Публичные дебаты ритейлеров и поставщиков (часть вторая)

 

26 ноября наш портал провел публичные дебаты на тему «Ритейлеры VS Поставщики». Со стороны ритейла присутствовали директор по маркетингу сети АЗК WOG Виталий Ткаченко, директор сети аптек TopPharm Сергей Горницкий, генеральный директор сети «Спортмастер» Игорь Чернов. Поставщиков представляли директор Украинской ассоциации поставщиков торговых сетей Алексей Дорошенко, директор по продажам группы компаний «Арикол» Дмитрий Лунев, директор Купянского молочноконсервного комбината Максим Борзило. Первую часть дебатов можно прочитать здесь

Сергей Горницкий, TopPharm: В фармацевтическом бизнесе складывается очень интересная ситуация. Раньше, когда дистрибьюторы поставляли товар, а самая крупная сеть занимала 0,3% рынка, все были довольны. Но потом ситуация поменялась — все производители, и в первую очередь иностранные, захотели не просто быть присутствующими у дистрибьютора: они хотели попасть на полку. Лет пять назад никто с аптекой — конечным ритейлером — не работал. Начали работать с крупными сетями, и сейчас самая крупная сеть занимает 7% рынка (2 000 компаний) — «Аптека Низких Цен». Крупные сети, которые покрывают всю Украину, практически перешли только на доход от маркетинговых договоров, то есть убрали наценку. Маркетинг могут получить только крупные сети. Идет процесс перераспределения рынка, когда мелкие сети продаются или закрываются, а крупные сети развиваются. Поэтому вопрос ретробонусов — это вопрос выживания. Если они у тебя есть — ты выживешь, если нет — закроешься. Производители уже не хотят работать с дистрибьюторами, а хотят работать напрямую, потому что у них уже достаточные объемы для того, чтобы напрямую покупать. И у дистрибьюторов паника, потому что они теряют долю в закупках. И это все привязано к маркетинговым договорам.

Игорь Чернов, «Спортмастер»: Ретробонусы есть в любом бизнесе. Первое, с чего начинают новые магазины или сети, — дают скидки. Чем заканчивают — самыми изощренными и сложными системами предоставления бонусов и льгот в виде дополнительных закупок или более частого посещения магазина. Самое серьезное использование этого инструмента — у сети «Сільпо». В В2В система та же. Когда поставщик имеет меньшую силу, чем кто-либо другой, идет система прямых скидок и прямых распределений долей заработка в этой пищевой цепочке. Как только поставщик приобретает силу и может влиять на рынок, он начинает придумывать всевозможные изощренные формы сотрудничества. По моему прошлому опыту в бытовой технике, мне нужно было держать чуть ли не целый отдел для того, чтобы рассчитывать все бонусы и понимать, на чем и сколько мы зарабатываем. Samsing, LG и т. д. работают только через систему бонусирования и дополнительных премиальных, у них целые маркетинговые департаменты, которые разрабатывают эти системы. И в этом нужно хорошо разбираться, иначе можно продать 5 000 холодильников — и ничего не заработать. Как правило, на это идут умышленно для того, чтобы поставщик дал привилегии на какую-то продукцию, чтобы создать трафик в магазины. Система бонусов есть и будет, она появляется и приобретает силу, когда поставщик силен на рынке, желает им управлять и у него это получается.

