понять, где же мы ошиблись. Очевидно, что с самой бизнес-моделью Burger King что-то было не так, причем этот просчет мы унаследовали от Кремера и Бернса (бывшие владельцы Insta-Burger King – ред). Тем временем оборудование быстрого приготовления доставляло все больше проблем, проявив свою полную неэффективность, и полагаться на него не стоило. Все это привело к тому, что мы не могли поручиться за качество блюд в ресторане, а обслуживание также оставляло желать лучшего. Дела шли плохо. Ассортимент блюд казался приемлемым, но уж очень стандартным, и особенных, уникальных предложений в нем практически не было. Оглядываясь назад, вижу, что наша работа выглядела как переливание из пустого в порожнее. Толку от такого бизнеса было мало.

Позже я понял, что наша стратегия ценообразования была проигрышной. Конкуренты продавали маленькие гамбургеры по 15 центов, а мы — по 18. И наше предложение уже не было уникальным, что и стало нашей главной ошибкой. Лучше было минимизировать себестоимость и начать продавать то же блюдо за 15 центов. Эта сумма в то время являлась какой-то магической – Royal Castle и McDonald’s служили тому доказательством.

У наших конкурентов: Golden Point, Henry’s, Red Barn, Burger Castle, Biff Burger и бесчисленного множества других мелких компаний дела шли еще хуже. Это, конечно, было слабым, но утешением. Все эти ресторанчики недолго продержались на рынке. Даже таким успешным сетям, как Hardee’s и White Castle, пришлось сдаться и уйти с поля боя. На рынке общественного питания Флориды шла жесткая конкурентная борьба, и начать бизнес было не так-то просто. Даже опытные игроки с внушительным капиталом, грамотными управленцами и горячим энтузиазмом сдавались.

Люди, приходившие в подобные сети всей семьей или по одному, понимали, что грошовые гамбургеры априори не могут быть хорошими. Предстояло много работать, чтобы сломать этот стереотип. Становилось очевидно, что бизнес-модель Кремера и Бернса не работает. Обслуживание, качество еды, производственные проблемы – ничто не ладилось. Мы не давали клиентам того, что они хотели, и их неудовольствие дорого нам обходилось. Мы с Дэйвом решили, что нужно ускорить процессы и повысить качество сервиса, чтобы устранить путаницу. Разработали систему, позволяющую получать заказ в считаные секунды, откликнувшись на запрос клиентов, и сфокусировались на этом как на уникальном торговом преимуществе. И по сегодняшний день успех нашего предприятия во многом основан на том, что мы быстро выполняем заказы.

В 1950-е я придумал девиз, который позже разместил во всех ресторанах сети: "У клиента в распоряжении всего две вещи: время и деньги. И лучше, если он расплатится с нами деньгами". Я часто произносил эту фразу, когда проводил тренинги для начинающих, чтобы подчеркнуть значимость клиента для сотрудников.

В какой-то момент использование аппаратов быстрого приготовления бургеров обернулось настоящей катастрофой. Я уже описал, какие проблемы возникали при эксплуатации, но есть случай, о котором стоит рассказать отдельно. В первый год работы Дэйв только успел отладить работу аппарата, как случилось следующее: проработав час-другой, аппарат начал выдавать брак каждый раз, когда Дэйв закидывал туда порцию фарша. Затем послышался металлический скрежет, и прибор просто вышел из строя. Дэйв разозлился. В отчаянном порыве он достал инструменты, схватил топорик, валявшийся в ящике еще со скаутских времен (на рукоятке красовалась надпись "Дэйв Эдгертон"). В общем, топориком Дэйв разрубил поверхность для жарки, приведя механизм в негодность, с криком: "Лучше я построю новую, более эффективную машину, чем буду работать с этой грудой мусора". На что я ответил: "Ну что ж, Дэйв, поторопись, потому что прямо сейчас нам придется закрыть ресторан, пока не запустим в работу единственную запасную жаровню".

 Джеймс Макламор и Дэвид Эджертон, основатели Burger King.  Фото: lebtown.com

Дэйв был человеком слова и действительно сконструировал кое-что получше. Он подключил к работе шведского механика Карла Сундмана, у которого была целая мастерская с подобными аппаратами. Спустя три недели Дэйв с Карлом создали машину для конвейерной жарки котлет – достаточно быструю, эффективную, быстро выдающую продукт и не вызывающую проблем в эксплуатации. Должен сказать, что мы до сих пор используем этот аппарат во всех жаровнях Burger King, и он же послужил прообразом всего ресторанного оборудования, которое используется в предприятиях общественного питания, работающих по бизнес-моделям, созвучным нашей.

