«Когда меня назначили СЕО, мне казалось, что эта должность о стратегии», — гендиректор Comfy Игорь Хижняк

Вчера генеральный директор сети Comfy Игорь Хижняк выступил на Украинском маркетинг форуме. Он рассказал о том, как компания пересмотрела подход к стратегическому планированию, как не потерять голову, достигнув вершины, а также о том, что значит быть СЕО крупного игрока на розничном рынке бытовой техники и электроники. Приводим выдержки из его выступления

О начале дня. От того, с какой энергией вы приедете на работу, зависит результат компании за день. Я настраиваю себя перед работой быстрым управлением автомобилем. Меня заряжает энергией приезд на работу, пока доиграет всего лишь одна песня.

О стратегии. Мы открыли свой первый магазин в 2005 году в Кривом Роге. Была цель — построить бизнес за 15 лет и продать его. Мы знали все: когда нужно открыть магазины 5000 кв. м, сколько будет оборот компании через 5 лет, какая будет доля рынка. Потом пришел кризисный 2008 год. Интернет стремительно зашел в нашу жизнь, кто-то понял, что мы должны меняться, и появился Comfy.ua. Потом случилась потеря 30% бизнеса в кризисном 2014 году. Мы поняли, что дальше так нельзя. Невозможно знать наверняка, что будет. Невозможно строить стратегии, в которых ты будешь знать, что случится через 5 лет. Сегодня наша стратегия имеет две составляющие. Первая — Soft-стратегия — разрабатывается на три года. Она гибкая и предполагает альтернативные сценарии развития в случае изменений. Вторая — Hard-стратегия — на 1 год, с четкими данными, планами и целями (сколько денег мы хотим заработать и все KPI каждого менеджера, чтобы мы могли заработать эти деньги).

Об изменении системы. Мы со своей командой строим систему, которую назвали «Самонастраивающаяся адаптивная активная организация». Адаптивность означает, что мы умеем учиться чему-то новому и меняться изнутри сами. Активной система станет, когда мы своими изменениями станем пушить других и заставим отрасль меняться за собой. Например, в прошлом году Comfy закончила реформат всех 90 магазинов, и вслед за нами вся отрасль заявила, что выходит с новыми форматами.

Об объективном оценивании реальности. Мы часто живем в какой-то своей реальности: мы думаем, что уникальные, что создаем эту отрасль и сильно на нее влияем. Хотя мы упускаем какие-то маленькие детали, которые могут быть важны. Честно признаюсь, мы не заметили компанию Rozetka в свое время. Мы ее заметили позже, когда нам пришлось потратить больше усилий, чтобы вернуть тех клиентов, которых у нас уже забрали. Потом мы когда-то не заметили компанию «Цитрус». Заметили ее уже тогда, когда пришлось снова делать и тратить больше, чтобы вернуть тех клиентов, которые ушли от нас. Я считаю, что самое главное — это победителю победить в себе победителя. Надо не думать, что завтра у тебя будет то же, что и вчера. Потому что уже родился кто-то маленький, и он просто завтра тебя «сожрет», если ты его не заметишь и будешь жить в своей реальности.

О команде. В нашем бизнесе это невероятно важно. Мы работаем на высококонкурентном рынке, на котором практически нет ничего уникального. У нас нет уникальных локаций, у нас нет уникального товара, нет уникальной цены. Даже когда ты придумываешь акцию, ровно через два часа она работает у всех конкурентов. Кроме команды, тяжело найти что-то уникальное.

О ценностях. Я доверяю своей команде топ-менеджеров, и мне важно, чтобы они доверяли мне. Недавно я искал директора по логистике, проводил собеседование. Но собеседования я никогда не провожу сам. Всегда зову всех доступных топ-менеджеров, которые на тот день есть в офисе. Это немного пугает кандидатов, но это тоже проверка.

Мне важно найти не подчиненного, а человека, который войдет в команду и так же сядет плечом к плечу за этот стол, и чтобы ребята сказали: «Да, мы ему верим, он тоже разделяет наши ценности».

О делегировании. Когда мы говорим про делегирование, мне часто задают вопрос: «Игорь, ты утверждаешь рекламные ролики?». Нет, я их не утверждаю, потому что у меня есть команда, которой я делегирую полномочия. Я их смотрю со всеми остальными по телевизору первый раз, потому что у меня есть прекрасный директор по маркетингу Наталия Кошевая. Когда у тебя есть профессиональные люди, которые находятся на своих местах, и ты делегируешь им свободу в принятии решений с ответственностью, у тебя получается хороший продукт.

О мотивации. Уникальная команда требует уникальных подходов. Один из примеров — наш сотрудник Иван Живицкий, который работает в компании 15 лет. У него уникальный подход к работе, благодаря которому он может из любого среднего магазина сделать лидера продаж. Уникальный человек, поэтому я ему подарил в прошлом году ключи от нового автомобиля.

О здоровье системы и о праве на эксперименты.  Для того чтобы иметь право на какие-то эксперименты и на поиски себя, нужно быть эффективным источником прибыли. Как сказал когда-то Станислав Ронис (учредитель Comfy. — Ред.), «право на благотворительность нужно заработать».

Стратегия сегодняшнего дня — это, конечно, про прорывы и поиски себя, но они имеют место только при устойчивой операционной эффективности. Это культура свободы, принятия решений, но только если работает культура ответственности. Если эксперимент успешный и приводит вас к результату, тогда вы его расшифровываете, ставите конкретный KPI, и только потом шерите на всю сетку.

О роли СЕО. Когда меня назначили СЕО (январь 2017 года. — Ред.), мне казалось, что эта должность о стратегии. А сейчас я понимаю, что 80% своего времени я трачу на баланс системы, баланс между людьми и их функциями. Именно вы должны стоять во главе вопроса об уникальности компании. Я хочу вам пожелать невероятно смелых идей, которые приводили бы к чему-то уникальному. Будьте гибкими, но в сущности не прогибайтесь.

Записала Валерия Дорош