Как в интернет-магазине Watsons внедрили Scrum — популярную технологию управления проектами

360npmg.org

В начале 2017 года некоторые отделы в компании Watsons стали использовать методологию Scrum для работы над проектами. Согласно ей, команда от 4 до 11 человек работает по фиксированным временным отрезкам — спринтам, — каждый от 1 до 4 недель. Каждый спринт они завершают презентацией готового продукта (инкремента), который влияет на общее выполнение проекта. Такая постановка задач помогла Watsons повысить эффективность работы интернет-магазина, получая видимый результат работы команды в четкие сроки. Члены этой команды рассказали обо всем, что поможет внедрить такую методику в компании

Зачем нужен этот Scrum: дедлайн, команда и отсутствие начальства

Новая методика отличается от обычного делегирования задач между подчиненными и руководителем. Главное отличие — четкий дедлайн и работа в команде. Потом нужно привыкнуть к тому, что начальника фактически не будет, а вся ответственность распределена среди всех членов команды. Задания и конечная цель планируются заранее, команда выполняет их за точный отрезок времени (в случае команды интернет-магазина это 2 недели) и потом представляет достигнутый результат. Это должен быть физический продукт — например, подписанный договор или сверстанные страницы для сайта.

Помимо этого, в Scrum есть новые роли, свои правила и ценности. Чтобы их понять и принять, нужно поучиться. О Scrum написано несколько книг и много статей в интернете, но для большой компании, где много сотрудников, лучше нанять коуча, который поработает с персоналом и научит их разбираться в новой методике. 

Scrum «пришел» в Watsons, когда в компании начала работать маркетинг-директором Юлия Пузырева. Она предложила новую методику генеральному директору и европейцу Томашу Вроблевски, а он был открыт к новым идеям. В компанию пригласили специального тренера Юрия Козия, который сначала провел тренинги для топ-менеджеров, а потом — для руководителей отделов и их команд.

Сразу важно понимать, какие команды смогут работать по Scrum, а какие — нет. Если работа отдела связана с ежедневным выполнением срочных задач вне планирования, эта методика им не подойдет. Но есть и другие. Например, финансовый департамент в Watsons после неудачной работы по Scrum начал работу по «Канбан», где задачи постоянно попадают в список выполнения в порядке приоритетов.

Есть и такие, которым методика не подходит потому, что люди попросту не хотят менять отлаженные за долгое время рутинные процессы работы. Некоторые люди как старше 40 лет, так и до 30, говорили, что не верят в работу без начальника, и не хотели брать всю ответственность за команду на себя. Но важно понимать, что без оптимизации старых процессов может страдать эффективность.

Первые месяцы в команде происходит «шторминг». Ее члены привыкают работать вместе, общаться, как им удобно, поэтому показатели поначалу могут быть не самыми высокими. Член команды интернет-магазина Александр Марченко вспоминает, что на планирование своего первого спринта он опоздал, а другой член команды вообще не пришел. Сейчас их команда лучшая в офисе. 

Круги Scrum: планирование, демонстрация и ретроспектива

По Scrum все процессы завязаны на команде. Обычно в ней собрано от 4 до 11 человек. Например, команда интернет-магазина Watsons состоит из 4 человек, и перед ней стоит задача — внедрить оплату банковской картой в интернет-магазине. 

 

Фото: www.scrum.com.ua

Работа команды над проектом начинается со встречи команды для планирования спринта с product owner — это вроде как начальник проекта, но отчитываться ему нужно только в конце проделанной работы. Product owner обладает видением того, какой продукт необходимо получить на выходе, поэтому его присутствие на планировании обязательно. 

На планировании команда сперва устанавливает конечную цель проекта. Например, на планировании команды Watsons оговаривается, что нужно внедрить оплату картой на онлайн-площадке. Потом, чтобы это сделать, команда обсуждает инкремент — результат спринта, который приведет их к финальной цели, и его definition of done — показатель, по которому в конце спринта будут определять, выполнена задача или нет. Чтобы достичь инкремент за спринт, поэтапно прописываются задачи на спринт в отдельном документе «sprint backlog». Задач в спринте может быть много, у каждой есть приоритет, поставленный product owner. Если команда понимает, что есть риск не успеть сделать все задачи из спринта, она фокусируется на задачах с более высоким приоритетом (на более важных для рroduct owner). 