Алексей Дорошенко, УАПТС: В феврале стоял вопрос о том, что будет, если поставщики начнут закрываться. Возникла пауза, никто из ритейла не мог сказать, что будет. Мы идем к тому, что 55% в продуктовом ритейле — это организованный ритейл. Каждый год организованный ритейл прирастал на 2–3%. За этот год организованный ритейл очень сильно скатится вниз за счет того, что разрастаются рынки. Отдельные магазины растут, как грибы. Вчера поставщики сказали о том, что в Западной Украине конкуренции практически нет. В бедном Закарпатье цены на продукты питания выше, чем в Киеве. Чем беднее живет человек, тем больше из него можно вытащить денег за такие социальные продукты питания. На грани закрытия две торговые сети в Западной Украине, где конкуренции нет среди крупных торговых сетей. Когда наша ассоциация начинала свою деятельность, почти все поставщики работали с торговыми сетями. Сейчас чтобы найти тех, кто работает, нужно постараться, потому что большинство либо ушли из торговых сетей, либо перестроились. Некоторые навязали условия торговым сетям, потому что понимают, что «я поставляю в «Сільпо» один». Либо на прежних условиях: минимальная отсрочка — 10 дней, либо я уже тебе не отдаю. И конкуренции уже нет — и это страшно. Потому что есть пищевая цепочка, когда сеть кушает дистрибьютора, дистрибьютор кушает производителя. На сегодняшний день одно из звеньев уже съедено. Следующее звено, которое должно быть, — организованный ритейл. Мы уже видим концентрацию организованного ритейла, на рынке проблем как таковых нет. Есть группа лидеров, которая нормально работает со всеми производителями и дистрибьюторами, к ним нет никаких претензий.

Зачем Торговый кодекс? Есть прямые договоры, в которые можно все вложить. Вопрос в том, что эти условия уже не работают, когда крупная торговая сеть нормально работает с поставщиками, а остальные 80% из 150 злоупотребляют этой силой и создают основную проблему на рынке.

Зачем вам постоянно бороться с поставщиками? Вы выиграете от того, что с рынка уйдет 140 торговых сетей, вас останется 10 и вы сразу получаете всю долю рынка. Вы на самом деле всегда со всеми нормально работаете. В чем вопрос? Гильдии всегда воевали между собой. Но просто отказываясь от этой ломки стереотипа, сразу же получаешь долю рынка всех остальных. Ушли, например, 60–70 торговых точек с Западной Украины. Ты заходишь туда и абсолютно нормально работаешь.

В «Эпицентре» поставщика «облизывают» как только можно. Они уговаривают забрать деньги — «вот, возьми, пожалуйста». Именно поэтому они практически монополисты на рынке. Вы не уговорите никого из поставщиков, даже если придет кто-нибудь другой на таких же условиях работать. Просто потому, что они уже партнеры, а не только поставщики. Этот рынок совершенно по-другому формировался, и здесь проблем практически нет. Конкуренция практически невозможна. Иностранцы, сколько ни пытаются, не могут выйти, потому что как только присматривают участок земли, его сразу забирает «Эпицентр». Он там ничего не будет строить, а просто перепродаст.

Один поставщик говорит, что ретробонусы «съедали» всю его прибыль. Поэтому в 2013 году он не пошел ни в одну торговую сеть. Сейчас разрастается отдельная розница — хлебные магазины, овощи, фрукты.

Юлия Белинская, Retail Community: Вы считаете, что прогресс, который касается всего развитого мира, где организованный ритейл занимает существенную долю рынка, — мы по этому пути не пойдем и скатимся обратно в рынки и магазины?

Игорь Чернов, «Спортмастер»: Сегодня ситуация такая.

Алексей Дорошенко, УАПТС: На ближайшие 2–3 года однозначно. На самом деле те, кто сейчас остаются на рынке, получают большую долю за счет того, что уходят другие и автоматически разрастается доля. Поэтому, я надеюсь, останется 10–15 компаний, и потом будет нормальная ценовая конкуренция. Те, кто сегодня занимается ценовой конкуренцией, агрессивно наращивают свою долю на рынке.

Юлия Белинская, Retail Community: Тот, кто сказал, что не будет поставлять в торговую сеть, — куда объемы? Если ты поставляешь в «Сільпо» или «Ашан» — ты король, у тебя есть как минимум гарантированные объемы. А если ты прекращаешь поставлять эти объемы в С или А, куда ты их будешь поставлять? Какая альтернатива?

