Як пандемія змінює рітейл. Розповідають СЕО “Фокстрот”, Jysk та Watsons

 

Пандемія пришвидшила діджиталізацію рітейла. Ті роздрібні мережі, які розвивали онлайн-канал і раніше, опинилися в кращому становищі. В 2020 році вони перевіряли свої бізнес-процеси на міцність. Карантин дав усім величезний імпульс в розвитку і ще раз довів, що сучасний клієнт – хоч в онлайні, хоч в офлайні – один і той самий. Просто в різні моменти на своєму клієнтському шляху він звертається до різних каналів, і потрібно бути там, де він хоче. Про це під час OmniForum2020, організованого Retailers, розмовляли перші особи лідерів українських мереж: Олексій Зозуля, виконавчий директор омніканального рітейлера "Фокстрот", Томаш Вроблевскі, керуючий директор A.S. Watson Group в Східній Європі, Євген Іваниця, виконавчий директор Jysk в Україні.

---

 Основні виклики, з якими рітейл зіткнувся під час карантину і після нього

 Олексій Зозуля, “Фокстрот”: Наш головний виклик полягав у тому, щоб не втратити зв'язок з нашими клієнтами, які здебільшого звикли ходити у стаціонарні магазини, за умови, коли замість 160 магазинів залишається половина, яким дозволено продавати лише обмежену частину асортименту (засоби для зв’язку) та працювати як точки видачі інтернет-замовлень. На той час ми мали вже відпрацьовану схему роботи через онлайн, роботи з онлайн-покупцями. І ми нею скористалися. По суті, за період жорсткого карантину, тобто за перші 2 місяці, саме онлайн став тим містком, який поєднав нас з нашими споживачами. 

Томаш Вроблевскі, Watsons: Watsons – це компанія, яка в свої стратегії орієнтується на клієнта, а не на канали. Для рітейлера, орієнтованого на клієнта, важливо бути в будь-якому місці, де клієнт готовий купувати, щоб якнайкраще відповідати його потребам. Якщо у вас стратегія зосереджена на каналах, то вона провальна, на мій погляд.

 Якщо повернутися до проблем під час COVID – це невизначеність через те, чи можемо ми працювати. Ми всі разом, в тому числі і конкуренти, домагалися цього розуміння від різних місцевих структур. Паралельно у нас був інший великий виклик: як забезпечити під час вірусу безпеку наших людей в магазинах і, відповідно, клієнтів.  З точки зору продажів або каналів продажів, нічого суттєво не змінилося. Тому що наш бізнес був в деякому сенсі підготовлений до попиту в онлайні.

Євген Іваниця, Jysk Україна: Якщо ми говоримо про lоckdown навесні, була певна невизначеність. Ми не розуміли, скільки це буде тривати, коли ми знову відкриємося, чого очікувати самим і на що орієнтувати працівників. Частина операторів в різних сегментах ринку могли працювати, принаймні, частково. Ми ж закрили всі магазини – і грошовий потік зупинився повністю. Відбувся касовий розрив. Потрібно було зрозуміти, за рахунок чого платити заробітну плату, податки, оплачувати попередньо замовлені товари тощо. 

У нас онлайн-продажі були до цього. І ми швидко зробили багато різних заходів для того, щоб переорієнтувати внутрішні процеси, щоб споживач мав можливість придбати товар компанії Jysk. Це була достатньо багатовекторна робота. Наприклад, наши розподільчі центри, які знаходяться в Європі, стикнулися з вибуховим зростанням попиту – як на товари в офлайн-магазинах (в Європі Jysk здебільшого працював), так і на онлайн-замовлення. Потрібно було переорієнтувати розподільчі центри, щоб вони могли задовольнити попит онлайн-покупців і магазинів. Потрібно було підготувати відділ обслуговування, тому що ми отримали вибухове зростання запитів з усіх каналів: Фейсбук, телефон, чат тощо. І потрібно було набрати штат, провести навчання,  забезпечити можливість працювати віддалено для частини працівників, які не могли добиратися в офіс. Нам довелося у стислі терміни переформатувати багато процесів.