Чтобы объяснить все этапы работы по Scrum на примере, мы попросили команду интернет-магазина Watsons рассказать, как это работает для их проекта. Они объяснили процессы по такой схеме.

Проект «Вводим в интернет-магазине метод оплаты банковской картой». Первый спринт 

Будущий результат (инкремент, который можно получить за две недели): подписанный договор с провайдером платежной системы.

Definition of done: договор подписан всеми участниками процесса, включая генерального директора. Чтобы прийти к такому definition of done, необходимо выполнить множество задач.

Задача первая: узнать условия предоставления услуг разными провайдерами платежных систем.

Задача вторая: составить сравнительную таблицу потенциальных провайдеров.

Задача третья: принять решение с командой и product owner о дальнейшем сотрудничестве с одним (или несколькими) провайдером.

Задача четвертая: начать процесс заключения договора с провайдером платежной системы.

Задача пятая, шестая, энная: …

Конечный результат: договор.

Инкремент презентуется командой в конце каждого спринта на специальной встрече — демонстрации. Команда опять встречается с product owner, а также со stakeholder, в том числе и с генеральным директором, чтобы показать результат.

Слаженная устоявшаяся команда выполняет от 75 до 90% задач за спринт, а на первых спринтах, когда члены команды еще не привыкли работать друг с другом, этот коэффициент может быть ниже. Коэффициент станет выше, когда команда научится планировать и распределять свои ресурсы.

Каждый спринт команда может брать в работу определенное количество задач. Задачи могут быть разными по необходимым для выполнения ресурсам и времени. Чтобы понимать, сколько задач команда может взять на один спринт, определяется их velocity (англ. «скорость») — «вес» задачи. Velocity задачи принято измерять числами из ряда Фибоначчи (1, 3, 5, 8 и далее), или более понятная альтернатива — размерами XS, S, M, L, XL, XXL. Velocity сформировавшейся команды каждый спринт имеет примерно одинаковое значение. В идеале velocity команды должно прогрессировать, отображая рост компетенций, развитие и повышение эффективности команды. Если команда не достигла definition of done по задаче, ее вес отнимают от общего запланированного веса.

В конце спринта проводится еще одна встреча — ретроспектива. Команда встречается, чтобы проговорить свою работу над спринтом, выделить хорошее и плохое. Интересно, что встреча иногда проходит как за обсуждением тактики, так и за простым общением за пиццей.                                                                                             

Как команда должна работать над спринтом

Все свои задачи команда записывает в специальное приложение — Trello, где видно весь список задач и ответственных. Это альтернатива стикерам на доске, по которым работают другие команды.

По Scrum ты никогда не будешь работать один. Общение друг с другом — важная часть работы в методологии, так как часто одну и ту же задачу выполняют несколько членов команды. Команда работает в общем пространстве, чтобы ежедневно общаться между собой. Каждый день проводятся встречи — daily, где команда обсуждает дневную работу над проектом. Посреди спринта опять встреча — storytelling, подведение итогов между этапами работы.

Хотя у команды нет фактического руководителя, рабочий процесс в команде фасилитирует (руководит внутри самоуправляемой группы) отдельный человек — scrum master. Он работает внутри команды и видит, в чем она нуждается, работая над задачами — от банального заказа канцтоваров до планирования общих встреч и решения конфликтных ситуаций. Обычно scrum master становится или участник команды, который вызвался на эту роль сам и кого поддержала команда, или отдельный человек, который может вести сразу несколько команд.

В самом начале работы по Scrum очень важно, чтобы scrum master был человек, у которого уже есть опыт ведения Scrum-проектов. Первые 5 спринтов в команде интернет-магазина scrum master и в то же время product owner была Юлия, а потом эта роль перешла к члену команды Анастасии Малоок. Главная встреча спринта, с точки зрения scrum master, — это ретроспектива, когда команда общается и заряжается настроением на следующий спринт. Настя говорит, что scrum master должен чувствовать настроение команды на ретроспективе и понимать, когда нужно взбодрить на работу, а когда предложить команде расслабиться и отвлечься.