С нависшей над нами угрозой провала мы надеялись, что в будущем нас ждут изменения к лучшему и озарение вот-вот развеет тучи над головой и выведет нас из леса отчаяния.

В начале 1956 года, когда наш капитал был почти полностью исчерпан и компания находилась на грани банкротства, доктор Никол проводил у себя дома коктейльный прием, где я познакомился с Харви С. Фрухофом и его женой Анджелой. Мистер Фрухоф был той движущей силой, которая стояла за созданием современной компании Fruehauf Trailer Company в Детройте. В 1950 году он ушел из нее и на момент нашей встречи жил в Майами, оправляясь от недавно случившегося сердечного приступа. Мы тогда замечательно провели вечер. Харви любил поговорить о бизнесе, и, судя по тону нашего разговора, я был уверен, что Burger King его заинтересовал. Он расспросил меня о моем опыте в ресторанном бизнесе и о том, чем я занимался раньше. Я рассказал ему свою историю.

В ходе того первого разговора он прямо спросил у меня: "Так как у вас дела?", на что я ответил, что дела идут довольно плохо, и объяснил, с какими проблемами мы столкнулись. У меня был с собой балансовый отчет компании, который наглядно показывал, что к чему, и я предложил Харви посмотреть его. Взглянув, Харви сразу понял всю бедственность нашего положения. Мы с Дэйвом вложили в бизнес $40 000, и потери на тот момент уничтожили почти весь этот капитал. Харви видел, что мы на нуле. Я сказал, что у нас есть трудности с оплатой счетов, но наши поставщики еще готовы с пониманием относиться к нашей ситуации. Я объяснил, что, если мы хотим продолжать работу, нам нужны новые средства и подчеркнул, что дополнительный капитал поможет усилить наше финансовое положение и позволит открыть больше новых ресторанов. Я рассказал и о подготовке маркетинговой программы, которая должна помочь нам выплыть.

"Что ж, – ответил Харви, – вы, молодой человек, похоже, знаете, что нужно делать. Возможно, я смогу инвестировать в вашу компанию. Какую сумму, на ваш взгляд, мне нужно вложить?" Я ответил, что имеет смысл рассмотреть вклад в размере $65 000, а взамен мы можем предложить ему долю в 50% в компании. Вторая половина останется за мной и Дэйвом. Недолго думая, Харви заявил, что готов сделать инвестицию на предложенных мной условиях. Я был потрясен таким быстрым решением и перспективой того, что этот человек станет нашим партнером. Дополнительный капитал спасет компанию от краха. Мы договорились встретиться через неделю в офисе компании по кредитованию и операциям с недвижимостью Lon Worth Crow Co., которая тогда помогала нам с выбором мест для ресторанов.

С того момента Харви стал моим близким другом и наставником, и оставался им вплоть до своей смерти в 1968 году. Дружба с ним и наше общение по деловым вопросам оказали очень большое влияние на развитие, рост и успех Burger King в ранние годы, которые были сложными (но при этом очень интересными). Харви никогда активно не участвовал в бизнесе, но к нему всегда можно было обратиться за мнением и советом. Его терпение и понимание помогали нам разрабатывать стратегические решения, которые впоследствии стали основой для успеха компании. Мне нравится верить, что наши личные взаимоотношения были столь же важны и для Харви. Он был вдумчивым и внимательным человеком, хорошо разбирался в людях. Мне крупно повезло знать его на протяжении стольких лет и иметь возможность получать его мудрые советы.

1960-е годы. Фото: Одна из торговых точек Burger King в Маями

К 1967 году, когда произошло слияние с компанией Pillsbury, его доля стоила почти $10 млн. А включая накопления дивидендов, промежуточный успех Pillsbury и позже — инвестиции Grand Metropolitan в приобретение Pillsbury – более $100 млн. Харви бы это понравилось, и не столько из-за денег. Он был бы в восторге, ведь его риск оправдался, интуиция не подвела и он оказался прав, что доверился первому инстинкту! Подозреваю, что настоящее удовольствие ему бы доставило обсуждение нашего развития и роста на ранних стадиях, когда компания была в самом начале пути и пыталась найти свое место на рынке и в индустрии.