На фото: Євген Іваниця, виконавчий директор Jysk в Україні

 

Інсайт: дорослі клієнти готові купувати в онлайні

Олексій Зозуля: Це була нетипова для нас ситуація, оскільки частина цегляного  офлайн-бізнесу, по суті, просто припинила своє існування на деякий час. Втім, ми побачили, що та аудиторія, яку ми вважали досить консервативною, люди старшого віку, досить гнучко підходить до інновацій, готова експериментувати і  пробувати нові, незвичні для них способи покупок. І період жорсткого карантину став тому доказом: оскільки люди просто боялися виходити на вулицю, вони досить швидко освоїли онлайн-шопінг. У результаті протягом 2,5 місяців наш товарообіг  на 60-70% складався з продажів через інтернет. В подальшому ми фіксуємо, що все більше людей залучається до співпраці з нами саме через інтернет-канал. 

Томаш Вроблевскі: Під час пандемії нас теж вразило, що  старші цільові аудиторії  виявилися дуже гнучкими і рухалися до онлайну дуже швидко. Небезпека для здоров'я була настільки сильна, що вони були готові подолати якісь незручності. Це теж хороший імпульс для нас. Незалежно від того, яка вікова група у клієнтів, ми повинні вирішувати їх проблему так, щоб  їм було зручно, просто, легко купувати, незалежно від того, де вони купують. Для усіх рітейлерів великий інсайт полягає в тому, що цільові аудиторії старшого віку  мають величезний потенціал.

 На фото: керуючий директор A.S. Watson Group в Східній Європі Томаш Вроблевскі

 

Як змінювався попит в онлайні

 

Євген Іваниця: У серпні у нас закінчився фінансовий рік,  є можливість подивитися  зблизька на ситуацію саме в проміжок карантину і загалом.  Якщо ми говоримо про весь рік, то наші порівняльні магазини, які працювали весь фінансовий рік, не зважаючи на те, що 2 місяці  були зачинені, змогли прирости рік до року на 7%. Але якщо порівняти те, як в динаміці за півріччя змінилася ситуація, то ми побачимо, що за перше півріччя (вересень 2019 – лютий 2020), ми збільшили продажі на 20%, а в другому півріччі сумарно опустилися до приросту лише в 7%. В окремі тижні карантину онлайн-продажі зросли в 6-7 разів. Можна констатувати, що кожний 6-й – 7-й покупець минулого фінансового року робив замовлення онлайн. Ми констатуємо дворічний приріст онлайн-замовлень.

Томаш Вроблевскі: Нас всіх об'єднує розуміння, що ми не розгортали  рух в онлайн під час COVID, а  скоріше перевіряли міцність внутрішніх систем, процесів, ресурсів. І в цьому нам точно допомогла пандемія. Якщо подивитися на динаміку рік до року, під час жорсткого карантину онлайн-продажі зросли у 5 разів в порівнянні з тим самим періодом минулого року. А якщо подивитися на ситуацію на сьогоднішній момент, то загалом онлайн-канал показав приріст в 2,5-3 рази. Ми в цей час отримали наших клієнтів, які купували у нас раніше, тільки вони стали купувати більше через мультиканальні сценарії.

Олексій Зозуля: Навіть після завершення карантину частка споживачів, які купують через інтернет, зростає. Більше того, зараз більшість нових споживачів ми отримуємо через онлайн, а кількість клієнтів, що міксують онлайн- та офлайн-шопінг за останній рік зросла вдвічі. Цьому сприяли наші логічні і послідовні дії із впровадження технологій і сервісу. В інтернеті, крім ціни та асортименту, важлива ще швидкість і зручність отримання товару. Під час карантину ми ввели деякі нові послуги: «Кредит на дивані», швидку доставку, розширили географію покриття із залученням партнерських компаній. Зараз нам потрібно до 15 хвилин, щоб відреагувати на онлайн-запит покупця і підготувати йому видачу інтернет-замовлення у магазині. Від бажання купити до отримання клієнтом проходить досить короткий час. І саме це – одна з переваг в онлайні, де люди очікують досить швидкої реакції.

Після виходу із суворого карантину ми повернули “цегляну” частину свого бізнесу, і залишились при збільшених оборотах і клієнтській базі в онлайн-напрямку. Взагалі, новий досвід в таких стресових умовах дозволяє трохи інакше сприймати дійсність і навколишнє середовище. Він змушує діяти швидше, енергійніше та інакше дивитися на своїх споживачів. Ми стали більш гнучкими та рішучими, навчили новому наших споживачів і прискорили запуск тих процесів, які планували впроваджувати поступово протягом певного часу.

