Как «Велика Кишеня» планирует нарастить продажи в 1,5–1,7 раза до конца года

фото «Ритейл Груп»

С марта в сети «Велика Кишеня» новый директор по продажам. Максим Попов пришел на эту должность из сети «Велмарт», которая также входит в «Ритейл Груп». В интервью Максим Попов рассказал, что планирует увеличить объем продаж за счет проведения децентрализации — расширения полномочий руководителей торговых точек. До конца года в сети планируется провести рестайлинг двух торговых точек, нарастить долю собственного производства и собственного импорта

— Какие задачи стоят перед вами на этой должности?

— Наша команда показала неплохой результат в другом проекте — в развитии сети гипермаркетов «Велмарт». Моя главная цель в «Великій Кишені» — адаптировать с учетом специфики формата и внедрить наиболее успешные проекты, которые мы уже реализовывали в «Велмарте». Пока были сделаны только первые шаги: знакомиться с состоянием дел мы начали в конце марта, а уже серьезно работать — с начала мая, после «диагностики».

— А что вы реализовывали в «Велмарте»?

— Главное, что мы сделали, — это реорганизовали форму управления сетью, уйдя от привычного формата «спускания директив свыше» — «сверху вниз» — и выстраивая работу «снизу вверх». Мы выстроили управленческую структуру таким образом, что целый ряд коммерческих решений, решений в отношении персонала, финансов, даже некоторых операционных задач принимается на местах — в магазинах. Точки компетенции мы перенесли на торговые площадки, на которых для этих целей были созданы и свои мини-отделы продаж, которые более эффективно могут определять приоритеты, оценивать ситуацию и потребности каждого отдельного магазина. Главное преимущество таких изменений — скорость принятия решений: сразу, день в день.

— Насколько выросли продажи после этого?

— Самый низкий результат — это увеличение продаж в 1,5–2 раза, но в некоторых магазинах эти цифры были выше — в 4–5 раз. Правда, речь идет о том времени, когда доллар был по 8 гривен.

— Итак, вернемся все же к ситуации в «Великій Кишені». С марта по май вы проводили ознакомительные осмотры каждого магазина. К каким выводам вы пришли и что нужно менять? Каков диагноз? Что можно улучшить?

— Я считаю, что подход, который мы применяли в «Велмарте», даст положительный результат. Нам нужно выстроить по-иному работу с персоналом, создать новую программу обучения, подготовить людей, которые будут обучать сотрудников. Это вещи, которые ранее делались, но делались по-другому, и которые требуют пересмотра.  Но пока основной упор мы, конечно, делаем на работе с персоналом — это основа основ.

— Что именно вы уже сделали?

— Мы уже изменили постановку задач, работа с людьми происходит в новом формате. Мы даем больше профессиональной информации, занимаемся системным обучением и индивидуальной работой. Вплоть до того, что я сажусь с каждым руководителем торговой площадки отдельно — и мы с ним основательно анализируем работу: смотрим, почему в конкретном магазине не идут продажи, что не продается и так далее.

— Какой объем средств выделен на этот проект?

— Скажем так, планируется в два раза больше, чем выделяли на обучение в этой сети раньше.

— Чего ожидать потребителям в ближайшее время: изменится ассортимент, сервис?

— Наше внимание акцентировано на качестве продукции. Ведь, чтобы говорить о каких-то продажах и их росте, нужно быть уверенным, что все продукты, которые уже находятся в магазинах, качественные: не просрочены, соблюдается правильный температурный режим их хранения и т. д. А это значит, что персонал знает свою зону ответственности и четко соблюдает инструкции. Именно с этого мы и начали. Для этого первым делом ввели ответственность за любые нарушения. Ведь все люди, работающие в магазине, знают правила, прекрасно понимают, что можно делать, что категорически нельзя, но были инциденты, когда эти правила не соблюдались. При этом на вопрос, а почему, собственно, сотрудник допустил подобное, очень редко можно услышать внятный ответ. И это притом что мы не штрафуем за объемы списания товаров, срок годности которых истек. Чтобы избежать подобных инцидентов, мы разработали для себя собственную стратегию. По моему мнению, такие ситуации — изначально проблема не только директора торговой площадки, но именно он как управленец на месте должен контролировать все процессы. И нести ответственность. Потому мы работаем с природой ошибки: анализируем продажи, объем заказов, подход к прогнозированию продаж, не обходим стороной и вопросы менеджмента — фактически даем человеку необходимый багаж знаний и инструментарий, который позволяет максимально эффективно работать. И конечно, даем время на то, чтобы полученные знания были внедрены на площадке. В целом я считаю так: после такого анализа и разбора человек либо находит и исправляет свои ошибки — и мы с ним работаем дальше; либо он не может работать эффективно и качественно на занимаемой позиции в силу своей компетенции, а значит, мы неправильно подобрали человека.