Алексей Дорошенко, УАПТС: Мне тяжело сказать, какая у них была политика на 2015 год, но я понимаю, что в 2016-м они тоже не пойдут в ритейл. Когда мы потеряли рынок России, для некоторых это было катастрофой, но за два года многие вышли на европейский рынок, и через него попали в страны Ближнего Востока. Иран покупает все больше и больше нашей продукции. Там берут даже то, что в Россию нельзя продать, они все готовы с руками забирать. Сейчас Китай открывается. Поставщики потеряли ритейл — это не значит, что они что-то потеряли. Может быть, за первые полгода потеряли, но дальше выработали стратегию, на основании которой будут дальше хорошо зарабатывать.

Максим Борзило, «Молочна Слобода»: Ретробонусы — это часть прибыли поставщика, производителя или импортера, которую он готов потратить в обмен на лояльность ритейлера при заключении контракта. Никакой стимулирующей роли бонусы не выполняют. Цинизм в том, что в подавляющей массе контрактов бонусы предоставляются действительно просто так, в лучшем случае — частью от общего бонуса, являются маркетинговым бюджетом либо компенсацией непроданной продукции. В случае с компенсацией возвратов непроданной продукции не все гладко. Сети намеренно завышают размер бонуса, отказываются предоставить информацию о фактических возвратах, отказываются предоставить возможность сотрудникам поставщика корректировать заказы и работать с продукцией на полке и на складе. Заказы составляются программой автоматически, ротация продукции на полке не осуществляется, благодаря чему заказы не соответствуют спросу, продукция залеживается на полке или забывается на складе. В итоге имеем искусственно завышенные возвраты, которые почему-то обязан платить поставщик. С каждым годом работа менеджера по закупкам в администрации ритейлера ставит задачу постоянного увеличения бонусов. Проводится такое увеличение, как правило, под угрозой незаключения договора на следующий год либо сокращения ассортимента и привлечения конкурентов поставщика. Ежегодное увеличение бонусов приводит к тому, что затраты на работу с торговыми сетями превышают затраты на работу с дистрибьюторами.

Дмитрий Лунев, «Арикол»: Когда торговые сети говорят: «Либо такие условия, либо от вас мы готовы отказаться», тогда, скорее всего, этот поставщик не представляет для них особого интереса. Если они в этой сети обоюдно не зарабатывают, вопрос — нужна ли им самим эта сеть? Вопросы просрочки, отсутствие влияния — тяжелые, но с ними можно работать. Здесь больше нужно работать со своим менеджером, который будет работать с менеджером сети. Программа составляет заказы, но программу пишут люди. Длина полки, периодичность заказов, минимальное количество следующего заказа — все это регулируется, прописывается, это вопрос работы менеджера с менеджером, ежедневной и конструктивной работы. Бонусы или скидка? Скидку проще получить, и дальше у тебя не болит голова. У всех сетей есть ретробонусы. Существуют бонусы двух категорий. Первые — безусловные: «ни за что». Зачем они нужны? Не скажу, что это для поставщика совсем плохо. Это дает маневр для управления полкой в плане ее единства всех ритейлеров розницы. Заработок той или иной сети ты уже бьешь этим ретробонусом. Но со стороны сети есть хитрый ход: они тебе всегда говорят, что у них наценка составляет всего лишь 20%, а ретробонус такой-то. Никто никогда не говорит о том, что в сети правильно считать наценку от той цены, которую ты получаешь после предоставления ретробонуса. На самом деле ты зарабатываешь не 20, а 30%. Это «прибеднение» на переговорах с помощью ретробонусов — шанс показать, что с этой наценки «у нас ничего и нет», поэтому давай ретробонусы и т. д. Что касается второй половины ретробонусов, то это бонусы за какую-то работу — за достижение объемов продаж. Мы понимаем, что дополнительный объем дает дополнительный заработок, который ты имеешь возможность инвестировать в сеть и еще что-то получить дополнительно. Без этого объема ты зарабатываешь 100 000. Получая дополнительно 200 000, ты готов отдать 50 000, а 50 000 себе положить. Есть бонусы за своевременные платежи, за ротацию, временные рамки (это делается не месяц-два, а за неделю), в международниках это практически во всех контрактах прописано. Дальше вопрос к нашим сетям. У нас никто не привык зарабатывать деньги. В ритейле среди байеров очень мало людей, которые привыкли считать деньги и заработок. Они привыкли в хорошие времена, до кризиса, зарабатывать на маркетинге. Главное — подписать контракт, чтобы руководство сказало «молодец», и подписать маркетинг. Маркетинг — это уже безусловные бонусы, трейд-маркетинговые мероприятия. То есть гарантированный заработок есть. Эти все вещи — выполнение плана, своевременные действия — уходят на второй план, за этим вообще никто не смотрит. В международных и структурированных компаниях еще как-то следят, но их можно по пальцам пересчитать. У наших это вспоминается только на следующих переговорах. 

