Как в сети ресторанов TARANTINO family увеличили средний чек на 35%

tarantino.kiev.ua

Что такое data-driven маркетинг и как его использовать в бизнесе? На международном форуме «Лояльный покупатель: где у него кнопка?», который прошел 14–15 октября, руководитель интернет-проектов ресторанного холдинга FM group Владимир Трипольский рассказал о том, как им удалось увеличить средний чек лояльных клиентов на 35%

FM Group — ресторанный холдинг, который развивает сети «Мураками», «Дрова», «Кофе-тайм», Tarantino и ряд других.

С программой лояльности особо не заморачивались — владельцам карт давали 10%-ную скидку. Весной 2014 года руководство FM Group решило создать единую программу лояльности TARANTINO family для 29 заведений сети. При этом новая программа лояльности должна была стать бонусной, а не скидочной. «Больше всего мы опасались, что потеряем постоянных клиентов», — отмечает Владимир Трипольский.

Первоначальной задачей при переходе на новую программу лояльности было собрать массив информации о гостях и их поведении. На первом этапе скидки 10% заменили 10%-ным бонусом от суммы чека. Один бонус равнялся 1 грн. Бонусы 20% давали новым клиентам и 30% — именинникам. Все изменения записывались и затем анализировались.

На основе этой информации была создана маркетинговая база данных, а ее анализ дал возможность перейти к управлению поведением клиентов. «Для нас программа лояльности — это в первую очередь возможность управлять поведением гостей», — объясняет Трипольский.

В декабре 2014-го FM Group совместно с OSD Group провела исследование данных программы лояльности за весь год. По результатам была сформирована стратегия на 2015-й.

Вся работа разделилась на три составляющих: 

• работа с линейным персоналом — с теми людьми, которые непосредственно общаются с гостями, вовлекают их в программу лояльности;
• разработка технической составляющей программы лояльности;
• создание мотивации для покупателей. 

Персонал: система штрафов и премий

В 2015 году для персонала было проведено два семинара: ознакомительный и предметный.

«Мы рассказали сотрудникам, что такое программа лояльности, зачем мы ее внедрили, какие вопросы задают гости, с какими проблемами они сталкиваются. Мы работали с их возражениями, так как у них с внедрением бонусной программы значительно расширился круг обязанностей», — вспоминает Владимир Трипольский.

Первый семинар дал возможность получить фидбэк от сотрудников и выяснить, с какими проблемами они сталкиваются. Аргументы сотрудников повлияли на разработку программы лояльности.

Второй семинар носил практический характер. Новая система лояльности внесла ряд технических изменений в ежедневную работу официантов и администраторов. Им рассказали, как правильно общаться с клиентами. Кол-центр теперь отвечал на вопросы не только гостей, но и сотрудников.

После каждого семинара руководители холдинга отмечали больше зарегистрированных гостей в программе лояльности, больше чеков с карточкой программы лояльности. Для увеличения эффективности в середине 2015 года была введена система мотивации «кнут и пряник»: рассчитаны эталонные показатели, к которым должны стремиться все рестораны — процент выдачи карт, количество транзакций, качество ввода анкетных данных в систему. Сотрудникам, которые выполняли поставленные цели на 40–70%, выписывали штрафы. Те, кто перевыполнял план, премировались.

На основании этих данных в компании появился свой внутренний рейтинг ресторанов. Аналитика была открыта, и все работники ресторанов могли видеть лидеров и отстающих.

Такая система мотивации дала свой результат. Число зарегистрированных анкет стало расти.

Проблема как возможность

Но через полгода появилась новая проблема, которая стала возможностью. В новой системе лояльности начисленные бонусы сгорали, если их не использовать в течение шести месяцев после посещения. Сгорающие бонусы вызвали массу расспросов у персонала и клиентов, что привело к увеличению нагрузки на кол-центр. Маркетологи увидели в этом возможность работы с оттоком клиентов.

«Эта программа позволила возвращать более 10% тех гостей, которые не совершали ни одного визита за последние шесть месяцев», — утверждает Трипольский. Им стали напоминать о бонусах с помощью СМС и рассылки на электронную почту.

В результате оказалось, что 6% вернулись и их бонусы не сгорели, 2% возвращались даже если их бонусы сгорали. 9% из получивших СМС возвращались. В компании выяснили, что даже те, у кого бонус сгорел, приносят на 43% больше денег, чем сохранившие бонус.

Гости информируются о сгорании бонусов за 14 дней по e-mail и за 7 дней через SMS. Поскольку одним из каналов была рассылка, было проведено много экспериментов с контентом и наиболее эффективным временем рассылки.

Вместо обращения от лица компании информация рассылается в виде инфографики. В еженедельную рассылку новостей были добавлены данные о статусе и балансе на конкретную дату в программе лояльности. Конверсия увеличилась — читать стали на 5% больше. 

«Рестораны посещают чаще всего в пятницу, субботу и воскресенье, поэтому рассылку лучше всего делать за три дня до этого. Если есть спецпредложения, такие как бизнес-ланч, то это понедельник-вторник», — рассказывает Владимир Трипольский.

До начала 2015 года вся коммуникация строилась на базе собственного программно-аппаратного комплекса компании. По словам Трипольского, это создавало много сложностей в техническом плане, начиная с верстки самих писем и заканчивая аналитикой по результатам их эффективности. Поэтому было принято решение о переходе на внешнюю систему e-mail рассылок. Количество переходов по ссылкам возросло в 10 раз.

Программа лояльности позволила собрать данные об аудитории и разделить ее по частоте посещений и количеству покупок на сегменты: новые, перспективные, VІP, случайные, ушедшие из этих сегментов.

В компании планируют сделать ставку на развитие сегмента перспективных клиентов: им будет рассылаться информация о возможности накопить баллы, об акциях. Постоянных клиентов будут вознаграждать, но не путем предоставления скидок.

Результат? Компания не только не потеряла клиентов, но и увеличила доходы — средний чек владельцев карт лояльности вырос на 35%.

Автор: Дарья Златьева