Что нового узнали топ-менеджеры WOG, поработав один день на своих заправках

Фото: Виталий Ткаченко

Недавно клиентов одной из заправок WOG в Киеве обслуживали топ-менеджеры компании. Практика, когда высшее руководство выходит работать на место пистолетчиков и операторов торгового зала, называется День контактов. На одном АЗК полную смену работали четыре топ-менеджера: два в зале и два — пистолетчиками. День контактов проводится в компании уже в четвертый раз, и каждый раз это приводит к изменениям внутренних бизнес-процессов. Директор по маркетингу, коммерческий директор и HR-директор WOG поделились своими выводами и наблюдениями

Елена Артазей, HR-директор  

Идея Дня контактов, когда топ-менеджеры работают на АЗС, возникла у нас больше двух лет назад. В этот день топ-менеджмент выходит на работу на заправки, в магазины и делает то, что обычно делает персонал первой линии. Для чего это нужно? Чтобы мы не забывали, кто продает и приносит деньги, ведь мы вместе создаем идеи, а наши коллеги на «передовой» их реализуют. В свою очередь сотрудники первой линии могут напрямую донести нам, чем недовольны потребители из того, что мы внедрили, и как это переделать.

Нашей компании почти 20 лет, и раньше в ней были другие стандарты. Это были заправки, которые только заправляли топливо. Два года назад мы поменяли философию — стали полностью клиентоориентированными. Мы продаем не только топливо, мы продаем услугу. После изменения нашей философии мы хотели посмотреть и на персонал, и на клиентов. Первый День контактов мы сделали для топ-менеджмента и региональных дирекций. Региональных директоров мы перевели в другие области. И для них это был шок. Неделю компанию штормило. После таких Дней контактов мы пересмотрели многие бизнес-процессы.

В этот раз я поняла, что некоторые наши стандарты сервиса устарели. Например, лично я увидела, что клиента раздражает словосочетание «полный бак». Полный бак сейчас — это приличная сумма денег, и, конечно, можно понять злость клиента, который говорит: «Какой полный бак? У меня 200 грн, и нужно 10 литров». Поэтому стандарт «вам до полного» мы уберем. Пистолетчики не всегда успевают проговаривать акции. После смены мы анализировали, сравнивали, что нам нужно изменить по сценарию, как адаптироваться к раздраженному клиенту, который не готов слышать, который спешит. Наверное, нужно отходить от стандартных фраз.

Из забавных историй — на «Лесной» у меня было назначено четыре свидания. Потому что девушка-пистолетчик для Киева — это редкость.

Виталий Ткаченко, директор по маркетингу

Это был мой первый День контактов. Рабочий день длился с 8 утра до 8 вечера. Я трудился на должности оператора-кассира, то есть спрашивал у клиентов, какое топливо им залить, есть ли карта «Прайд», что я еще могу предложить из нашего широкого ассортимента товаров и вкусной еды.

Первое, что меня удивило, — мои коллеги из департамента персонала в форме заправщиков. Второе — что наш коммерческий директор Влад Войтенко умеет не только покупать, но и очень профессионально продавать.

И что еще интересно — как строится работа у нас на кассе, как тяжело оператору помнить все процедуры и все нюансы, помнить обо всех акциях, а также нужно уметь погасить конфликт, успокоить клиента. Когда человек видит, что ему идут навстречу, он успокаивается. Например, у нас на смене человек в магазине разбил бутылку пива. К нему подходит менеджер и говорит, что за ущерб платить не нужно. Это наш прокол, что-то произошло не так. Клиент был удивлен. Он уезжал от нас с улыбкой, и я уверен, что приедет еще много раз.

Главный вывод — необходимо сократить время с момента, как человек дал карту «Прайд» кассиру, до момента, как он получил чек. В этот промежуток человек нервничает, потому что мы тратим время на процедуры, которые можно сделать короче. Нам необходимо это время сократить, чтобы человек возле кассы проводил меньше времени. С другой стороны, нужно позволить оператору говорить с клиентом. Когда ты начинаешь говорить с клиентом, он недоумевает, но потом включается в разговор и уходит в хорошем настроении. Главная ошибка всех ритейлеров в том, что они заточены на продажу в текущий момент. Необходимо перестроиться, важно, чтобы человек уходил с хорошим настроением: он вернется и будет у тебя опять обслуживаться. Мы видели нашего оператора, к нему одна и та же женщина приезжает несколько раз за день: то воды взять, то еще что-то. И она идет именно к нему, хотя и мы стояли за кассой. Мое мнение, что нам следует не нацеливаться на продажи сегодня, а создавать качественные, доверительные отношения между оператором и клиентом, между компанией и клиентом, и в следующий раз довольный клиент вернется и купит то, что ему нужно. Необходим мягкий подход, а не настойчивый.

Сейчас потребителю нравится сочетание хорошего настроения и ожидаемой выгоды. Раньше считалось, что настроение очень сложно монетизировать. Сейчас люди могут не обращать внимания на акции, если с ними нормально общаются. И они будут к тебе ехать, чтобы испытать позитивные эмоции.

Влад Войтенко, коммерческий директор

Это был мой четвертый День контактов. Помню первый день, когда заходят люди, а мы все улыбаемся. И клиенты говорят: «Ага, у вас здесь проверка». Мы настолько сильно улыбались, что это выделялось и говорило о том, что раньше ежедневная работа нашего персонала не была такой счастливой. А сейчас такого не говорят, значит, работа над ошибками проведена и дала свои результаты!

После первого Дня контактов мы внесли много изменений в алгоритмы работы, но основное — это планирование. Мы начали планировать продажи на каждой конкретной заправке — выставили планы, сколько нужно продать хот-догов, сопутствующих товаров. Эти планы мы с каждым директором АЗК сверяем каждые два часа, делая срез и понимая, насколько он находится в плане. Второе достижение — это изменение графика работы: смена не может длиться 24 часа. Раньше у нас смена была 24 часа, и мы поняли, что невозможно при таком режиме качественно обслужить клиента. Мы 12 часов поработали — и с ног свалились. Но многие наши сотрудники были за то, чтобы работать сутки. Дело в том, что многие наши заправки находятся в поле, в селах. Наши сотрудники могут добираться до работы 3–5 км. Вот они и бунтовали, потому что им удобно приехать на работу на сутки и три дня потом быть свободными. Это касалось трассовых заправок, в городах нововведения прошли нормально.

Мы стали ценить труд нашего персонала. Сейчас зарплата директоров ведущих АЗК выше некоторых топ-менеджеров офиса. Для персонала мы — пример, как можно делать хорошие продажи (в День контактов план продаж был перевыполнен). Для них это реально пример. Они видят директора, который приехал и продал больше кофе, вкусной еды, товаров, чем они продают. После этого у персонала АЗК появляется какое-то уважение.

Поездка водителя на заправку — это некий стресс. Он хочет быстро заправиться и быстро уехать. И это видно по клиенту. Если он торопится и происходит заминка, он начинает нервничать. Если пауза переходит в молчание, то время идет медленнее. Когда начинаешь говорить, можно использовать эти паузы, чтобы смягчить неловкий момент и что-то предложить.

Клиенты не привыкли, когда им уделяют внимание. Это означает, что очень мало розничных сетей в нашей стране развивают клиентский сервис. А потребителям не хватает человеческого внимания. На фоне этого WOG благодаря иному подходу стал очень сильно выделяться в лучшую сторону.