Юлия Белинская, Retail Community: Один из директоров торговых сетей сказал о том, что в их компании приняли бюджет на следующий год — 90 дней в бюджете. Отсрочки платежей могут привести к банкротству, как показал прошлый кризис 2008–2009 годов, когда разорилась сеть ОКЕЙ. Они не смогли выполнить свои обязательства перед ритейлерами и банками.

Сергей Горницкий, TopPharm: Мы берем стоимость денег сегодня и считаем ставку 24% годовых. Дальше идут переговоры с поставщиками. Для нас не является принципиальным, будет ли это предоплата или отсрочка в зависимости от того, какие цены мы получим. Когда доллар «прыгал», один из крупных дистрибьюторов говорил, что если по предоплате, это такая цена. Если отсрочка 21 день — плюс 12%.

Игорь Чернов, «Спортмастер»: У нас отсрочка до 30 дней. Есть разные ситуации, но мы стараемся вести такую политику с внутренними поставщиками. У нас есть внешние поставщики, с ними больше 90 дней. Потому что это глобальные закупки. Там есть авансовые предоплаты, но окончательные платежи — 90 дней. Мы понимаем, что у внутренних поставщиков в Украине оборотных средств не хватает, и поэтому внутри страны отсрочка не больше месяца. «Спортмастер» — компания, которая закупает, а также поставщик. У нас есть франчайзинговые сети — более 60 магазинов. Для них кроме готового решения в виде франчайзингового продукта мы поставляем продукцию. У нас есть правила, по которым мы это делаем: там есть и ретробонусы, и бонусы, и четкая система. Система бонусов должна позволять управлять процессом для того, чтобы действительно помочь поставщику зарабатывать, иметь возможность развивать сеть. У нас есть клиенты, у которых 4–5–6 магазинов. Для того чтобы он смог открыть новый, нужно, чтобы он был платежеспособным. Мы думаем о его бизнесе, это наш бизнес.

Нужно понимать, зачем нужны бонусы. Потому что есть покупатели, которым даешь обязательный объем работ, но он может выставить штрафные в том случае, если ты не выполняешь основные обязательства. Ты не разрываешь с ним договор, а у тебя есть оговоренный условный скрытый штраф, и ты его этим ретробонусом частично закрываешь и контракт не разрываешь. Это некий аргумент в переговорах. Если он своевременно платит, выбирает полную номенклатуру товара, ты ему даешь дополнительные оговоренные бонусы.

Максим Борзило, «Молочна Слобода»: Экономически целесообразной является отсрочка платежа, которая равна реальной продолжительности оборота товара, т. е. от отгрузки товара до его фактической оплаты потребителем. Наша компания поставляет молочную продукцию с коротким (5–7 дней) и длительным периодом годности (6–12 месяцев). Реальный период оборота по нашей продукции составляет 1–3 дня и 45–60 дней соответственно. Продолжительность зависит от региона и частоты поставки, а также от наличия распределительного центра у ритейлера. Тем не менее условия оплаты согласно договору составляют в первом случае 21–30 дней, а во втором — до 90 дней. Кроме того, редкая сеть отличается добросовестностью в платежах, в результате чего мы имеем еще и просроченную задолженность продолжительностью до месяца.

