«Ниже второго номера мы опуститься не можем», — Томаш Вроблевски, CEO сети Watsons в Украине

С начала кризиса расстановка сил на розничном рынке парфюмерии и косметики Украины существенно изменилась. Международный ритейлер Watsons уступил лидерство сети Eva, которая по количеству магазинов идет с существенным отрывом от остальных. В то же время в Watsons не хотят гнаться за долей рынка в нынешних экономических условиях, отмечая, что сейчас рынок пришел к точке, когда для роста нужно предложить клиенту что-то новое, чтобы он купил больше товара, чем обычно. На чем  сконцентрируется ритейлер, почему важно развивать онлайн-магазин и какое будущее у аптечного подразделения компании, в интервью Retailers рассказал CEO сети Watsons в Украине Томаш Вроблевски.

— Как закончился 2017 год для Watsons? Выполнили план по открытию магазинов?

— Планы были достаточно сдержанны исходя из ситуации на рынке, кризиса и низкой покупательной способности. Мы заявляли, что откроем 45–50 магазинов. Это среднегодовой показатель. В 2017 году мы открыли 30 торговых точек. Иногда проходит закрытие старых магазинов. Причин несколько: не договорились по ставкам аренды, низкая эффективность и прочее.

На наше развитие также влияет ситуация на рынке коммерческой недвижимости. Открывается очень мало торговых центров.

— Сколько магазинов планируете открыть в этом году? Какие регионы для вас приоритетны?

— Конкретную цифру я не буду называть. Но мы точно будем продолжать развиваться. У нас есть разные формы развития, речь идет не только о количестве магазинов. Мы работаем во всех регионах Украины, кроме оккупированных территорий. Концентрируемся от Запада до Центра. Что касается восточной части страны, там нам пока не нужно укреплять присутствие, потому что у нас нет сильных позиций в этом регионе.

— Какие города вы рассматриваете для открытия? С каким количеством населения?

— Нам интересны города с хорошей покупательной способностью. Чем она выше, тем ниже предел входа. Если вернуться на несколько лет назад, то у нас было предположение, что предел — это 25 000 человек. Но это совсем не означает, что населенный пункт в 25 000 человек может позволить открытие одного магазина. У этой группы клиентов должна быть покупательная способность, которая сразу должна трансформироваться на посещаемость, на то, какие продукты клиент покупает, сколько их у него в корзине. Это все составляющая продаж, которые вы получаете. С точки зрения логичности затрат в стране на сегодняшний день этот порог на уровне 30 000 человек. Если взять Киев, то этот ориентир спокойно снижается до 10 000 человек. Это охват одного магазина.

— За последние несколько лет вы уступили лидерство сети Eva. По количеству магазинов разрыв существенный. Планируете вернуть свои позиции? И за счет чего?

— Есть разница между подходами международных игроков и внутренними подходами локальных сетей. В Украине с ее нынешней экономикой и потребительскими настроениями мы точно не хотим гнаться за долей рынка. Если все будут играть в гонку за долей рынка, то долго это не протянется. Чем могут закончиться такие гонки — видно из международного опыта.

Для нас важно быть первыми. Но если мы перешли с первого на второе место — ничего плохого в этом нет. Если вы посмотрите на Watsons в мире, то на большинстве рынков присутствия мы компания номер один или номер два. Ниже второго номера мы опуститься не можем. Да, сейчас мы в Украине не номер один, но это только вопрос времени. Мы можем подождать. Если говорить о технологиях, то Watsons, к примеру, первым сделал клиентам мультиканальное предложение, запустив онлайн-магазин.

— Касательно онлайн-магазина. Председатель наблюдательного совета «Космо» Сергей Бартощук в интервью rau.ua говорил, что сейчас открывать онлайн-магазин невыгодно — при серьезных инвестициях слишком низкий процент в продажах. У сети ProStor была попытка запустить онлайн-магазин, но через некоторое время они его закрыли. Эффективен ли ваш онлайн-магазин? Какая доля продаж приходится на онлайн?

— В 2017 году мы достигли результатов, которые закладывали. Долю онлайн-продаж назвать вам не могу. Наша краткосрочная цель (в рамках трех лет) — довести долю онлайн-продаж до 5% в общем обороте. Цель краткосрочная — догнать то, что происходит в мире с точки зрения онлайн как канала продаж. Этот канал растет по всему миру и в Украине, и будет продолжать расти. К примеру, есть категории товаров, которые, как мы раньше думали, не будут продаваться в интернете, а они уже продаются. Потому что клиент и его предпочтения меняются. Сегодня 70% решений о совершении покупки принимаются в интернете. То, где будет куплен товар, — это другой вопрос.

Лояльность клиентов к кирпичной сети, у которой нет онлайн-магазина, будет снижаться. Достижение трафика за счет рекламы по ТВ тоже будет сокращаться. Потому что поколение, которое сейчас младше 15–20 лет, ТВ вообще не смотрит.

Возьмем, к примеру, крупнейшую сеть детских магазинов Toys R Us — она обанкротилась. Нельзя думать, что в мире, в котором мы живем, кирпичный магазин — единственная возможность для развития. Нужно быть мультиканальным. С другой стороны — посмотрите на Amazon, они купили большую кирпичную сеть. Поэтому те компании, которые выстраивают сеть из одного канала, не понимают будущего.

Фото: hrdirectors.com.ua

— Во время кризиса эффективность магазинов снижается. Как изменилась рентабельность Watsons?

— Рентабельность регулируется потребительскими настроениями в том числе. К сожалению, с 2008–2009 года они ухудшаются. По последним данным, Украина — одна из последних стран в мире с точки зрения покупательских настроений. Если инфляция растет быстрее, чем покупательная способность, люди всегда ищут возможность более выгодной покупки. Поэтому на рынке идет борьба за цены, за промо. Выдерживать эту борьбу могут крупные сети за счет субсидирования поставщиками.