Три раза я оказывался почти банкротом из-за неправильных бизнес-решений. Текущее положение дел, казалось, ведет меня к четвертому. Моя уверенность в себе и самооценка стремились к нулю. Когда наступает момент, в который пора отступить? Возможно, я был излишне самонадеян. Я стал очень успешным в возрасте двадцати одного года, когда работал в YMCA, – настолько, что решил поменять работу и в итоге оказался в плачевной ситуации. Успех в Colonial Inn восстановил мою уверенность в себе, но в Brickell Bridge Restaurant меня ждали новые неприятности, которые снова привели к провалу. Начальные капиталовложения в Insta-Burger King заставили меня столкнуться лицом к лицу с банкротством в третий раз.

Я продолжал держать Харви в курсе всего, что мы делали. Я рассказал ему, как плохи наши дела и как я расстроен состоянием дел. То, что я не смог привести компанию к обещанным результатам, убивало меня. Мы вложили капитал Харви в три новые точки в надежде, что это поможет бизнесу выйти на прибыль, но дела пошли совсем не так, как мы рассчитывали. Оглядываясь назад, невозможно отрицать, что мы тогда приняли очень плохое бизнес-решение. У меня в этом был большой опыт: оптимизм во мне затмевал здравый смысл. Вместо того чтобы погасить с помощью инвестиций Харви имевшиеся у нас огромные долги, мы растратили эти деньги на строительство новых точек. Мы приближались к банкротству, наше финансовое положение становилось хуже с каждым днем. Однажды вечером мы говорили об этом с Харви, и я сказал, что самое страшное для меня – потерять деньги, которые он инвестировал. Я очень ценил то, что он поверил в меня, и было по-настоящему тяжело осознавать, что мы не оправдаем этого доверия.

Харви тогда сказал мне, что больше беспокоится обо мне, чем о себе, и что нужно смотреть на свою жизнь и на будущее бизнеса позитивно. Он попросил не волноваться о нем и посоветовал продолжить работу и время от времени читать Библию. В такие моменты, когда у меня опускались руки, Харви давал мне поддержку, которая была так нужна. Я никогда не забуду эту важную составляющую отношений с этим человеком. В самые сложные времена лучший подарок, который предприниматель может сделать самому себе – позитивный взгляд на вещи. Невозможно бежать марафон с гирями на шее, а разочарование и самобичевание – самые тяжелые из них. Учитесь на своих ошибках и оставайтесь верными убеждениям, несмотря на все, что может тянуть вас вниз. Поддерживайте уверенность в себе. Негативные мысли дают негативные результаты.

Рождение воппера

Мы постоянно думали, как выбраться из этой отчаянной ситуации. Вся система Burger King зашла в тупик. Мы понимали, что сети чего-то не хватает. Для потребителей она определенно не представляла собой ничего особенно уникального.

Ранее, в 1957 году, Кремер и Бернс открыли Burger King рядом с кампусом Университета Флориды в Гэйнсвилл, штат Флорида. Помещение было модульным – собранным из готовых блоков. Идея заключалась в том, что если ресторан не будет пользоваться успехом в этом месте – рядом с университетом, то его можно будет быстро разобрать и открыть в другом месте. Толку от этого эксперимента с мобильностью помещения в итоге не вышло, зато благодаря ему мы приняли решение, которое стало самым значимым за все три года существования этого бизнеса.

Дело было так. Возвращаясь в Майами из очередной поездки с Кремером и Бернсом в Джэксонвилл, мы с Дэйвом решили заглянуть в этот недавно открывшийся ресторан около Университета Флориды. Просидев в нем несколько часов, мы не увидели ни единого посетителя. Чтобы чем-то занять себя, я вышел из ресторана и пошел по улице. Пройдя меньше ста метров, увидел ресторан с заездом для автомобилистов, на вход в который выстроилась длинная очередь. Я увидел афишу с большим гамбургером и, решив посмотреть, что к чему, встал в очередь. Ресторан оказался неопрятным, грязным, обслуживающий персонал выглядел ужасно. Парковка была не огорожена, и из-под колес въезжающих машин поднимались облака пыли – прямо рядом с клиентами, стоящими в очереди и делавшими заказы из машин. Туалет был снаружи, и дверь в него болталась на одной петле. Это место выглядело безобразно, но я видел длинную очередь из желающих сделать заказ. Почему все эти люди стоят здесь, в пыли, когда в ста метрах по этой улице пустует новый Burger King?