Ни один из договоров (в которые невозможно внести свои замечания) не содержит ответственности торговой сети за несвоевременные платежи.

Пиком неплатежей является банкротство/смена собственника/ребрендинг ритейлера, в результате которых только за два года мы потеряли на четырех ритейлерах более 2 млн грн.

Игорь Чернов, «Спортмастер»: В «Спортмастере» жесточайшие контрактные условия. Есть Третейский суд, все договоры идут через Третейские оговорки, только под копии наших договоров. При этом у нас сеть клиентов, которым мы отгружаем, не падает, а растет при всех наших жестких условиях. По этому финансовому году у нас рекорд — 0 грн просроченной дебиторской задолженности. Если всеми процессами управляют и вторая сторона согласна с этим, доверяет и знает, что не будет никаких изменений, а эти правила им подходят — значит, все здорово. Вопрос: он в том рынке, куда они пошли? Или не на тот рынок они пошли? Рынок не совпадает с компанией, или компания не совпадает с рынком? Или их структура менеджмента не в состоянии справляться с ситуацией на рынке через контрактные условия?

Александр Кашко, Центр экономической стратегии: Европейское законодательство развивается исходя из принципов, один из которых — принцип справедливости. Они смотрят на договор с позиции «справедливо ли это?» Типичная ситуация с рисками. Когда одна сторона отвечает за риски, которыми они управляют. Этот вопрос в части стран регулируется законодательством, но отсрочка оплаты товаров превышает оборот этого товара. Таким образом производитель дает продавцу бесплатный кредит, убыточный для себя. Непонятно, почему производители готовы предоставлять эту отсрочку в большом размере. В России законодательно установили максимальный срок отсрочки — 45 дней. В результате игроки на рынке вынуждены придумывать, как обойти этот закон.

Игорь Чернов, «Спортмастер»: Это, скорее, для того чтобы создать популистский законодательный акт, позволяющий показать, что такая работа была проделана.

Александр Кашко, Центр экономической стратегии: На законодательном уровне возложили ответственность на Антимонопольный комитет, ограничили срок отсрочки платежей до 45 дней. Ни одна компания этот срок не выполняет, все придумывают схемы оплаты. В чем интерес поставщика давать отсрочки?

Игорь Чернов, «Спортмастер»: Поставщик должен делать все для того, чтобы его продукция на той территории, где он ее продвигает, имела перспективы развиваться не только сегодня, но и в будущем. Поэтому он строит некую стратегию взаимоотношений с рынком, крупными и мелкими сетями таким образом, чтобы этот рынок был постоянно конкурентен и каждый из каналов не был эксклюзивным. Серьезный поставщик должен рассматривать это для того, чтобы не терять свои риски. Какому-то крупному каналу, возможно, не нужно давать много, но приходится, потому что без этого не зайдешь. А кому-то нужно давать, иначе он не сможет конкурировать, а у тебя получится только один крупный, и ты будешь зависеть только от него. Для того чтобы создать параллельные каналы сбыта, нужно подпитывать цепочки партнера, чтобы он развивался, расширялся и крепко стоял на ногах Это по поводу наших клиентов, которым мы отгружаем, давая им возможность заработать не только на торговых точках, которые у него сегодня есть, но чтобы он также мог открывать новые торговые точки. Если мы помогаем зарабатывать франчайзи для того, чтобы шла молва, что франчайзинг «Спортмастера» выгоден, прибылен и можно открывать новые точки, хватает денег, то лучшей рекламы нет. И лучшей возможности распространения продукции, чем через эти каналы, нет. Мы могли бы заставить платить всех по предоплате, но тогда в два или три раза сократилось бы количество клиентов, не было бы рисков. Но создали бы мы альтернативные точки продажи в тех городах, где нет «Спортмастера»? Нет.

