Алексей Радян, основатель сети «Жан»: «Нишевая парфюмерия — это всегда полет фантазии»

Facebook Алексея Радяна

Учредитель сети салонов парфюмерии и косметики «Жан Niche Concept» Алексей Радян рассказал, как создавал свой бизнес: от торговли на «7 километре» до сети магазинов в разных городах Украины

— Вы занимаетесь предпринимательством уже 25 лет. Как попали в парфюмерно-косметический бизнес?

— Дело было в 1990-х годах, еще до развала Союза. Я учился в институте и в 18 лет начал заниматься торговлей. Правда, тогда это называлось «фарцовка», «спекуляция». Я возил разные товары, и в какой-то момент подвернулась парфюмерия. Это был один из востребованных продуктов, и ассортимент тогда был небольшой. Я начал по чуть-чуть торговать парфюмерией, и мне очень понравилось: был ряд плюсов в торговле этим товаром. Во-первых, он был качественный, тогда не было никаких подделок. Он был очень компактным и дорогим, то есть, продав один флакон, ты уже зарабатывал неплохие деньги. Я начинал продавать парфюмерию еще на «7-м километре», но клиенты были успешными людьми. Тогда элитную парфюмерию в городе нельзя было купить. Комиссионные магазины только начали появляться. В 1990-м открылся комиссионный магазин на Греческой 23, куда я приносил парфюмерию на комиссию. А через четыре года мы вместе с моими первыми компаньонами этот магазин купили как бизнес, и с тех пор, с 1994 года, я в «Жане». Там продавалось все, что и в других комиссионных магазинах: обувь, одежда, белье. Товар приносили на комиссию, и когда мы его продавали, то отдавали 10–15% вознаграждения от магазина. Такая система работы комиссионных магазинов была очень распространена в Одессе, где было очень много привозных вещей. Их сдавали моряки, для того чтобы конвертировать свои средства, свою зарплату с дополнительной прибылью.

Еще пару лет я работал на 25-й Чапаевской — это тоже рынок в Одессе, он до сих пор существует. У меня там был магазин и пару еще маленьких точек продаж парфюмерии. Несколько лет я проработал с компаньонами, а после того как мы разошлись, у меня появилась мечта — создать парфюмерный магазин. В итоге с 1997 года «Жан» — это только парфюмерный магазин.

— А где вы взяли деньги на поездку в Москву, на товар?

— У меня секретов нет. В студенческие годы я учился в педагогическом институте, у меня была повышенная стипендия — 75 рублей. Я играл в футбол, и мне за это тоже платили — 50 рублей в месяц, и это были немалые деньги по тем временам. Я занимался репетиторством: давал соседским мальчишкам уроки по математике. И как-то, когда я учился на первом курсе, родители выделили мне 500 рублей для начала бизнеса. Больше денег у них на протяжении всей учебы я не брал ни копейки. Это было принципиально. 

— Сейчас предпринимательство — это почетная деятельность, но тогда оно было практически незаконно. Что вами двигало, когда вы начали этим заниматься?

— «Незаконной» эту деятельность можно назвать относительно. Когда открылся «7-й километр», начался торговый бум, и можно было уже купить практически любой товар. Понятно, что это все было относительно незаконно, но законных вариантов заработка тогда особо и не было. У парфюмерии не было официальных дистрибьюторов, да и самого рынка парфюмерии практически не существовало. Он начал формироваться только в конце 1990-х годов, когда открылись магазины «Золотая роза» по всему бывшему СССР и на территории СНГ.

— Как формировался рынок? Когда вы начали завозить, например, Chanel и другие дорогие бренды? Или вы работали через посредников?

— Несколько лет рынок только зарождался. Потом начали появляться официальные дистрибьюторы «Селдико», Hexagone, Loreal luxe (Lancome, Biotherm, Armani, Helena Rubinstein), BB холдинг, позже — Chanel. В общем в те годы, когда рынок начал формироваться, появилось несколько крупных игроков на рынке — дистрибьюторов, розничных магазинов — Brocard, сеть «Л'Этуаль». Много мелких игроков работали во всех городах страны, но такого количества, как в Одессе, не было нигде. В Одессе на тот момент был один из самых развитых и конкурентных рынков парфюмерной продукции. В 2002-м мы сделали большой магазин «Жан» на улице Греческой, и это был самый большой парфюмерный магазин в Украине — 270 кв. м. Brocard тоже начал открывать большие магазины спустя год. В Одессе в 2004-м или 2005 году, когда мы открыли еще два магазина, уже насчитывалось около 15 розничных парфюмерных магазинов.