Фото: burgerbeast.com

Стоя в очереди, я заметил, что получившие заказ несут пакеты с огромными бургерами. Я заказал два, себе и Дэйву. Распаковав один из них, я увидел огромный гамбургер на булке диаметром около 13 сантиметров с салатным листом, помидорами, майонезом, маринованными огурцами, луком и кетчупом. Откусив несколько раз, я понял, почему их покупали – гамбургер был большой и очень вкусный. Такой большой, что я доедал его еще по дороге в Burger King, где остался Дэйв. Я был под впечатлением, и мне не терпелось, чтобы Дэйв тоже попробовал этот гамбургер и высказал свое мнение. В ресторане по-прежнему не было посетителей. Дэйв распаковал принесенный мною гамбургер и съел его с таким же удовольствием, как и я. В тот момент в моей голове зародилась идея, которая оказала огромное влияние на наш бизнес.

Насмотревшись на то, что представляет из себя новое модульное помещение Burger King, мы сели в машину и направились на юг – в Майами, домой. В наших многочисленных поездках по штату за рулем всегда был Дэйв. У меня же в бардачке была припрятана маленькая бутылочка бурбона, и я плеснул немного в купленную на заправке газировку. Я не мог перестать думать об этом большом вкусном гамбургере, который только что съел, и чем больше думал, тем четче понимал, что именно нам нужно делать. Когда мы проезжали по маленькому муниципалитету Майкэнопи, я был в приподнятом настроении, и мне вдруг пришло в голову, что хорошо бы добавить в меню наших ресторанов в Майами большой вкусный гамбургер. Дэйв со мной сразу согласился. Я предложил назвать этот гамбургер "воппер", потому что это слово ассоциируется с чем-то большим. Я также предложил на вывеске под названием ресторана добавить подпись Home of the Whopper – "Родина Воппера", чтобы показать, что это наш фирменный продукт. Было решено, что это хорошая идея. Мы приехали в Майами за полночь, уставшие, но радостные — нам не терпелось добавить Воппер в меню.

Не откладывая, мы распорядились изменить вывески на крышах всех семи наших ресторанов, и уже через несколько дней на входе в каждый красовались афиши со словами: "Новый гамбургер Воппер, тридцать семь центов". Мы с Дэйвом решили, что цена 37 центов плюс налог на продажу в 2 цента позволят сохранить стоимость Воппера ниже 40 центов – мы были уверены, что это разумная цена для рынка. Через несколько недель мы подняли цену до 39 центов. В то время мы и представить не могли, что однажды в будущем наш продукт станет самым популярным и самым известным сэндвичем в США, а может быть – и во всем мире.

Мы написали спецификацию на Воппер, и уже через несколько дней после того, как мы вернулись из поездки, во всех семи наших ресторанах начались продажи нового сэндвича. С этого дня дела нашего бизнеса стали улучшаться. Воппер сразу стал хитом, и это был тот самый переломный момент, которого мы так ждали. Мы поняли, что нашли ключ к успеху.

Примерно в то же время, когда появился Воппер, мы заменили ненадежные аппараты быстрого приготовления молочных коктейлей на новые аппараты-шейкеры циклического типа Sani-Serve. А изобретенный Дэйвом бойлер не только повысил скорость конвейера приготовления заказов в ресторанах, но и дал возможность готовить котлеты для Воппера рядом с обычными котлетами. Не придумай Дэйв этот новый аппарат, мы бы не смогли так легко запустить производство Воппера. Эти два новых аппарата помогли нам в целом повысить продуктивность сотрудников, но главное – ускорить обслуживание посетителей, и их лояльность к Burger King стала расти.

Воппер оказал огромное влияние на весь наш бизнес, объемы посетителей ресторанов стремительно росли, и мы все больше убеждались, что у нас наконец все получилось.

Видя наши нововведения, все заинтересованные лица поняли, что отныне будущее сети Burger King связано с Майами. Во всех наших ресторанах по всему штату теперь продавался Воппер, упоминания об аппаратах мгновенного приготовления коктейлей были убраны с афиш, и мы стали известны просто как "Burger King – родина Воппера".