Дмитрий Лунев, «Арикол»: Я вижу третьего человека в украинском ритейле — топы в фарм-ритейле и FMCG, которые говорят, что справедливая отсрочка — это оборачиваемость товара плюс стоимость товара. С одной сетью у нас есть такие взаимоотношения. Хочешь получать деньги раньше — ты вправе что-то делать со своим продуктом, работать с потребителем внутри сети, в целом рынке. Уменьшая отсрочку, получая большие деньги, отсрочка, которая равна оборачиваемости плюс логистические расходы (доставка), — наверное, это справедливо, хотя нужно понимать, что дистрибьютор уже первоначально вкладывает деньги.

Отсрочки — самый больной вопрос в украинском бизнесе. Я работаю с 2000 года, опыт и со стороны поставщиков, и ритейлеров, не помню, чтобы была ситуация, когда хотя бы 50% игроков рынка платили деньги вовремя. Если бы это происходило, если бы было, как в Белоруссии: не заплатишь — пойдешь в тюрьму, то все жили бы счастливо. Вопрос в том, что при существующих договорных отсрочках деньги все равно платятся на месяц позже, волнами. Сегодня закрывают этим, завтра эти увозят. Потом это этим закрывают, эти не возят, этим закрывают, эти не возят.

Кредитуют или не кредитуют? Поставщики вкладывают деньги и спонсируют развитие сетей. Посчитайте оборот «Фоззи», «АТБ», которые за 2014 год декларировали официально 39 млрд. Посчитайте реальную оборачиваемость товара и реальный возврат денег, реальные затраты на сотрудников и 300 000–400 000 кв. м торговых площадей. И вы поймете, что проворачивают эти деньги через банк в течение месяца. Через любой банк 2% в месяц позволяют сети спокойно открывать от одного до четырех магазинов в месяц на деньги поставщиков. Поэтому когда говорят: «Вы платите ретробонусы за полку, потому что мы вкладываем эти деньги в строительство новых площадок», можно сказать, что люди немножко лукавят.

Игорь Чернов, «Спортмастер»: Отношения есть, а их еще усугубляют минимум в два раза.

Юлия Белинская, Retail Community: Получается, что слабость поставщика в том, что он не может прийти и сказать, что я буду тебе отгружать только по предоплате. Nestle может это сделать, но почему так не делает? Это загадка.

Дмитрий Лунев, «Арикол»: Есть две вещи. Говорят, Nestle всегда получает по предоплате — не всегда так. Во-вторых, зайдите в сеть следующего эшелона после «Сільпо». Зайдите, посмотрите на полки: сегодня есть Юнилевер, завтра нет «Юнилевер», но есть «Байерсдорф». Сегодня есть «Проктор», но бывают ситуации, когда и его нет. Почему все поставщики не пришли и не сказали: «Не платите — не возим никому. Предоплата — и по-другому никак»? Все понимают, что без рассрочки любая сеть загнется рано или поздно. Вопрос в том, почему возят к тому и не разрывают отношения с тем или иным. Потому что нет ни одной сети, которая платит по предоплате. Вы же не порвете отношения со всеми в один момент. Это болезнь украинского бизнеса.

Марта Кузьмин, Центр экономической стратегии: В Европе также за этим смотрят, хотя ситуация отличается от нашей. У нас деньги намного дороже, банки падают, курс такой, что кредит в банке взять намного дороже и сложнее взять, чем там. Намного легче не заплатить поставщику, пускай потом идет в эти суды на два года. Но там также есть такие проблемы, и в самом экстремальном случае — закон в Литве — о нечестных практиках в ритейле. Если ты большая сеть — такой-то оборот и т. п.,  — ты не имеешь права делать целый список вещей, в том числе задерживать платежи. Но у них эта проблема не так сильно стоит, как здесь. Здесь действительно умрут сети или поставщики, потому что не могут пойти в банк.