На фото: Олексій Зозуля, виконавчий директор “Фокстрот”

 

Як розвивається click and collect

Євген Іваниця: Частина онлайн-продажів – це Click and collect.  Я б назвав  декілька переваг для споживачів. По-перше, економія на вартості доставки. По-друге, це зручно – покупець може підійти в магазин в будь-який зручний саме для нього час, і забрати товар. Це не коштує йому нічого, не потрібно робити ніяких передплат. Основна перевага полягає в тому, що споживач має можливість отримати не лише той товар, який є в магазині, а також значно ширшу лінійку товарів. І в нашому випадку перевага для споживача полягає у тому, що він може вибрати будь-який товар, присутній на залишку в розподільчому центрі в Європі.

Під час жорсткого карантину в Україні частина торгових центрів була зачинена. Переважна більшість наших магазинів знаходиться в торгових центрах і здебільшого для споживача немає доступу ззовні. У такій ситуації нам потрібно було перебудувати бізнес-процеси таким чином, щоб людина могла робити замовлення і не забирати товар з магазину, тож ми організовували доставку з магазину додому. Для цього потрібно було знайти перевізників, домовитися з ними, провести переговори з банками, закупити мобільні термінали, провести навчання персоналу,  провести перемовини з орендодавцями. Клієнт не мусить перейматись, де і як береться товар. Він не бачить всю внутрішню кухню компанії, як побудований логістичний ланцюжок, а ми маємо задовольнити його потреби.

Томаш Вроблевскі: У нашому бізнесі перший етап Click and collect, передбачає, що можна забрати з магазину товар, який був замовлений в інтернет-магазині. Але ми його збирали на тому самому складі, на якому збираємо всі онлайн-замовлення.  Звичайно, це зручно клієнту, оскільки для нього важлива вартість загальної покупки. З моменту запуску Click and collect у нас займає 15% від загальних способів доставки. Всі рітейлери зацікавлені у тому, щоб клієнт, який приходить забирати замовлення у магазині, робив на місці додаткові покупки. У нашому випадку це десь на рівні 8% додаткових продажів.  Друга частина, яку ми хочемо запустити для клієнтів, – це Click and collect express, коли  будемо збирати товари всередині магазину для того, щоб забезпечити швидкість доставки до клієнтів на рівні години з моменту замовлення до дверей, звідки клієнт хоче забрати посилку – вдома або в магазині

Олексій Зозуля: Послуга  «Пікап»  досить популярна серед наших споживачів. За останній рік її доля зросла удвічі. Працює цей сервіс за трьома сценаріями. Перший (він же – найпопулярніший): коли за наявності цього товару в магазині він видається і замовлення формується безпосередньо там. Тобто за 15 хвилин після оформлення замовлення персонал має зібрати це замовлення і перемістити в точку видачі. Другий сценарій: товар, який знаходиться на складі, надходить точку видачі в магазин спеціально для клієнта.  Третій варіант: коли ми додатково закуповуємо у постачальника товар, якого у нас на поточний момент немає  в наявності, і привозимо в ту точку видачі, котру вибрав клієнт.

Як відрізняється поведінка покупців в онлайні і офлайні

Євген Іваниця: Ми не ділимо споживачів на онлайн і офлайн. Ми віримо в те, що від 70% до 90% споживачів будуть шукати товар, будуть надихатися ідеями, дивитися на  досвід інших споживачів, як користуватися товаром, які в них відгуки. Вони будуть робити це все онлайн. Після цього вони виберуть зручний для них канал для придбання.  Це один і той самий споживач. Він може вибрати товар, надихнутися, порівняти з конкурентами в інтернеті і фіналізувати своє рішення в магазині.  Але  існує відмінність в середньому чеку споживача. Середній чек буде відрізнятися дуже сильно від сезонності. У вересні середній чек у фізичному магазині складає орієнтовно 750 грн, а для онлайн та click and collect – принаймні в 3 рази вище.

Олексій Зозуля: Наш споживач – це, зазвичай, один і той самий клієнт, але в залежності від часу і від зручності він вдається до відомих йому способів покупки (онлайн та/або офлайн та навпаки). Різниця в його поведінці в онлайні і в офлайні в нашому бізнесі не суттєва. В середньому чеку також різниці майже немає. З точки зору частоти покупки, більш ефективні ті клієнти, які міксують обидва способи взаємодії з нами. Вони купують частіше, здатні більш швидко зробити вибір, більш гнучко реагувати на поточні пропозиції, на флеш-механіку і на інші способи, які передбачають швидкий фідбек. Частина аудиторії, яка співпрацює з нами обома способами, весь час росте. Тобто є люди: продавець і покупець, а між ними є тисячі сценаріїв взаємодії, і всі вони вірні. Нам треба підібрати той, який буде цікавий обом сторонам.

