"Невозможно бежать марафон с гирями на шее, а разочарование и самобичевание — самые тяжелые из них". Отрывок книги основателя Burger King

25.01.2021
1755

Фото: Burger King

В 1954 году два франчайзи разорившейся сети бургерных Insta-Burger King во Флориде (CША), Джеймс Макламор и Дэвид Эджертон, выкупили компанию у владельцев и переименовали её в Burger King. Так началась история мирового фастфуд-гиганта. Книга Макламора под названием Burger King – одновременно его автобиография и история становления империи, которая вышла на русском языке. Издание Inc. опубликовало отрывок.


Поиск инвестиций

Открывая один Burger King за другим, мы надеялись, что ситуация улучшится, но этого все не происходило. Ситуация ухудшалась с каждым днем, а перспективы становились все более туманными. Мы перепробовали все в отчаянной попытке понять, где же мы ошиблись. Очевидно, что с самой бизнес-моделью Burger King что-то было не так, причем этот просчет мы унаследовали от Кремера и Бернса (бывшие владельцы Insta-Burger King – ред). Тем временем оборудование быстрого приготовления доставляло все больше проблем, проявив свою полную неэффективность, и полагаться на него не стоило. Все это привело к тому, что мы не могли поручиться за качество блюд в ресторане, а обслуживание также оставляло желать лучшего. Дела шли плохо. Ассортимент блюд казался приемлемым, но уж очень стандартным, и особенных, уникальных предложений в нем практически не было. Оглядываясь назад, вижу, что наша работа выглядела как переливание из пустого в порожнее. Толку от такого бизнеса было мало.

Позже я понял, что наша стратегия ценообразования была проигрышной. Конкуренты продавали маленькие гамбургеры по 15 центов, а мы — по 18. И наше предложение уже не было уникальным, что и стало нашей главной ошибкой. Лучше было минимизировать себестоимость и начать продавать то же блюдо за 15 центов. Эта сумма в то время являлась какой-то магической – Royal Castle и McDonald’s служили тому доказательством.

У наших конкурентов: Golden Point, Henry’s, Red Barn, Burger Castle, Biff Burger и бесчисленного множества других мелких компаний дела шли еще хуже. Это, конечно, было слабым, но утешением. Все эти ресторанчики недолго продержались на рынке. Даже таким успешным сетям, как Hardee’s и White Castle, пришлось сдаться и уйти с поля боя. На рынке общественного питания Флориды шла жесткая конкурентная борьба, и начать бизнес было не так-то просто. Даже опытные игроки с внушительным капиталом, грамотными управленцами и горячим энтузиазмом сдавались.

Люди, приходившие в подобные сети всей семьей или по одному, понимали, что грошовые гамбургеры априори не могут быть хорошими. Предстояло много работать, чтобы сломать этот стереотип. Становилось очевидно, что бизнес-модель Кремера и Бернса не работает. Обслуживание, качество еды, производственные проблемы – ничто не ладилось. Мы не давали клиентам того, что они хотели, и их неудовольствие дорого нам обходилось. Мы с Дэйвом решили, что нужно ускорить процессы и повысить качество сервиса, чтобы устранить путаницу. Разработали систему, позволяющую получать заказ в считаные секунды, откликнувшись на запрос клиентов, и сфокусировались на этом как на уникальном торговом преимуществе. И по сегодняшний день успех нашего предприятия во многом основан на том, что мы быстро выполняем заказы.

В 1950-е я придумал девиз, который позже разместил во всех ресторанах сети: "У клиента в распоряжении всего две вещи: время и деньги. И лучше, если он расплатится с нами деньгами". Я часто произносил эту фразу, когда проводил тренинги для начинающих, чтобы подчеркнуть значимость клиента для сотрудников.

В какой-то момент использование аппаратов быстрого приготовления бургеров обернулось настоящей катастрофой. Я уже описал, какие проблемы возникали при эксплуатации, но есть случай, о котором стоит рассказать отдельно. В первый год работы Дэйв только успел отладить работу аппарата, как случилось следующее: проработав час-другой, аппарат начал выдавать брак каждый раз, когда Дэйв закидывал туда порцию фарша. Затем послышался металлический скрежет, и прибор просто вышел из строя. Дэйв разозлился. В отчаянном порыве он достал инструменты, схватил топорик, валявшийся в ящике еще со скаутских времен (на рукоятке красовалась надпись "Дэйв Эдгертон"). В общем, топориком Дэйв разрубил поверхность для жарки, приведя механизм в негодность, с криком: "Лучше я построю новую, более эффективную машину, чем буду работать с этой грудой мусора". На что я ответил: "Ну что ж, Дэйв, поторопись, потому что прямо сейчас нам придется закрыть ресторан, пока не запустим в работу единственную запасную жаровню".