— Из всех сетей, судя по активности, наиболее демократична по ценам Eva. Это их преимущество, на котором они делают акцент.

— У каждого своя бизнес-модель, а соответственно, и целевая аудитория. Если у всех бизнес-модель будет одинаковой, то ничего хорошего из этого не выйдет. Цены — это не преимущество. Если вы найдете в мире ритейлера, который заявляет, что у него самые низкие цены и самая большая доля промопродаж, и в то же время он открывается в местах, которые стоят очень дорого, скажите об этом мне.

— Какие у вас планы на этот год, помимо открытия магазинов?

— Сейчас на рынке более 2000 магазинов drogerie. Рынок пришел к точке, когда для роста нужно предложить клиенту что-то новое. Потому что наступает момент, когда, что бы вы ни делали, клиент не купит больше. Например, в среднем есть три единицы покупки, и как бы вы ни варьировали существующие категории, если вы не добавите новые — четыре не станет.

Поэтому наш главный фокус — это сегментация магазинов по локации. Во всех магазинах сети будет базовый ассортимент, а остальной будет варьироваться в зависимости от покупательской потребности. Существуют клиентские путешествия — в разный момент времени у клиента разные потребности в зависимости от того, идет ли он домой, находится в торговом центре и т. д.

— Как это будет происходить?

— Мы будем делать упор на эксклюзивный товар и собственные торговые марки, так как наполнение брендами у всех практически одинаковое. Можно, конечно, делать ширину ассортимента, но это не дает результата. Мы рассматриваем разные категории. Даже если мы раньше думали, что они не совместимы с форматом drogerie, все равно будем рассматривать целесообразность их внедрения.

— Вы ориентируетесь на формат drogerie, который развивается в Европе, где сети продают лекарства, еду, сопутствующие товары?

— Мы рассматриваем все варианты. Если посмотреть на ту же Польшу, Чехию, Венгрию — у них законодательство позволяет управлять миксом категорий. Поэтому у них есть food, babyfood. К тому же есть сопутствующие товары — БАДы, витамины, средства от температуры и прочее, которые продаются в открытом пространстве, потому что не являются лекарствами. Мы же работаем в Украине. Поэтому здесь будут другие подходы. Какие — пока не могу озвучить.

Фото: Ассоциация ритейлеров Украины

— Какая доля товаров на ваших полках приходится на собственные торговые марки?

— Цифру предпочитаю не озвучивать. Но у нас самая большая доля СТМ среди всех ритейлеров — не важно, food или non-food, — за исключением монобрендовых. Мы совмещаем преимущество мирового ритейлера, который возит продукты, хорошо продающиеся на других рынках. А также поддерживаем местное производство. У нас 40–45% ассортимента товара — это местное производство в общей доле СТМ. И доля растет в пользу местного производства.

— На полке не так много места. Как бренды на это реагируют?

— Мы все привыкли, что есть А-бренды. Но есть и ряд других брендов. Поэтому наращивание товаров СТМ происходит не только за счет первых. У нас правила игры для всех одинаковы — мы продаем товары, которые имеют клиентский спрос. И частные марки проходят тот же самый тест, что и другие. С точки зрения эффективности ассортимента, если взять ширину — эффективными будут 40% из всего ассортимента. Поэтому у нас 60% для того, чтобы варьировать.

— Не всегда бренды с этим согласны. Они готовы уйти из сети, чтобы работать на своих условиях. У вас так было? Как находите баланс?

— Конечно, такие случаи были. Это всегда недопонимание индивидуальных целей сети и партнера. Стараемся открыто работать со всеми партнерами, обмениваться стратегическими целями. Однако если мы не можем найти консенсус, то партнер может уйти из сети.

— Как это отражается на работе сети? Если покупатель не находит нужного товара у вас на полке, он идет к конкурентам.

— Здесь индикатором является кризис. Потому что все мировые кризисы заставили клиентов задать себе самый простой вопрос: «Я хочу переплачивать, или я должен переплачивать?». Покупатель осознанно начинает выбирать. Поэтому мы и стали работать с СТМ, чтобы клиент понимал, что у него есть выбор.

— Не думаете продавать товары на маркетплейсах?

— Что-то мы пробуем, что-то делаем с точки зрения аптечных возможностей. Но мы убеждены, что ключ к успеху — это прямое общение с клиентом. Если между нами и клиентом есть другое звено, тогда мы можем не понять, чего хочет клиент. И упустить возможность предоставить ему это в нужный момент. А это является одной из главных задач современного ритейла, и мы не исключение.

— У компании Watsons около 30 аптек. Почему не развиваете аптеки?

— Точно нам не в помощь само законодательство страны. Формат таких сетей, как мы, называется drogerie. Но другое название формата в мире — это Health & Beauty.

Health & Beauty — важная часть этого канала, и аптеки вписываются в эту концепцию. Health & Beauty — это о предупреждении болезни, ну а если уж заболел, то и о лечении. В идеале эту концепцию (Health & Beauty) Watsons не может развивать в Украине. Потому что мы не можем сделать одно пространство с одной кассовой зоной, на котором будут товары группы Beauty и Health. Мы хотим предоставить клиенту самому решать, что покупать, когда он заходит в сеть Watsons. Лицензионные условия на открытие аптеки прописаны так, что это невозможно сделать. К примеру, в условиях говорится, что именно на территории аптеки обязательно должен быть стационарный туалет. И никаких изменений в законодательстве нет. Поэтому мы и не развиваем аптеки.

Автор: Вероника Гаврилюк