 На фото: Юлія Бєлінська, СЕО Retailers.ua

Про подальшу стратегію розвитку

Олексій Зозуля: Ми плануємо, в першу чергу, інвестувати в розвиток наших взаємовідносин з покупцями. Відповідно до цього є певні плани щодо оцінки асортименту, який ми маємо пропонувати. Є певні плани і розуміння відносно тієї цінності, яку дає кожна точка контакту з покупцями. В онлайні це одна цінність, і одна шкала. В офлайні більше емоцій, більше спілкування і комунікацій. Покупці воліють бути і там, і там. І в кожній із точок контакту треба залишати по собі гарне враження і формувати правильне відношення до компанії. Тому наші напрямки наступні: розвиток відносин з покупцями, розвиток Omni-канальності, розвиток зручності для наших клієнтів і розвиток тих продуктів, які допоможуть покупцям більш зручно задовольняти свої потреби.

Євген Іваниця: Ми розробляємо стратегію кожні три роки. Наша чинна стратегія звучить так: «Seamless and Closer to the Customer». Ми хочемо бути ближче до споживача. І Seamless в цьому випадку означає, що  всі внутрішні шорсткості, які існують в нас, треба прибрати, щоб  бути зручним магазином для споживача. 

На рівні всього Jysk передбачаються мільярдні інвестиції, щоб покращити внутрішню оболонку ІТ-процесів. Це вилучення десятків різноманітних ІТ-програм, і створення нової архітектури, яка бі всі шорсткості прибрала.

Бути ближче – це також означає мати більшу лояльність споживачів до нашого бренду. У нас є невелика відмінність з впізнавання  бренду Jysk в Північній Європі і в Україні. 98% всіх мешканців Скандинавії не лише знають бренд, вони мають досвід придбання товару. В Україні  третина споживачів не знає нашого бренду. Нам потрібно цю різницю прибрати. Зокрема, це і відкриття фізичних магазинів, і робота з усіма каналами для того, щоб стати близькими, зручними, комфортними для споживача.

Томаш Вроблевскі: Ми – лідери компаній не тільки стратеги, але й виконавці. Якщо не працювати з тактикою, то стратегія ніколи не здійсниться. Наше завдання разом з командою бути близькими до формування стратегії та до її виконання щодня. Це дозволяє нам розуміти, ми колись доберемося до мети або ніколи, бо наші очікування не відповідають нашим реальним здібностям. А наше ключове завдання – подолати проблеми на рівні реалізації стратегії. Вони у всіх зустрічаються. 

Наша стратегія – короткострокова, тому що  клієнт змінюється  швидко і нам треба відповідно адаптуватися. Ми будемо продовжувати розвивати всі точки, в яких  клієнт хоче купувати. Це просування нашого мобільного додатку.  Бути поруч  це бути в телефоні клієнта, адже 70% всієї популяції в світі користується смартфонами. 

Інший дуже важливий момент для нашої компанії – це робота не тільки з раціональної частиною бренду, а й з емоційною. Дуже багато зусиль ми докладаємо в зоні раціонального розуміння клієнта і його ставлення до бренду. Але раціональна частина може закінчитися в будь-який момент. Тому ключове завдання – це працювати через емоційну частину. А це означає, що ми будемо концентруватися на клієнтському досвіді для того, щоб клієнт став ближче до нас, і щоб він розумів, що він є частиною нашого бізнесу, а ми є частиною вирішення його проблеми. Ключове завдання – стати частиною життя, яка вирішує його проблеми. 

Коли ми працюємо з клієнтом, в асортименті немає обмеження. Ми можемо продавати все, що завгодно. Важливо, щоб цей клієнт був з нами. А тоді ключове завдання – розширювати його кошик. Так само саме діють світові глобальні онлайн-рітейлери: Amazon, Alibaba. Тож ми будемо співпрацювати з клієнтом, шукати спільні точки взаєморозуміння і доводити, що ми вміємо вирішувати проблеми, які у нього виникають.

Текст: Юлія Бєлінська
Фото: Анастасія Рожинська