 Джеймс Макламор и Дэвид Эджертон, основатели Burger King.  Фото: lebtown.com

Дэйв был человеком слова и действительно сконструировал кое-что получше. Он подключил к работе шведского механика Карла Сундмана, у которого была целая мастерская с подобными аппаратами. Спустя три недели Дэйв с Карлом создали машину для конвейерной жарки котлет – достаточно быструю, эффективную, быстро выдающую продукт и не вызывающую проблем в эксплуатации. Должен сказать, что мы до сих пор используем этот аппарат во всех жаровнях Burger King, и он же послужил прообразом всего ресторанного оборудования, которое используется в предприятиях общественного питания, работающих по бизнес-моделям, созвучным нашей.

С нависшей над нами угрозой провала мы надеялись, что в будущем нас ждут изменения к лучшему и озарение вот-вот развеет тучи над головой и выведет нас из леса отчаяния.

В начале 1956 года, когда наш капитал был почти полностью исчерпан и компания находилась на грани банкротства, доктор Никол проводил у себя дома коктейльный прием, где я познакомился с Харви С. Фрухофом и его женой Анджелой. Мистер Фрухоф был той движущей силой, которая стояла за созданием современной компании Fruehauf Trailer Company в Детройте. В 1950 году он ушел из нее и на момент нашей встречи жил в Майами, оправляясь от недавно случившегося сердечного приступа. Мы тогда замечательно провели вечер. Харви любил поговорить о бизнесе, и, судя по тону нашего разговора, я был уверен, что Burger King его заинтересовал. Он расспросил меня о моем опыте в ресторанном бизнесе и о том, чем я занимался раньше. Я рассказал ему свою историю.

В ходе того первого разговора он прямо спросил у меня: "Так как у вас дела?", на что я ответил, что дела идут довольно плохо, и объяснил, с какими проблемами мы столкнулись. У меня был с собой балансовый отчет компании, который наглядно показывал, что к чему, и я предложил Харви посмотреть его. Взглянув, Харви сразу понял всю бедственность нашего положения. Мы с Дэйвом вложили в бизнес $40 000, и потери на тот момент уничтожили почти весь этот капитал. Харви видел, что мы на нуле. Я сказал, что у нас есть трудности с оплатой счетов, но наши поставщики еще готовы с пониманием относиться к нашей ситуации. Я объяснил, что, если мы хотим продолжать работу, нам нужны новые средства и подчеркнул, что дополнительный капитал поможет усилить наше финансовое положение и позволит открыть больше новых ресторанов. Я рассказал и о подготовке маркетинговой программы, которая должна помочь нам выплыть.

"Что ж, – ответил Харви, – вы, молодой человек, похоже, знаете, что нужно делать. Возможно, я смогу инвестировать в вашу компанию. Какую сумму, на ваш взгляд, мне нужно вложить?" Я ответил, что имеет смысл рассмотреть вклад в размере $65 000, а взамен мы можем предложить ему долю в 50% в компании. Вторая половина останется за мной и Дэйвом. Недолго думая, Харви заявил, что готов сделать инвестицию на предложенных мной условиях. Я был потрясен таким быстрым решением и перспективой того, что этот человек станет нашим партнером. Дополнительный капитал спасет компанию от краха. Мы договорились встретиться через неделю в офисе компании по кредитованию и операциям с недвижимостью Lon Worth Crow Co., которая тогда помогала нам с выбором мест для ресторанов.

С того момента Харви стал моим близким другом и наставником, и оставался им вплоть до своей смерти в 1968 году. Дружба с ним и наше общение по деловым вопросам оказали очень большое влияние на развитие, рост и успех Burger King в ранние годы, которые были сложными (но при этом очень интересными). Харви никогда активно не участвовал в бизнесе, но к нему всегда можно было обратиться за мнением и советом. Его терпение и понимание помогали нам разрабатывать стратегические решения, которые впоследствии стали основой для успеха компании. Мне нравится верить, что наши личные взаимоотношения были столь же важны и для Харви. Он был вдумчивым и внимательным человеком, хорошо разбирался в людях. Мне крупно повезло знать его на протяжении стольких лет и иметь возможность получать его мудрые советы.

