На какие грабли наступали в Comfy при построении мультиканальной модели. Колонка Натальи Кошевой

 

Омниканальная стратегия Comfy позволила ритейлеру уменьшить площадь магазинов с 2000 кв.м до 500 кв. м. Они оснащены виртуальными витринами и работают как точка выдачи интернет-заказов. Интернет-продажи Comfy достигли 15% от оборота. Чтобы перестроиться, в Comfy поменяли все процессы на 80%. Директор по маркетингу и e-commerce сети магазинов Comfy рассказала о том, какие шишки были набиты при построении мультиканальной модели бизнеса

Сегодня для 70% украинцев выбор товара начинается с запроса в поисковой системе. Больше половины наших покупателей, когда приходят в магазин, уже знают о товаре и его характеристиках из интернет. Если раньше они опирались на мнения друзей, знакомых и на консультацию продавца, то сейчас это заменили отзывы в интернете, где можно легко найти информацию о ценах и акциях, при этом не нужно никуда ходить. В такой категории, как бытовая техника, можно просто зайти на прайс-агрегатор и посмотреть интересующую модель. Ключевыми факторами выбора будут цена и отзывы других покупателей.

Интернет-магазин посещает треть наших оффлайн покупателей. Мы видим интерес к мультиканальной модели, потому что среди наших оффлайн покупателей, интернет-магазин comfy.ua посещали  33%, а среди тех, кто покупал онлайн, розничные магазины посещали 64%.  Людям всегда нравится выбор. Многофакторная модель поведения потребителей очень сложна и самое сложное, что приходится делать – анализировать, спрашивать, предугадывать желания и инициировать изменения.

В мире разница между онлайн и оффлайн ценой составляет от 3 до 7%,  Украине два года назад доходила до 15-20%.  Понятно, что при такой ситуации у оффлайн ритейлеров была перспектива в определенный момент стать музеями. Уже два-три года назад, когда еще не было такого проникновения интернет, мы четко понимали опасность ситуации. Мы знали, что единственное возможное решение – это продавать по такой же цене, как и интернет-игроки.

Цена была фундаментальным противоречием, которое не давало развиваться нашему е-commerce проекту. Нам казалось нереальным - сделать цену такую же, как в интернете. Comfy продает исключительно сертифицированный товар от официальных производителей. Поставить на сomfy.ua цены, как в интернете, мы не могли, так как они будут не такие как в рознице. Поставить как в рознице тоже, так как не будут конкурентными в интернете. Это очень сильно тормозило нашу работу в развитии альтернативных каналов продаж. Мы работали над этим около года - реструктуризировали процессы, изменили практически все. И мы достигли поставленной задачи. Главное достижение начала прошлого года, это то,  что мы смогли сказать, что в Comfy — единая цена, и она на уровне цены крупных интернет игроков.

Мультиканальный бизнес – это постоянные вызовы, компания Comfy поменялась на 80%. Многие из наших сотрудников идут переучиваться. Сложно назвать подразделения компании, которых не касается трансформация. От того, насколько компания готова меняться и насколько быстро это делает, зависит результат. Это вовлечение всей команды. Нельзя передать это проектному отделу и сказать: он отвечает за изменения. Модель поведения покупателя отражается на всем. Все современные компании "легкие". Сейчас компании, которые стоят миллионы долларов имеют в штате 50-100 человек. Нужно думать, как «облегчать» структуру – возможно, передать крупные функции на аутсорсинг, возможно, заменить определенные процессы. 

Интересен спор, кто выживет: онлайн или оффлайн ритейлеры. Говорят, что онлайн ритейлеры очень молодые, гибкие, у них нет традиционного хвоста. Наверное, в этом есть большая доля правды. Маленькую компанию всегда легче трансформировать, чем большую. Но есть процессы, которые более развиты в традиционной рознице – шансы есть у всех, но нужно понимать сильные и слабые стороны. В традиционных компаниях всегда слабее функция ІТ, в отличие от компаний, сфокусированных на интернет бизнесе. 

Сегодня я могу назвать те ошибки, с которыми мы столкнулись при построении омниканальности и рекомендации, как их избежать:

• Возложить ответственность за трансформационные процессы на ключевых сотрудников компании. В начале, за развитие новых каналов продаж у нас отвечала выделенная структура. И когда ее руководитель обращался к кому-то в компании, ему говорили: "Слушай, 3% продаж, чего я вообще время свое должен тратить?». У всех не хватало времени. Этот человек не был топ-менеджером. Если бы 10 лет назад, мы слушали парня, отвечавшего за интернет-магазин, мы бы шагнули гораздо дальше и гораздо раньше. Очень важно, чтобы в компании за трансформационные процессы брал ответственность сильный топ-менеджер, который бы «пушил» эти процессы на своем авторитете. Пока кто-то из топ-менеджеров  не возьмет эту ответственность и не начнет менять процессы и структуру, никакая выделенная команда не перевернет компанию.
• Проявлять осторожность в экспериментах. Мы очень креативная команда и старались сделать новые технологии по-своему, немного по-другому. В оффлайне это всегда работало, в онлайне – нет. Есть уже определенная потребительская модель – лидеры рынка научили клиентов, как себя вести и люди это ожидают и когда они сталкиваются с чем-то другим, то, скорее всего, им не удобно и не понятно. В результате - тратятся лишние  финансовые и временные ресурсы. Может, это наш опыт и у кого-то получится сделать по-другому. Я всегда за дифференциацию и отличия. Но нужно понимать, в чем можно отличаться, а в чем нельзя.
• Вывести IT из support-функции. В новом времени ІТ не может выполнять только функцию  support  или бэка. Это должны быть люди, которые драйвят бизнес, дают идеи, живут потребителями, инсайтами, выбором, понимают в каком бизнесе они работают, для кого этот бизнес существует, какие основные правила и какие технологии помогают сделать этот бизнес лучше и успешнее.
• Привлекать молодых специалистов. Мы пытались быстро переучиться и сделать так, чтобы свои ребята всему научились.  Это влияние того, что у нас очень дружественная атмосфера, мы очень друг другом дорожим и расставание с людьми - это тяжелый процесс. Но стало понятно, что на определенные функции надо брать специалистов с рынка, у которых за плечами есть новый опыт. Насколько жесткие вызовы рынка, настолько и необходима быстрая трансформация. А это невозможно сделать тем, у кого за плечами только вчерашний опыт.

Мы делали ошибки, но многое нам удалось реализовать. Трафик на сайт растет каждый год – в текущем году вырос на 37%, несмотря на то, что мы потеряли четверть бизнеса (в Крыму, Донецкой и Луганской областях). В 2015-м году наша доля рынка в интернет увеличилась в 2 раза. Главное, это то, что удается достигать мультиканального опыта, потому что самое важное даже не те цифры, которые есть сегодня, а тренды. Наша основная задача – единое предложение клиенту самой выгодной цены, широкого ассортимента и высокого уровня сервиса в максимально удобном для него формате покупки.

Записала Дарья Златьева