— Будут ли какие-то глобальные изменения? Изменения формата, площади магазинов?

— Есть несколько площадок в Киеве, которые требуют рестайлинга, и он будет проведен. Возможно, будет увеличение торговых площадей. Но мы однозначно будем развиваться дальше, а также развивать отдельные направления, в частности — собственное производство.

— Сколько сейчас приходится на долю собственного производства?

— Если брать, например, кулинарное производство — каждый десятый покупатель что-то покупает в кулинарии, в собственном хлебе — почти каждый четвертый.

— Какие направления собственного производства будете развивать?

— Будем делать упор на хлебобулочные изделия. Также будем менять кондитерское производство, точнее, формат работы: скорее всего, сделаем его централизованным. И изменения начнем внедрять уже в этом году.

— Какой объем инвестиций на реализацию изменений в «Великій Кишені»?

— Фонд еще не согласован. У нас есть четкое понимание направления, куда мы двигаемся, но утверждение проектов будет позже. Большая часть изменений произойдет в этом году. Пара крупных проектов по площадкам будет запущена также не позднее конца этого года, а уже в следующем будем реализовывать все прочие задачи.

— «Велика Кишеня» — это стандартизированный формат?

—  Нет, и это одна из причин, по которой мы переносим центры принятия решения на площадки и почему именно эта система работы будет максимально эффективной для сети. На каждой торговой точке есть директор, у него есть заместители, есть менеджеры в каждом отделе. Заместители отвечают за все вопросы, начиная от выкладки товаров и заканчивая рабочим графиком продавцов. Правда, ряд вопросов относительно финансового бюджета им нужно согласовывать.

— Ассортимент формирует центральный офис?

— Нет. В центральном офисе есть отдел закупок, который раньше принимал решение о том, что, в какую цену и где продавать. Но сейчас эти решения принимают на площадках. Приведу пример: отдел продаж в конкретной торговой точке принимает решение, что в группе товаров должно быть четыре наименования: в низком, среднем и высоком ценовом сегменте. Отдел продаж магазина отдает этот запрос в центральный офис, и сотрудники отдела закупок предлагают варианты. Договорную работу по коммерческим условиям, маркетинговым бюджетам ведет отдел закупок, но чем торговать — решают непосредственно сотрудники на площадках.

— Можно сказать, что у вас проходит децентрализация.

— Совершенно верно. В «Велмарте» мы ее провели еще четыре года назад. Сейчас начали внедрять в «Великій Кишені».

— Не могу не спросить о передаче Фреймут. Выпуск программы об одной из точек «Великої Кишені» тоже повлек за собой ряд изменений. Каких конкретно?

— Площадка, где проходила съемка, была первой, которую я посетил в начале своей работы в сети. Передача Фреймут в очередной раз продемонстрировала простую истину: предсказать, как сработает «человеческий фактор», не всегда возможно. Когда здесь, в главном офисе, разрабатывается стратегия и видны шаги, что нужно делать, как нужно делать, а на площадке не будет людей, которые готовы это подхватить и реализовать, внедрить и работать по этим стандартам, то все это бесполезно. Именно потому, сотрудников торговой точки, где проходили съемки, допустивших  нарушение должностных инструкций, нам пришлось заменить. Если конкретнее — руководство и тех, кто занимался фрешем. Но дело не в этом: перемены давно назревали, мы знали, что нам надо будет основательно работать в данном направлении. Более того, для этих целей полтора года назад внутри компании был создан независимый отдел контроля качества, который подчиняется исключительно собственнику нашей сети. Задача подразделения — контроль качества всей без исключения продукции и обучение людей в магазинах. На основе заключений этого отдела — по итогам аудита — делаются соответствующие выводы и принимаются решения. Есть определенная система, четкие стандарты и требования. Надеемся, что уже в ближайшее время, благодаря работе этого отдела и новому подходу к персоналу, нам удастся свести к минимуму нарушения стандартов работы сети в отдельных магазинах.

— Вы обозначили основные «поля» своей деятельности. Это децентрализация, качество в широком смысле этого слова, упор на собственное производство. Что еще вы могли бы выделить, какие задачи и планы?

— Планируем максимально нарастить долю собственного импорта.

— Какие ваши прогнозы по росту продаж в сети «Велика Кишеня»?

— Себе лично я ставлю цель — нарастить продажи в 1,5–1,7 раза. В натуральном выражении мы должны вырасти как минимум за счет количества клиентов. И я рассчитываю на увеличение продаж в 1,7 раза — лишь за счет реорганизации некоторых рабочих процессов и наведения порядка в операционной части. А когда мы внедрим задуманное — начнем не только учить сотрудников, но и получим результаты наших усилий, то продажи должны увеличиться как минимум в два раза.

Авторы: Екатерина Орловская, Юлия Белинская