Как увеличить объем продаж по картам с 30 до 50% при переходе от скидок к бонусам: кейс сети аптек TAS

На XII Международном форуме «Лояльный покупатель: где у него кнопка?» директор по маркетингу сети аптек ТАS (Киев) Юлия Литвиненко в ходе выступления рассказала, как компания внедряла программу лояльности в сети аптек, с какими проблемами столкнулась, как происходила сегментация клиентов и с помощью каких интструментов с ними работали. В компании достигнутыми показателями довольны: по итогам 2015 года доля продаж по картам увеличилась с 30 до 50% в общем объеме продаж, а наполнение чека с картой — до 2,95 вместо 1,9

Сеть аптек насчитывает 60 торговых точек. В ассортименте представлена косметика, здоровое питание, фитотовары и другие категории. Специфика аптечного бизнеса накладывает определенные ограничения на стратегию развития маркетинга и коммуникационные каналы. Аптечный рынок зарегулирован, наценка 60% лекарственного ассортимента регулируется государством, отсюда низкая маржинальность бизнеса. Особенностью аптечного бизнеса является и то, что лекарства нельзя продавать онлайн, для клиента при покупке важны в первую очередь рекомендации врача, он выбирает аптеки по месторасположению, у клиентов отсутствует дифференциация брендов аптек. В компании часто сталкивались с тем, что человек на вопрос «Есть ли карта лояльности?» отвечает вопросом: «А какая это аптека?». Среди аптек наблюдается высокая конкуренция: если в Европе на 1 торговую точку приходится около 3 000 клиентов, то в Украине — чуть больше 2 000.

Основным методом борьбы на этом рынке является цена. Однако игры в ценовые войны никогда ни к чему не приводили и никогда не формировали лояльность у клиента, отмечает Литвиненко. Всегда найдется конкурент, который даст ниже цену и больше скидку, и с этим сложно что-то сделать.

В компании считали очень важным шагом разработку конкурентной для клиента программы лояльности. Работу над ней начали в конце 2013 года. В 2013-м в TAS уходили от скидок к бонусной системе, от одинакового предложения для всех клиентов в рамках одного типа карты к персонифицированным коммуникациям. Сегодня сеть находится на этапе поддержки развития программы.

На разработку потратили 9 месяцев. Пилотный запуск проходил на пяти торговых точках, а полномасштабный запуск пришелся на первый квартал 2015 года.

В компании ввели такой параметр, как временные карты: когда у человека нет времени, желания, или он еще не понимает, нужно ли ему это, ему вручается временная карта, проводится на нее транзакция и вместе с анкетой отдается. При этом кассир говорит, что на этой карте его ожидают бонусы, поэтому клиент в следующий визит может обменять ее на постоянную карту.

«Мы не ошиблись, и в зависимости от сегмента аптеки — «бегущая» или в спальном районе — возврат таких клиентов составлял от 10 до 50%. Это один из выходов для приглашения клиентов в вашу программу», - отмечает Юлия Литвиненко.

Как происходило накопление бонусов: это гарантированные программы, дополнительные программы. Клиент получал скидку уже в следующем чеке с покупкой на следующий день. Информация о накопленных бонусах клиенту показывалась в чеках, в СМС, с помощью звонка в кол-центр. Личный кабинет находится в стадии тестирования.

При разработке стратегии перехода к программе лояльности важно запланировать анонс за определенный период времени, продумать, как постоянным клиентам предоставить первые бонусы в зависимости от типа карты. В течение трех месяцев в компании очень активно ротировали товары-маркеры, за которые начислялись дополнительные бонусы, что помогло клиентам ощутить экономическую выгоду от участия в программе. Это были подарки ко дню рождения, акционные предложения, товары СТМ и товары натуральной и органической категории.

На начальном этапе сравнивали экономические показатели клиентов с картой и без, смотрели средний чек, частоту визитов, разницу, изучали, как быстро конвертируются карты, заполняются анкеты. 

В компании столкнулись с такими проблемами: низкий показатель возврата анкет, большое количество брака, недостаточная работа по выдаче новых карт в аптеках, нежелание клиента долго ждать активации карты (20 дней).

Решения, которые ввели, чтобы справиться с проблемами:

1. по  возврату анкет: сократили форму анкеты - сделали ее в два раза короче, дизайнеры поработали над визуализацией самой анкеты;

2. ввели дополнительные КРI-показатели для аптек - индивидуальный план по сдаче анкет в месяц, и клиентам предложили дополнительные бонусы за анкету, заполненную в торговой точке;

3. по браку анкет: стали штрафовать за сдачу бракованных анкет - на сегодня бракованных анкет практически нет;

4. по поводу недостаточной работы по выдаче новых карт - тоже поставили КРI: доля продаж по карте, в товарообороте и в чеке по месяцу в торговой точке;

5. по периоду активации карт - изменили схему логистики, сократили период до 7 дней. 