— Высокая конкуренция сделала вас сильнее?

— Однозначно. К тому же в борьбе с Brocard за одно из мест (мы проиграли) я решил, что это момент, когда мы должны идти в Киев, потому что у меня была мечта открыться в Киеве. И мы осуществили эту мечту. Позже мы открыли в Киеве еще два магазина и планируем открыть еще один. Первые пару лет было сложно, но спустя какое-то время стало понятно, что игра стоила свеч.

— А где вы открыли первый магазин?

— Первый магазин мы открыли в бизнес-центре «Леонардо», затем один магазин в РТЦ «Блокбастер» в 2008 году. Но тогда начался кризис, и уже в 2009-м нам пришлось его закрыть. Мы потеряли много денег, но извлекли хорошие уроки и получили другой вектор в этом бизнесе. Через пару месяцев после закрытия в «Блокбастере» мы открыли магазин в «Домосфере». Это был первый магазин в формате "Жан niche concept"

— Какие уроки извлекли?

— У нас была большая зависимость от дистрибьюторов и поставщиков, которые плясали под дудку крупных игроков на рынке. Эти же дистрибьюторы создавали серый рынок и сами демпинговали на нем, из-за чего было очень сложно вести бизнес.

— В чем проявлялась зависимость от дистрибьюторов?

— В том, что ты торгуешь неуникальным товаром, крупные игроки получают цену ниже и могут демпинговать. В кризис упали продажи, и маржи, которую давали поставщики, не хватало, чтобы быть рентабельными.

— У вас не было мысли самому стать дистрибьютором?

— Частично, перейдя на нишевую парфюмерию, мы начали возить товар именно под себя, под нашу сеть.

— Правильно ли я понимаю, что вы пересмотрели концепцию своего бизнеса после кризиса 2008 года?

— Да, полностью. До этого у нас уже были предпосылки. У нас, например, уже была нишевая парфюмерия, но она присутствовала в качестве небольшой особенной линии для тех, кто хочет чего-то другого. А в полном ассортименте это уже началось тогда, когда мы закрыли магазин в «Блокбастере» и открыли в «Домосфере» — это был первый магазин, в котором были представлены исключительно нишевые бренды.

— А что вы подразумеваете под «нишевыми брендами»? Опишите свою конкурентную стратегию на этом рынке.

— У нас из десяти магазинов только в двух есть селективный сегмент, в остальных — только нишевые бренды. И эти два мы также планируем реконструировать.

Основное отличие нишевого продукта от селективного, который мы привыкли видеть в магазинах Lancome, Dior, — это продукция более высокого качества, из лучших ингредиентов, не всегда натуральных, потому что химические ингредиенты тоже стоят очень дорого. Это небольшая дистрибуция. Некоторые компании удовлетворены двумя-тремя точками продаж в стране, и им не нужны сотни точек продаж, как, например, Dior. Такие производители — это, как правило, небольшие семейные корпорации. Это ароматы, которые созданы лучшими парфюмерами и незаангажированы крупными компаниями под какой-то конкретный маркетинговый ход. Это обеспечивает полную свободу для творчества создателю аромата. Как правило, в нишевой парфюмерии, если вы посмотрите на бренд, все представлено в одинаковых флаконах. Продается в отдельных бутиках, редко — в дьюти-фри, но в последнее время бывает. Нельзя сказать, что этой парфюмерии больше нет ни у кого. Сейчас нишевая парфюмерия на парфюмерном рынке — это тренд, и появилось очень много новых брендов, хотя есть и сомнительного качества.

— Какие страны-производители?

— В основном это Франция, Италия, Англия. В ассортименте есть бренды из Испании, Швеции, Швейцарии, США. И это не только парфюмерия. Сейчас у нас представлена декоративная косметика, аксессуары и линейка ухода. В основном, конечно, парфюмерия, но в следующем году мы будем делать упор и на декоративную косметику.

— В структуре продаж на парфюмерию сколько приходится?