1960-е годы. Фото: Одна из торговых точек Burger King в Маями

К 1967 году, когда произошло слияние с компанией Pillsbury, его доля стоила почти $10 млн. А включая накопления дивидендов, промежуточный успех Pillsbury и позже — инвестиции Grand Metropolitan в приобретение Pillsbury – более $100 млн. Харви бы это понравилось, и не столько из-за денег. Он был бы в восторге, ведь его риск оправдался, интуиция не подвела и он оказался прав, что доверился первому инстинкту! Подозреваю, что настоящее удовольствие ему бы доставило обсуждение нашего развития и роста на ранних стадиях, когда компания была в самом начале пути и пыталась найти свое место на рынке и в индустрии.

Три раза я оказывался почти банкротом из-за неправильных бизнес-решений. Текущее положение дел, казалось, ведет меня к четвертому. Моя уверенность в себе и самооценка стремились к нулю. Когда наступает момент, в который пора отступить? Возможно, я был излишне самонадеян. Я стал очень успешным в возрасте двадцати одного года, когда работал в YMCA, – настолько, что решил поменять работу и в итоге оказался в плачевной ситуации. Успех в Colonial Inn восстановил мою уверенность в себе, но в Brickell Bridge Restaurant меня ждали новые неприятности, которые снова привели к провалу. Начальные капиталовложения в Insta-Burger King заставили меня столкнуться лицом к лицу с банкротством в третий раз.

Я продолжал держать Харви в курсе всего, что мы делали. Я рассказал ему, как плохи наши дела и как я расстроен состоянием дел. То, что я не смог привести компанию к обещанным результатам, убивало меня. Мы вложили капитал Харви в три новые точки в надежде, что это поможет бизнесу выйти на прибыль, но дела пошли совсем не так, как мы рассчитывали. Оглядываясь назад, невозможно отрицать, что мы тогда приняли очень плохое бизнес-решение. У меня в этом был большой опыт: оптимизм во мне затмевал здравый смысл. Вместо того чтобы погасить с помощью инвестиций Харви имевшиеся у нас огромные долги, мы растратили эти деньги на строительство новых точек. Мы приближались к банкротству, наше финансовое положение становилось хуже с каждым днем. Однажды вечером мы говорили об этом с Харви, и я сказал, что самое страшное для меня – потерять деньги, которые он инвестировал. Я очень ценил то, что он поверил в меня, и было по-настоящему тяжело осознавать, что мы не оправдаем этого доверия.

Харви тогда сказал мне, что больше беспокоится обо мне, чем о себе, и что нужно смотреть на свою жизнь и на будущее бизнеса позитивно. Он попросил не волноваться о нем и посоветовал продолжить работу и время от времени читать Библию. В такие моменты, когда у меня опускались руки, Харви давал мне поддержку, которая была так нужна. Я никогда не забуду эту важную составляющую отношений с этим человеком. В самые сложные времена лучший подарок, который предприниматель может сделать самому себе – позитивный взгляд на вещи. Невозможно бежать марафон с гирями на шее, а разочарование и самобичевание – самые тяжелые из них. Учитесь на своих ошибках и оставайтесь верными убеждениям, несмотря на все, что может тянуть вас вниз. Поддерживайте уверенность в себе. Негативные мысли дают негативные результаты.

Рождение воппера

Мы постоянно думали, как выбраться из этой отчаянной ситуации. Вся система Burger King зашла в тупик. Мы понимали, что сети чего-то не хватает. Для потребителей она определенно не представляла собой ничего особенно уникального.

Ранее, в 1957 году, Кремер и Бернс открыли Burger King рядом с кампусом Университета Флориды в Гэйнсвилл, штат Флорида. Помещение было модульным – собранным из готовых блоков. Идея заключалась в том, что если ресторан не будет пользоваться успехом в этом месте – рядом с университетом, то его можно будет быстро разобрать и открыть в другом месте. Толку от этого эксперимента с мобильностью помещения в итоге не вышло, зато благодаря ему мы приняли решение, которое стало самым значимым за все три года существования этого бизнеса.

Дело было так. Возвращаясь в Майами из очередной поездки с Кремером и Бернсом в Джэксонвилл, мы с Дэйвом решили заглянуть в этот недавно открывшийся ресторан около Университета Флориды. Просидев в нем несколько часов, мы не увидели ни единого посетителя. Чтобы чем-то занять себя, я вышел из ресторана и пошел по улице. Пройдя меньше ста метров, увидел ресторан с заездом для автомобилистов, на вход в который выстроилась длинная очередь. Я увидел афишу с большим гамбургером и, решив посмотреть, что к чему, встал в очередь. Ресторан оказался неопрятным, грязным, обслуживающий персонал выглядел ужасно. Парковка была не огорожена, и из-под колес въезжающих машин поднимались облака пыли – прямо рядом с клиентами, стоящими в очереди и делавшими заказы из машин. Туалет был снаружи, и дверь в него болталась на одной петле. Это место выглядело безобразно, но я видел длинную очередь из желающих сделать заказ. Почему все эти люди стоят здесь, в пыли, когда в ста метрах по этой улице пустует новый Burger King?