Когда начала появляться история продаж клиентов, в TAS поняли, что имеется хорошая база данных, но в компании не понимают, как с ней работать и что делать дальше.

TAS привлекла аналитиков и стратегов для выбора КРI-показателей, разработки отчетных форм. Были проведены первые сегментации, и в компании начали в плановом порядке коммуницировать с клиентами по различным каналам коммуникации.

Первое, что сделали - начали работу с аналитическим хранилищем и отработали профиль клиента, который необходим для того, чтобы грамотно его анализировать и проводить всевозможные сегментации.

В TAS это были социально-демографические показатели, география, общая ценность, жизненный цикл, что очень важно для нескольких сегментаций сразу. Начинали с 60 полей и дошли до 200. «Нам кажется, что и это мало, хотя мы понимаем, что должен быть предел. Эта таблица является частью постоянной работы инструментов CRM-менеджера, и она должна быть удобна в работе», - говорит Литвиненко.

Схематизация помогла при создании фильтров, сегментов, ранжировании клиентов по любому полю. Таким образом, был решен вопрос повышения отклика, оптимизации бюджета на коммуникации, и стало возможным эффективное планирование рекламных кампаний.

В компании определились с наиболее важными показателями: доля программы в товарообороте (оборот по картам лояльности), в чеках, частоте покупок по картам, средний чек, среднее количество позиций в чеке, наполняемость, стоимость упаковки, количество активных и активированных карт в месяц, процент утилизации бонусов (отношение списанных к накопленным) и прирост среднего чека по программе лояльности и относительно среднего чека без программы лояльности.

Через 6 месяцев работы программы в компании сделали первую сегментацию клиентов по жизненному циклу по модели «дырявое ведро». Она помогла определить уровень оттока, процент стабильных и случайных клиентов, а также ценность каждой группы, недополученную прибыль и динамику изменения ценности. Клиенты были разделены на новых - около 29%, случайных - 27%, стабильных, отток и остальных.

В сегмент «новые» попали временные карты, которые очень активно выдавались, поэтому много оказалось случайных клиентов. Делая такие сегментации в дальнейшем, клиентов с временными картами нужно «выключать», чтобы более детально изучать другие сегменты.

На основании этих данных в TAS смогли определить, какой доход формирует компании каждый из сегментов. Сегмент стабильных клиентов приносит более 50% выручки.

После этого в компании начали думать о полноценной коммуникационной стратегии, которую запланировали на следующий год. Мы понимали, какую долю занимает каждый из сегментов, понимали, какую плановую долю мы хотим выставить этому сегменту, зная его важность и приоритетность для нас, и определили инструментарий, которым планировали достигать этих показателей.

Задачей при работе с сегментом «отток» был возврат клиентов, получение недополученной прибыли и перевод их в сегмент «стабильные». Клиентам этого сегмента предлагались специальные цены на сезонный товар, распродажи и скидки, им отсылались уведомления о сгорании/накоплении определенной суммы бонусов на карте.

 

Отклик по таким сообщениям в TAS составил 15%, 38% таких клиентов совершили повторные покупки. 

Задача при работе с сегментом "редкие, случайные" - стимулировать на повторную покупку. Ии предлагался промокод на скидку и краткосрочные акции.

Самые ценные для компании  - стабильные и новые клиенты. Это сильные сегменты, с высоким приоритетом - задача компании удерживать их и поощрять, развивать и новых переводить в стабильных. Им предлагаются самые лучшие предложения, подарки, розыгрыши, спецактивности. Коммуникация ведется с помощью автоматизированных рассылок. 

Отклики получилсь довольно неплохие:

 Ноухау TAS - напоминание о покупке системного препарата: было выбрано около 100 наименований, по которым проанализировали продолжительность курса лечения и высылали повторное напоминание приобрести для эффективного лечения. Все рассылки аналиируются.

 

Если говорить о e-mail рассылках - в базе аптек пока всего 15000 адресов. Клиентам отправляются сезонные предложения, процент открытия по которым составляет 30%

В базе Программы лояльности TAS около 300000 клиентов.  За 2015 год доля продаж по картам выросла с 32% до 50, средний чек клиента программы лояльности практически в два раза выше, наполнение чека с картой достигло 3 позиций, вместо 1,9.

 

/Сеть аптек TAS насчитывает 60 аптек. Сеть появилась в 2008 году, когда финансово инвестиционная группа TAS приобрела небольшую сеть аптек "Даша" и в 2009году провела ее ребрендинг/ 

Записала: Дарья Златьева