— 70–80%.

— Можно вашу стратегию описать таким образом, что в премиум-сегменте парфюмерно-косметического рынка вы выбрали еще более узкую нишу? Как отнеслись к таким переменам ваши клиенты? Или вы на каком-то прототипе протестировали такой формат?

— У нас очень лояльная клиентская база, сформированная за долгие годы работы. Те, кто приходил к нам еще на «7-й километр», дети тех, кто приходил на «7-й километр». Это смешно, но факт. Когда один из дистрибьюторов мне говорил: «Я хочу, чтобы каждому, кто будет заходить, в первую очередь предлагалась продукция Dior», я отвечал: «Извините, откройте свой магазин и предлагайте Dior». Когда мы привезли первые нишевые бренды, то сразу поняли, что люди нам доверяют. И если человек является клиентом магазина на протяжении многих лет, а ты начинаешь кардинально менять ассортимент, то клиент все равно останется с тобой, потому что понимает: ты не привезешь в этот магазин что-то плохое, а привезешь только самое лучшее.

— Сколько у вас лояльных клиентов?

— Смотря в каком городе. В одном их 300, в другом — 500, в каком-то — пару тысяч. Думаю, что по всей Украине их около 5 000 человек. Нишевая парфюмерия сильно отличается от обычной, и ведение бизнеса тоже другое. Очень много статистических цифр, которые я раньше контролировал и следил за ними, со временем прекращают играть какую-то роль. Сколько у меня клиентов в Николаеве — для меня может быть не столь важно. Для меня важно, чтобы те, которые есть, остались с нами навсегда, чтобы они были всегда довольны, и будет хорошо, если они кого-то приведут. Но нишевой продукт — не для всех, а для тех, кто понимает, кто ценит и хочет отличаться. Нельзя насильно заставлять отличаться от других каким-то маркетингом.

— Вы в каком-то смысле создали этот рынок, эту нишу.

— Да, мы являемся трендсеттерами. У нас самый лучший «портфель» на рынке. Уже в этом году мы делаем упор на новые бренды по декору и уходу. Мы — это те, кто создает этот рынок. Самое главное, чтобы наш клиент не стал клиентом другого магазина. Иначе сразу понятно, что он чем-то был недоволен и была причина уйти. Это, мне кажется, более важно, чем то, сколько клиентов сегодня.

— Вы как основатель должны ведь уделять внимание самому важному.

— Я порой и самому важному не могу уделить внимание, потому что еще хочется уделить внимание каким-то другим моментам жизни: и хобби, и сыну, и путешествиям, и друзьям. Очень много в жизни совсем другого. Еще недавно я сидел на работе целый день, а сейчас — по несколько часов, а порой я работаю, сидя в кафе, или на пляже, или дома. Бывает, работаю вечером. Но дистанционно я всегда на связи.

— У вас есть генеральный директор, на котором все операционное управление. Когда вы пришли к пониманию того, что вам нужен генеральный директор?

— Это было очень давно. Помимо генерального директора, у нас есть еще 5–6 ключевых человек в компании, которым я доверяю на все 100%. Они отвечают за очень многие аспекты ведения бизнеса.

— Как вы пришли к пониманию того, что готовы кому-то частично отдать управление?

— Нужно найти тех, кому ты сможешь довериться.

— А как их найти?

— Их нужно вырастить. Практически вся наша команда топ-менеджеров — это люди, начинавшие с продавцов-консультантов в компании. Я разрешаю им принимать даже более-менее рискованные решения, потому что я им доверяю. В каких-то моментах бизнеса они разбираются лучше, чем я. Поэтому и сложно, и легко, и интересно — и все одновременно.

— Какие решения точно не принимаются без вас, а какие могут принимать все остальные?

— Открытие нового магазина, появление новых брендов, посещение выставок, принятие человека в команду. Это те вопросы, которые без меня не решаются. Я всегда провожу собеседование, даже если это продавец в магазин. Я знаю по именам всех, кто у меня работает, несмотря на то, что у нас 10 магазинов. Мы всегда на связи со всеми. Я часто звоню в магазины, мы с ними просто общаемся, часто посещаю наши точки. Я к ним очень близок. Среди решений, которые не принимаются без меня, — стратегические вопросы, вопросы по акциям, по рекламным вечеринкам.

