Кризис заставляет покупателей экспериментировать и выбирать СТМ: антикризисные кейсы рroStor

Фото: Евгений Зинченко

 

В сети proStor в кризис объемы реализации собственных торговых марок растут. Как менеджмент компании реагирует на вызовы украинского кризиса, рассказал на конференции «Retailers CEO Summit — Повышение эффективности бизнеса» генеральный директор сети proStor Денис Герман

По данным исследовательской компании Nielsen, рост цен повлиял на покупку drug-категорий: каждый четвертый покупатель ищет скидку, каждый третий покупает только самое необходимое. 18% покупателей отмечают, что промо влияет на выбор магазина, а 28% ищут акции внутри магазина. Основное предпочтение люди отдают скидке в цене, 36% хотели бы получить в подарок дополнительный товар и 34% выбирают возможность накопления баллов.

Самый лучший отклик у покупателей на скидку — она способствует росту индекса продаж товара в 10–30 раз, в то время как тактика «примотки» товара увеличивает этот коэффициент всего в 2–3 раза.

По словам Дениса Германа, такие производители, как Procter & Gamble, L'Oreal, еще не догнали индекс изменения цены по отношению к курсовому значению гривна/доллар. «Они индексировали 70–80% роста, но никак не 100%. Плюсы в том, что крупные производители имеют возможность сгладить цену для потребителя и резко ее не менять, но их бюджеты небезграничны, поэтому они догоняют эту инфляцию», — отмечает СЕО proStor.

В сети приняли решение отвечать рынку через развитие собственных торговых марок. ProStor работает с СТМ в категориях товаров «косметика», «парфюмерия», «персональный уход» и «household — чистота в доме».

«Мы видим, что покупатель в условиях кризиса пытается максимизировать выгоду от потраченных денег, поэтому меняет свою модель потребления и ищет торговую марку, которая бы соответствовала его ожиданиям при адекватной цене», — отмечает генеральный директор proStor. 

Средняя розничная цена в сети с сентября 2014 года по август 2015-го увеличилась с 23 до 32 грн. С учетом промо и скидок, которые предоставляются на 30% ассортимента, розничная цена возросла на 30%. При этом в штуках основной ассортимент сократился примерно на 9%.

Индекс инфляции по основному товару составил 35% в денежных единицах, а в СТМ увеличился на 75%. Это произошло из-за запуска стиральных порошков в больших упаковках.

Доля акционного товара в штуках в 2014 году была 26%, а стала 32%

Одной из ошибок сети, которую, впрочем, там быстро исправили, стало изменение дизайна скидочных ценников: убрали желтый цвет. Это была одна из рекомендаций при редизайне. Уже через две недели персонал магазина стал получать негативные отзывы покупателей. Люди уходили, разочарованные тем, что нет никаких акционных предложений. «Рынок настолько приучил людей, что скидки должны быть отмечены цветом, что они просто не видели их. «В proStor что-то случилось — совершенно нет акций», — говорили они», — вспоминает Герман. В октябре желтые ценники вернули.

 

Доля продаж СТМ в общих продажах выросла с 4,9 до 8,3% в 2015 году. В планах компании — увеличить долю private label до конца года до 10%, а к следующему году довести этот показатель до 15%.

В сети работают практически со всеми категориями household по СТМ, сейчас их будут вводить и в косметические категории. 

Торговые марки private label занимают лидирующие позиции в своей категории и опережают мировые бренды. Среди порошков лидером является собственная торговая марка Superdiya с долей 51%, для сравнения: Ariel — 14%, Losk — 11%. В жидких средствах для стирки СТМ Glanzen занимает 47%, в то время как Ariel — 21%, Perwoll — 14%.

Порошок для детского белья «Друзяки» после промо занял 78% в своей категории. 

«Первые покупки были достаточно осторожными, но потом покупатели стали оставлять положительные отзывы, и мы поняли, что концепция работает. Это подтверждает, что потребителю нужно хорошее качество продукта и удобная упаковка. Если после промо продукт занимает лидирующую позицию, то, как правило, он на ней и закрепляется», — говорит Денис Герман.

В компании работают с ценовым индексом по топ-100 позиций, выводят цену меньше, чем на рынке, и сообщают об этом покупателю. Ведется работа и в направлении снижения средней цены на полке: цель — сделать цену ниже за счет добавления новых, более дешевых продуктов.

В прошлом году был организован собственный распределительный центр. Кроме того, большой департамент закупок ликвидировали, создав из него два подразделения: коммерческий департамент отвечает за управление ассортиментом магазинов и маркетинг, а департамент supply chain — за операционную эффективность. 

У сети оптимистичный взгляд на будущее: стратегия на 3–5 лет связана с развитием — увеличить количество магазинов до 500 и занять долю рынка не менее 25%. 

Автор: Дарья Златьева