Как дискаунтеры изменят рынок продуктов

CNBC.com

Десять лет назад дисконтные магазины продуктов несущественно влияли на рынки торговли. В основном предлагая более дешевые цены на более узкий ассортимент продуктов, эти игроки обычно занимали от 10 до 20% доли рынка. Сегодня дискаунтеры развиваются из ограниченных магазинов в те, которые смогут стать альтернативой для многих потребителей и основным игроком в продуктовой индустрии. В результате они могут в ближайшее время захватить до половины общей доли на многих рынках

Дискаунтеры открывают в формате крупных магазинов с инновационными возможностями, расширяя ассортимент свежих и экологически чистых продуктов и продавая продукты private label, которые вытесняют фирменные бренды по вкусовым качествам — все из-за более низких цен. Их клиентская база выросла за пределы аудитории с маленьким бюджетом, включив в себя потребителей с высоким доходом, которые все чаще задают вопрос: «Почему я должен платить больше?»

Резкий рост дискаунтеров будет иметь серьезные последствия для всей продуктовой индустрии. Чтобы выиграть в этой битве, основным игрокам необходимо кардинально трансформировать свои магазины, улучшить цены, ассортимент продукции и клиентский опыт. Некоторые могут также создать собственный или приобрести другой бренд скидок. А дискаунтеры должны быть осмотрительными и избегать рисков чрезмерного расширения на рынках.

Дискаунтеры впервые появились в начале 1990-х годов. Это были бренды Aldi и Lidl, развивавшиеся преимущественно в Германии. В то время выигрышная формула заключалась в том, чтобы предлагать низкие цены на целевой ассортимент в основном продуктов private label. Магазины были тесными и низкобюджетными, но клиенты чувствовали, что получают ценностное предложение — ключевой дифференциатор, которого было достаточно для увеличения трафика. В результате дискаунтерам удалось потрясти рынок ритейла продуктов питания во многих странах.

Ритейлеры могли позволить себе игнорировать дисконтные магазины и все еще удерживать от 80 до 90% всего рынка. Однако сегодня это уже невозможно. Дискаунтеры выросли в быстром темпе с 2000 по 2015 год, завоевав значительную долю на рынке во многих западных странах, включая Данию, Польшу и Турцию. По всему миру прогнозируют увеличение количества дисконтных магазинов на 4,4% в год до 2020 года, по сравнению с 2,9% для магазинов и 1,6% для гипермаркетов.

Существует демографическая причина этого роста: миллениалы предпочитают ассортимент дискаунтеров основным товарам на большинстве рынков. Они очень прагматичны, поэтому хотят покупать большую часть того, что им нужно, в удобном месте без хлопот и необходимости выбирать из огромного числа вариантов.

Тем не менее самым большим фактором успеха дискаунтеров за последнее десятилетие является то, что эти компании разработали и переопределили три фактора.

1. Свой подход к предложению более качественных продуктов. Дискаунтеры всегда ориентировались на продукты private label по более низким ценам, они все чаще выигрывают у фирменных продуктов при выборе покупателя. В дополнение к лидерству по цене и качеству в товарах дискаунтеры стали более инновационными и в настоящее время преуспевают не только в категориях потребительских «упакованных» товаров, таких как детское питание, сухие завтраки, корм для домашних животных, но также и в категориях, для которых брендинг и маркетинг имеют первостепенное значение, таких как косметические средства. Дискаунтеры повышают свои стандарты качества в таких областях, как упаковка и дизайн.
2. Более широкий ассортимент товаров. Дискаунтеры начали открывать более крупные магазины со средним увеличением площаді на 16% за последние десять лет. По мере увеличения размеров магазинов дискаунтеры добавляют отделы со свежими продуктами, которые готовятся на месте. Также они расширяют линейку органических и безглютеновых продуктов и деликатесов (омары и перепела). Многие теперь открывают большой охлажденный отдел с готовыми продуктами, такими как супы. Дискаунтеры также ограничивают доступность продуктов в течение короткого времени, создавая имидж исключительно редких товаров и предлагая клиентам покупать их быстрее, так как потом они могут не успеть.
3. Улучшенный клиентский опыт. Многие дискаунтеры теперь предлагают большее время работы, более быстрое обслуживание на кассах и обновление внешнего вида магазинов — широкие проходы, улучшенное освещение и цифровые знаки. Например, Lidl инвестирует $3 млрд в модернизацию своих магазинов в Германии в течение следующих пяти лет и $1,5 млрд — в Великобритании в течение следующих трех лет. Некоторые сети даже тестируют инновационные предложения в магазинах. Например, в новом магазине Lidl в Бельгии покупатели могут бесплатно заряжать свои электромобили почти от 1 000 солнечных панелей на крыше магазина.

Единственное, что не меняется, — это ценовое преимущество. Скидки, как правило, на 15% ниже, чем предложения собственных торговых марок у традиционных игроков на рынке, и до 200% ниже, чем у фирменных брендов. Поскольку дискаунтеры увеличили размер своих магазинов и добавили новые возможности и продукты, они сосредоточились на предложениях с более высокой маржой. В результате им удалось снизить эксплуатационные издержки, повысив производительность магазина, что увеличило их рентабельность.

Мы видим два стратегических варианта, которые могут предпринять владельцы продуктовых магазинов, чтобы реагировать на меняющуюся динамику в отрасли: обновить свою операционную модель и оптимизировать затраты или создать или приобрести дисконтную марку.

Обновить операционную модель. Ритейлерам нужно собрать детальные данные о клиентах, чтобы понять, какие отделы и продукты действительно важны для их клиентов, где они могут выиграть и как должны распределить свои инвестиции и идеи для улучшения.

Операционные расходы требуют снижения. Среди вариантов — снижение общего количества пищи, которая выбрасывается, более эффективное использование труда, изменение ассортимента, чтобы уменьшить цепочку поставок, обсуждение цен и других условий с поставщиками и внедрение продуктов private label. Для типичного магазина снижение цен на 5% требует 20% снижения операционных расходов.

Как только компании сделали все возможное, чтобы урезать операционные расходы и сократить разрыв в цене, им необходимо определить правильное предложение стоимости. Клиентам не нужны самые дешевые продукты, они хотят, чтобы высококачественная продукция отвечала их потребностям, а также была чистая складская среда, внимательный персонал и цены, которые представляют собой справедливую стоимость.

Создать или приобрести дисконтную марку. Второй стратегический вариант — запустить или приобрести дискаунт-бренд в дополнение к установленному бренду торговца. Это особенно привлекательно на рынках, где дискаунтеры еще не представлены и где рост цен на продовольствие и маржа продовольственных товаров по-прежнему высоки. Примерами таких рынков являются США, Швеция и Канада.

Источник: BCG.com

Перевод: Валерия Дорош