— У вас 10 магазинов. Розница — это ваш основной бизнес?

— Основное, конечно, розница. У нас есть еще несколько клиентов по Украине, у которых есть магазины в других городах, и мы им что-то привозим под заказ. Но в основном это розница.

— У вас в Одессе находится офис «Бомонда», который принадлежит российской группе Finstar. Россияне уже купили Brocard. А вам поступали предложения о продаже сети?

— Мы хотели продать, когда перешли на нишевый продукт. Сначала было предложение от «Бомонда», но пока мы думали — они передумали. Затем мы предлагали купить несколько наших магазинов сети Brocard, но им не подошел наш формат. Пришлось ряд магазинов просто закрыть, еще несколько — переделать. Сейчас же вопрос о продаже не рассматривается вообще.

— У вас нет единого формата, в каждом случае это индивидуально?

— Да, есть магазины по 30 кв. м, а есть — 140 кв. м, и это самый большой магазин. В последнее время все магазины, которые мы открывали, были до 50 кв. м. В нашем нишевом формате нет смысла открывать больше. Самый большой наш магазин был в Донецке в БЦ «Пушкинский», который, к сожалению, закрыли по понятным причинам. Мы его открыли в прошлом году в феврале, буквально за две недели до начала всех ужасных событий. А в основном все наши магазины по 50 кв. м. Такие магазины находятся в Николаеве, во Львове. Все магазины, открытые за последние три года, представлены с новым дизайном. Если раньше мы придерживались определенных стандартов по мебели, то сейчас все магазины абсолютно разные. Магазин в Одессе, который был сделан очень давно, осенью планируем закрыть на ремонт. В этом году компании 25 лет, и хочется к этой дате данный магазин полностью переделать.

— А зачем в каждом магазине делать разный дизайн? Единым дизайном проще управлять.

— Ниша не имеет каких-то четких стандартов как таковых. Ведь это всегда полет фантазии, индивидуальный почерк, и мы под каждый город подстраиваем каждый магазин.

— Вы планируете в этом году открытие новых магазинов?

— Мы планируем только реконструкцию одного магазина в Одессе, о котором я уже сказал. А больше в этом году, скорее всего, ничего делать не будем. Хочется еще один магазин сделать в Киеве. Хочется на Харьков выходить, потому что у нас там есть партнеры, но самого магазина пока нет. У нас достаточно магазинов на сегодняшний день. И важно удержать их в том количестве, в котором они есть, и больше поработать над ассортиментом. Это сейчас нам кажется более важным, чем расширение.

— Рассматриваете выход на внешние рынки?

— Идея такая есть. Может быть, в следующем году. Возможно, в США. Но там надо полностью отдаваться бизнесу и часто находиться. Пока у меня недостаточно временного ресурса, чтобы заниматься выходом на иностранный рынок.

— То есть амбициозной цели захватить рынок нет?

— Пока что мы движемся медленно, но уверенно. К тому же в этом году есть чем заниматься.

Алексей Радян с сыном Жаном

— Что у вас с онлайн-продажами? Вы развиваете этот канал, верите в его возможности?

— Для нишевой парфюмерии украинский онлайн-рынок слишком мал. Клиент ведь хочет прийти в магазин, выбрать, а онлайн-канал подходит только для тех, кто уже знает, чего хочет. К тому же нашими преимуществами являются наши консультанты, атмосфера в магазинах, обслуживание. И это то, чего ты никогда не сможешь показать онлайн. Хотя онлайн-продажи у нас есть, но они небольшие.

— Кризис 2008 года был первым, который привел к смене вашего вектора, а сейчас что? Насколько ваша аудитория подвержена кризисным влияниям? Ведь премиум-сегмент обычно более устойчив во время такого рода потрясений.

— Нельзя сказать, что он более устойчив. В последнее время люди стали очень тщательно считать деньги, и все по-другому их тратят. Есть какие-то дорогие духи, которые мы раньше заказывали и точно понимали, что они продадутся, а сейчас большой вопрос, продадутся они вообще или нет. Так что потрясения на нашем рынке тоже немалые. Какие-то бренды вообще этого не почувствовали, какие-то наоборот.

— На сколько в натуральном выражении сократились ваши продажи по сравнению с прошлым годом?

— На 30–40%.