Игорь Чернов, «Спортмастер»: Ни одна сеть не в состоянии все твои товарные запасы выкупить в своих собственных деньгах. Сколько денег должно быть у торговых сетей для того, чтобы все товары были выкуплены на собственные деньги и еще развиваться на собственные деньги?

Игорь Чернов, «Спортмастер»: Каждый пытается за счет сил переговорщика или рынка. Такое долго продолжаться не может. В конечном итоге 1–2 поставщика останутся со своей условно некачественной продукцией и смогут диктовать условия присутствия на полке по более благоприятным условиям платежей, чем если была бы конкуренция. Поэтому нельзя допускать на рынке отсутствие конкуренции, нельзя допускать, чтобы поставщики выбирали и их становилось настолько мало, что потребитель не может получать продукцию их конкурентов или на конкурентных условиях.

Марта Кузьмин, Центр экономической стратегии: Почему поставщики все вместе не отказываются поставлять при таких больших задержках? Мы задавали этот вопрос Ассоциации кондитеров. Они ответили, что если они откажутся от этого, то их рынок будет открыт для всего международного, придут россияне, которые только этого и ждут.

Игорь Чернов, «Спортмастер»: Если ты не поставляешь свою продукцию, жди, что там скоро появится кто-то другой.

Максим Борзило, «Молочна Слобода»: Маркетинговые бюджеты касаются и торговых центров, и ритейлеров, и их арендаторов и поставщиков. Вопрос, скорее, не в обязательном наличии маркетингового бюджета в рамках договора поставки, а в адекватности стоимости и количества предлагаемых обязательных к участию мероприятий и существующего товарооборота в сети.

Нашей компании пришлось расстаться с известной сетью, так как условия договора на следующий год предполагали обязательный маркетинговый бюджет в сумме, которая составляла 45% от текущего товарооборота (плюс к маркетингу существовал еще и «просто» бонус). При этом наши предложения по увеличению товарооборота не рассматривались.

Зачастую сотрудники сети «забывают» о конкретных особенностях поставщика и предлагают им стандартные шаблонные условия, отказываясь при этом рассматривать аргументы против. К примеру, мы поставляем только одну позицию, а наш конкурент поставляет 10 позиций, но по условиям договора акций мы должны провести одинаковое количество — 10 в течение года, скидка по которым составляет от 15 до 30%, и результат продаж по таким акциям является однозначно убыточным. Убытки по акции можно рассматривать как маркетинговые затраты, но когда акция длится чуть ли не весь год, то это уже скрытое снижение цены в отдельно взятой сети.

Сергей Горницкий, Top Pharm: Есть компания «Лореаль». В отечественном бизнесе они работают 15 лет, очень долго добивались лидерства и получили его. Если я аптекарь, хочу поставить «Виши», я пишу им письменный запрос, они высылают своего сотрудника в аптеку и дают ответ: можно ставить «Виши», или они не рекомендуют. Товары даются только на предоплату, только на определенном ассортименте — и никаких возвратов, никакого маркетинга. Если вы берете товар, то дальше — ваши проблемы. Максимальная отсрочка, которую они дают, — 21 день. Если уже несколько лет с ними работаешь, хорошо себя ведешь, то тогда, может, да.