 

Фото: Анастасия Малоок

Методология Scrum отрицает иерархию, все равны. Цель на спринт у команды всегда общая, поэтому каждый ощущает ответственность за результат. И шанс не выполнить задачу уменьшается: если один член команды не успевает к дедлайну, он не опускает руки, а просит помощи у других, и они помогают не «потерять» задачу. Ругать в конце никого не будут, но всем за недостигнутый результат будет одинаково обидно.  

Если у команды интернет-магазина появляется общее задание с другими отделами, она должна предупредить их заранее. Для этого scrum master пишет письмо человеку, занимающему такую же должность в другой команде, с просьбой предоставить время и людей. Тогда их запрос не будет внезапным, и другая команда внесет его в свой график задач на спринт.  

Если одной команде долго не удается согласовать процессы с другой командой, для слаженной работы иногда даже подключается генеральный директор. Когда команда интернет-магазина столкнулась с тем, что на складах заказы отгружают недостаточно быстро, она попросила ввести для сотрудников склада новую систему мотивации. Процесс согласования длился слишком долго, но после содействия Томаша и начальников департаментов система мотивации была согласована в краткие сроки и склад заработал эффективнее, а команда интернет-магазина закрыла задачу на спринт.

Product оwner также должен понимать, что его команда работает по определенному графику, поэтому вбрасывать задачи «помимо спринта» нежелательно.

Залог эффективной работы по Scrum — фокусироваться только на запланированном, а отвлекаться разве что на форс-мажоры.

Как работает команда в таких ситуациях? Например, если член команды во время форс-мажора какое-то время недоступен, заболел или находится вне страны, то у остальных не должно быть ступора. Когда в Watsons в отпуск ушел Евгений, который отвечал за работу с товарами на складе для интернет-магазина, остальные члены команды не имели достаточно экспертизы в решении вопросов склада и потратили на это много времени. Чтобы такого ступора больше не повторялось, они заранее пытаются время от времени передать другим членам команды знания в своей области. Евгений поделился нужными контактами и рассказал, к кому обращаться по таким вопросам, сделали это и все остальные в зоне своей ответственности. Объединили все данные — контакты и пароли от систем — в один файл. «Такие мелкие решения облегчили нам жизнь и повысили эффективность в разы».

Другой вид форс-мажора — когда в команду приходит новый человек. Это может понизить ее эффективность примерно на месяц (2 спринта), но чтобы впоследствии ее повысить. А иногда в команде бывают и конфликты. В команде интернет-магазина экстраверту приходится работать с интровертом, иногда им сложно найти общий язык. Тогда в зависимости от сложившейся ситуации на помощь приходят остальные члены команды, либо им дают время разобраться в конфликте самим.

Стоит ли методология результата

На данный момент по Scrum работает три команды компании Watsons: команды интернет-магазина, маркетинговых коммуникаций и планирования промоакций компании. По опыту говорят, что если собрать команду из людей разных департаментов и разного возраста, то она будет приспосабливаться к работе немного дольше, чем молодые ребята одной сферы деятельности.

Фото: Scrum команда на встрече

Работа по Scrum дает результаты. Интернет-магазин начал работать в прошлом году, а команда интернет-магазина уже успела наладить интеграцию с «Новой почтой», сделать редизайн основных страниц сайта, усовершенствовать ведение основных операций интернет-магазина. Сейчас на сайте более 20 000 единиц товаров, а интернет-магазин соревнуется со своими офлайн-магазинами сети по полученной прибыли для компании. 

За достижение поставленных результатов команда получает дополнительные премии и бенефиты, что подчеркивает вовлеченность руководителей в процесс работы команды. Члены команды не привязаны к тому, чтобы начинать работу ровно в 9 утра. «У нас нет ориентира на отработанное время, у нас есть цель. Наша личная ответственность за результат не дает нам расслабляться», — говорит Анастасия. 

 Автор: Валерия Дорош