— А в деньгах выросли за счет девальвации?

— Наш товар привозной, поэтому в валюте он, естественно, упал. Но понизилась цена аренды. Цены на аренду нескоро, а может, и никогда не достигнут тех цен, которые были раньше. Деньги стали считаться по-другому.

— Вы как-то оптимизировали свои издержки или вы уже до этого были оптимизированы?

— У нас изначально не было каких-то особо раздутых бюджетов, в каждом магазине работает 2–3 человека. Поэтому у нас людей столько, сколько нужно. Тем более, у нас есть консультанты, особенно в Одессе, которые работают по 10–15 лет, и наш бизнес можно назвать бизнесом семейного типа. Более того, в нашей компании работают некоторые члены моей семьи — моя сестра, раньше работал мой племянник. Есть несколько человек, которые из моего поселка, мои земляки.

— Сколько всего человек в компании?

— Около 60 человек. Это офис и команды магазинов.

— Возвращаясь к вопросу кризиса. Как изменилось поведение ваших клиентов? Изменилась частота покупки, средний чек стал меньше?

— Мы не считаем все эти показатели. У нас есть более приоритетные вещи. Например, посмотреть, какой новый бренд появился на рынке, пообщаться с клиентом — это будет, на мой взгляд, более эффективно. Или придумать что-нибудь интересное. Я веду очень активный социальный образ жизни. Например, недавно был на лекции о беге. Бег — это одно из моих хобби. И вчера я точно понял, что хочу провести свою лекцию, и со вчерашнего вечера начал ее писать. То есть для меня это может быть важнее, чем статистика среднего чека. Потому что часть тех людей, которые придут ко мне на лекцию, наверняка могут стать моими клиентами. И это не цель, а само собой разумеющийся результат активной позиции.

— Когда вы почувствовали себя богатым человеком?

— У меня такое ощущение, будто я всегда чувствовал себя богатым человеком. Например, в студенческие годы я мог позволить себе пойти хорошо покушать, купить хорошую вещь. Когда у тебя есть работа, которую ты любишь, она приносит тебе соответствующие дивиденды. И у тебя всегда есть деньги на какие-то свои нужды, благотворительность, помощь друзьям, родственникам. К тому же понятие «богатый» не деньгами измеряется.

— Что еще входит в вашу социальную жизнь, если не говорить о бизнесе?

— Очень много разного спорта. У нас есть баскетбольная команда «Жан», из любительских команд она самая древняя. Мы 17 лет играем на первенстве города, каждый год, и никогда не пропускаем. У нас есть теннисный проект. «Жан» является партнером любительского теннисного турнира в Одессе — «ЖАН tenniscup». Мы также являемся партнерами первой ракетки Украины — Элины Свитолиной, которая занимает 17-е место в мировом рейтинге по теннису. Недавно вошла в восьмерку сильнейших теннисисток на «Ролан Гаррос» в Париже, первая за всю историю нашей страны. Также девять лет я возглавляю клуб интеллектуальной игры Mafiaclub в Одессе , также мы играем в бизнес-лиге " Что? Где?Когда?". У меня масса спортивных увлечений. Я еще и пишу иногда. Активно веду свою страницу в Facebook, Instagram. Активно участвую в жизни города, недавно принимал участие в стратегической сессии Одесского региона с Саакашвили.

Кроме этого всего у меня есть сын, которого я воспитываю и с которым провожу достаточно много времени. Ему почти семь лет, и его зовут Жан. Как и любой отец, в будущем я хотел бы ему передать управление бизнесом, а вот получится или нет — покажет время. Но первые шаги в помощи он уже делает. Иногда, например, помогает разложить и принять товар, пересчитать что-то — ему это нравится. Потом за это получает бонусы в копилку.

— Какие ваши приоритеты до конца 2015 года?

— Переделать магазин — один из самых главных приоритетов. И может быть, начать в Киеве еще один проект. Это то, что касается бизнеса. В моей жизни множество других приоритетов — спорт, семья, путешествия. С прошлого года я провожу шоу-лекцию «Леша, как ты все успеваешь?». Следующая такая лекция будет в сентябре в Днепропетровске, и будет лекция о беге. Также периодически, 3–4 раза в год, я провожу лекции о бизнесе.

Автор: Юлия Белинская