Дмитрий Стрыгун: Мне кажется, что отсутствие критического диалога по многим вопросам и сам формат дебатов, который не предполагает оппозиционную политику, как раз приводят к формированию этических стандартов, которые в Европе отрабатывались. Сейчас, если говорить о дебатах, маркетинг-бюджетах, это уже 4-й или 5-й уровень развития. Началось с контроля качества, хранения, переклеивания ярлыков на скоропортящихся товарах. Мы не проходили все эти уроки для того, чтобы говорить, что соблюдаем европейские правила. Я рад, что такой формат образуется, он хорош как переговорная позиция, выработка общих правил игры. Вы все говорите об одном и том же с разных позиций, но должна случиться критическая масса банкротств среди поставщиков, для того чтобы все выжившие и получившие ранения собрались за одним столом и выработали правила игры. Мы забываем о «голубой мечте» всех производителей сейчас — это сделки слияния-поглощения или партнерство в виде «продаться европейскому, или американскому, или какому угодно иностранному производителю за большие деньги». Это как раз о том, что они будут оценивать по контрактам и все разговоры о торговых преимуществах, которые у вас есть, вы не сможете изложить аргументацию по цене — продажи вашего бизнеса. Если это не в контракте, значит, любой финансист по кэш флоу не посчитает, и размер капитала будет установлен, как сейчас в банке продаются: из 176 банков в основном это лишь плата за капитал.

Игорь Чернов, «Спортмастер»: Это очень интересный разговор, хотя мы не чувствуем моральную сторону взаимоотношений между ритейлерами и поставщиками. К морали приходишь, когда более стабильная ситуация, когда рынок отлажен, выверен, есть балансы в этой пищевой цепочке заработков, когда вендор столько-то зарабатывает, оптовик столько-то, ритейлер столько-то. Когда мы сейчас находимся в диких условиях выживания, и дай Бог, чтобы не обанкротиться и не пустить людей по миру на поиски работы, закрывать подразделения сети. Понятно, что жизнь заставляет ритейлеров находить лазейки и с поставщиками обходиться так, как поставщики позволяют это делать. Пищевая цепочка рисков распределилась иным образом. Получается, хотим или не хотим, есть договорные условия — 45 дней, а есть как по жизни — 60 дней. И нужно понимать, что закладывается в бюджет не 45, а 60 дней, и считать свой кэш флоу: достаточно ли будет для оборотных средств и поддержания жизнедеятельности компании? Есть вещи описанные, но есть реалии. А есть вещи и описанные, и реалии. В лучшие времена договорные совпадают четко с рыночными взаимоотношениями. Нет смысла на кого-то жаловаться, каждый из нас понимает сложность своего рынка. Самое печальное — это неплатежеспособность населения, и все пляшет от этого. Если в штуках продажи упали на 25–30%, а в гривнах сохранились или прирастают, это не значит, что мы стали более успешным бизнесом. Мы стали беднее как компания и как страна, потому что люди не в состоянии нести сегодня треть, или четверть, или половину зарплаты, приобретая одежду, обувь и спортивный инвентарь, потому что у них 70–80% — это коммунальные услуги, продукты питания.

Юлия Белинская, RetailCommunity: Это же замкнутый круг, потому что для того, чтобы деньги появились у людей, должна заработать экономика, должно появиться производство. А если мы говорим, что наше производство загибается под давлением ритейлеров, то они и не появятся.

Игорь Чернов, «Спортмастер»: Именно поэтому не зря сейчас обсуждается Налоговый кодекс и не зря он стоит как вопрос №1 с точки зрения нового бюджетного года и перспектив. Потому что он или даст развитие и изменит некие правила взаимоотношения на рынке и привлечет деньги и справедливость, или уйдем мы еще глубже в тень и никогда не поймем, сколько же реально зарабатывает кто-либо и как это происходит. Ритейлер не платит не потому, что не хочет платить. Он бы платил, если бы деньги у него были. Да, есть, конечно, агрессивные ритейлеры — «акулы», которые пользуются случаем и топчут отношения с рынком. Им все равно, что происходит, что о них говорят на рынке. В любой отрасли есть одна-две такие компании. Но в целом рынок не по писаным законам справедлив относительно того, в каких условиях находимся. Если в договорах у нас написано под 45, а мы платим под 60, то мы все понимаем, что 60 — это справедливо, но мы не можем согласиться на 60, потому что надо будет платить на 90.

Записала Анна Беленок