Фото: burgerbeast.com

Стоя в очереди, я заметил, что получившие заказ несут пакеты с огромными бургерами. Я заказал два, себе и Дэйву. Распаковав один из них, я увидел огромный гамбургер на булке диаметром около 13 сантиметров с салатным листом, помидорами, майонезом, маринованными огурцами, луком и кетчупом. Откусив несколько раз, я понял, почему их покупали – гамбургер был большой и очень вкусный. Такой большой, что я доедал его еще по дороге в Burger King, где остался Дэйв. Я был под впечатлением, и мне не терпелось, чтобы Дэйв тоже попробовал этот гамбургер и высказал свое мнение. В ресторане по-прежнему не было посетителей. Дэйв распаковал принесенный мною гамбургер и съел его с таким же удовольствием, как и я. В тот момент в моей голове зародилась идея, которая оказала огромное влияние на наш бизнес.

Насмотревшись на то, что представляет из себя новое модульное помещение Burger King, мы сели в машину и направились на юг – в Майами, домой. В наших многочисленных поездках по штату за рулем всегда был Дэйв. У меня же в бардачке была припрятана маленькая бутылочка бурбона, и я плеснул немного в купленную на заправке газировку. Я не мог перестать думать об этом большом вкусном гамбургере, который только что съел, и чем больше думал, тем четче понимал, что именно нам нужно делать. Когда мы проезжали по маленькому муниципалитету Майкэнопи, я был в приподнятом настроении, и мне вдруг пришло в голову, что хорошо бы добавить в меню наших ресторанов в Майами большой вкусный гамбургер. Дэйв со мной сразу согласился. Я предложил назвать этот гамбургер "воппер", потому что это слово ассоциируется с чем-то большим. Я также предложил на вывеске под названием ресторана добавить подпись Home of the Whopper – "Родина Воппера", чтобы показать, что это наш фирменный продукт. Было решено, что это хорошая идея. Мы приехали в Майами за полночь, уставшие, но радостные — нам не терпелось добавить Воппер в меню.

Не откладывая, мы распорядились изменить вывески на крышах всех семи наших ресторанов, и уже через несколько дней на входе в каждый красовались афиши со словами: "Новый гамбургер Воппер, тридцать семь центов". Мы с Дэйвом решили, что цена 37 центов плюс налог на продажу в 2 цента позволят сохранить стоимость Воппера ниже 40 центов – мы были уверены, что это разумная цена для рынка. Через несколько недель мы подняли цену до 39 центов. В то время мы и представить не могли, что однажды в будущем наш продукт станет самым популярным и самым известным сэндвичем в США, а может быть – и во всем мире.

Мы написали спецификацию на Воппер, и уже через несколько дней после того, как мы вернулись из поездки, во всех семи наших ресторанах начались продажи нового сэндвича. С этого дня дела нашего бизнеса стали улучшаться. Воппер сразу стал хитом, и это был тот самый переломный момент, которого мы так ждали. Мы поняли, что нашли ключ к успеху.

Примерно в то же время, когда появился Воппер, мы заменили ненадежные аппараты быстрого приготовления молочных коктейлей на новые аппараты-шейкеры циклического типа Sani-Serve. А изобретенный Дэйвом бойлер не только повысил скорость конвейера приготовления заказов в ресторанах, но и дал возможность готовить котлеты для Воппера рядом с обычными котлетами. Не придумай Дэйв этот новый аппарат, мы бы не смогли так легко запустить производство Воппера. Эти два новых аппарата помогли нам в целом повысить продуктивность сотрудников, но главное – ускорить обслуживание посетителей, и их лояльность к Burger King стала расти.

Воппер оказал огромное влияние на весь наш бизнес, объемы посетителей ресторанов стремительно росли, и мы все больше убеждались, что у нас наконец все получилось.

Видя наши нововведения, все заинтересованные лица поняли, что отныне будущее сети Burger King связано с Майами. Во всех наших ресторанах по всему штату теперь продавался Воппер, упоминания об аппаратах мгновенного приготовления коктейлей были убраны с афиш, и мы стали известны просто как "Burger King – родина Воппера".

Читайте свежие новости и аналитику о ритейле и интернет-торговле в Украине на нашей странице в Facebook, на нашем канале в Telegram, а также подписывайтесь на нашу еженедельную e-mail рассылку.