Як Good Wine оговтався від втрати складу на Київщині

Фото: https://www.facebook.com/goodwine.ukraine

 

У березні 2022 року оборот столичного магазину Good Wine впав на 95%,  але головною проблемою була не втрата клієнтів, а руйнування росіянами складу, де зберігалося 80% запасів компані – 1,6 млн пляшок вартістю EUR15 млн. Як компанія оговталася від масштабних втрат, розповідає Forbes

---

 

3 березня 2022 року Володимир Шаповалов – основний акціонер і СЕО Good Wine – був у своєму домі в Гореничах, що в передмісті столиці. Це було не найнебезпечніше місце в Україні: російські війська намагались оточити Київ, бої вже точилися за Стоянку, що за 2 км від будинку Шаповалова. Але його хвилювала не так власна безпека, як величезний чорний стовп диму над Стоянкою. «Ми розуміли, що географічно це місце нашого складу», – пригадує Кримський.

Партнери змогли потрапити на руїни складу лише 2 квітня. Це найтемніший епізод в історії групи компаній «Бюро вин», яка миттєво втратила 80% товарів, зокрема 1,6 млн пляшок вина.

Збитки чималі – EUR15 млн. За товари на EUR11 млн «Бюро вин» уже розрахувалося, за решту було винне постачальникам. «З точки зору фінансового становища до 3 березня «Бюро вин» – це одна компанія, після – геть інша», – каже, сміючись, засновник Дмитро Кримський. На запитання, що смішного у втраті EUR15 млн, відповідає, що взагалі-то нічого, але це філософія, яку поділяють засновники: «Якщо ти не можеш щось змінити і виправити, то й не треба зациклюватись і впадати у відчай. Без позитивного настрою точно не викарабкалися б». 

Погіршувало ситуацію те, що вино, на відміну від міцного алкоголю, не входило в перелік критичного імпорту, і Good Wine не міг закуповувати свій основний продукт. 

Шок від втрати складу, який збирали понад десятиліття, минув за кілька днів. Вирішили боротися. Завданням було домовитися майже із 1000 постачальників про відтермінування платежів за розбомблений товар. Усім пропонували поділити збитки 50% на 50% і виплатити борг до кінця 2023 року.

Кримський каже, що такої реакції постачальників вони не очікували. Майже всі пішли назустріч, а багато хто запропонував навіть кращі умови: від списання боргу до замороження виплат, доки Росія не заплатить репарації Україні. «Ми домовилися, що не всі борги повертають, бо це форс-мажор, – каже засновник виробника вин «Колоніст» Іван Плачков, який співпрацює з Good Wine з 2008 року. – Будемо чекати репарацій».

Ба більше, європейські постачальники почали допомагати Good Wine грошима. «Крім значної гуманітарної допомоги, яку вони збирали для українців і передавали через нас, постачальники надали нам десь із пів мільйона євро – умовно кажучи, на зарплати», – каже Кримський. Особливо відзначилися виробники вин Taittinger та Marchesi Antinori. Вони щомісяця донатили Good Wine значні суми, допоки в серпні Кримський не написав листа, що компанія оговталась. 

Оновлення асортиментної політики

Війна дала поштовх імпортозаміщенню в Good Wine. Компанія розвивала цей напрям і до 2022 року, розшукуючи й вирощуючи українських виробників продуктів. У кризу локальна їжа дала змогу уникнути напівпорожніх полиць у магазині. Імпортувати щось у березні-квітні було фізично складно. «Ми додали багато українських фермерів у різні категорії, і насправді це нас урятувало», – каже Кримський. Кількість українських постачальників виробників досягла 160, а частка місцевої їжі у продажах Good Wine зросла з 40% до 50%. 

Розширило свою присутність на полицях магазину й українське вино. Введення критичного імпорту та втрата складу на порядок зменшили асортимент вина в Good Wine. Залишилася всього 1000 позицій, розповідає директор з логістики «Бюро вин» Дмитро Кутвицький. Такого в історії Good Wine не було ніколи, до війни було у чотири рази більше. Зоряний час для українського винороба. Директорка винзаводу «Бейкуш» Світлана Цимбал розповідає, що замовлення її вина у Good Wine зросли на 30%, порівнюючи з довоєнними.

За кілька місяців Good Wine розв’язав проблему з асортиментом – до вересня асортимент вина подвоївся. 

Проблему із браком клієнтів допомогли розв’язати ЗСУ. Кожен успіх військових повертав у Київ клієнтів Good Wine. «За нами, певно, можна відстежувати настрої еліт», – жартує Кримський. Переломним моментом, за його словами, було 9 травня. Після цієї дати почався стабільний приріст відвідувачів, який трохи загальмував у вересні. «Мабуть, частина виїхала за кордон для навчання дітей», – розмірковує Кримський. 

Бонусом стала обставина, що вино так просто не спалити. На зруйнованому вщент складі знайшли майже 100 000 вцілілих пляшок (близько 6% складу). Їх понад місяць розкопувала «експедиція» з 80 співробітників-добровольців. «Вино врятувало вино, – каже Кримський. – Зверху було найгарячіше – і пляшки на верхніх стелажах лопались, і це збивало вогонь унизу». Ці вина назвали «такими, що вижили». Їх продають у Good Wine на окремому стенді, попит є – реалізовано майже 15 000 пляшок.  

Роль корпоративної культури

На 2022-й плани у Шаповалова та Кримського були грандіозні. Компанія ще у 2017-му викупила зупинений завод Tetra Pak на київському Подолі. Планували розпочати будівництво гастрономічного простору Fudo, загальний обсяг інвестицій – $75 млн, концепт розроблено компанією Schweitzer Interstore. «Якщо до Good Wine ходить умовний 1% киян, то там ми цілимось у 7–10% містян», – каже Кримський. Війна поставила проєкт на холд. Накопичені під Fudo ресурси допомогли пройти найскладніші місяці війни.

Шаповалов, який у компанії відповідає за розвиток і стратегію, каже, що тепер не поспішатимуть із цим проєктом. 

Good Wine, здається, взагалі нікуди не поспішає: стратегію компанії можна описати як антиритейл. Якщо чіткий формат і швидке масштабування – складові успіху в ритейлі, то Good Wine – магазин, що не масштабується. За 15 років партнери відкрили чотири магазини під брендом Good Wine, і жоден з них і близько не повторив успіху флагманського магазину.

«У 2016- му вирішили відкрити магазин у ЦУМі, проте якби сьогодні приймали б рішення, то, скоріш за все, ми його не відкривали б, – каже Кримський. – Це розпорошення і не те, чим можна пишатися». 

Більш успішними є нові проєкти, які генерує команда. Good Wine обріс десятком суміжних бізнесів, майже всі – ініціатива членів команди, які стають керівними партнерами в новому напрямі. 

«Як з’явилися кав’ярні Yellow Place? До нас прийшла Надя Савенкова, яка раніше керувала відділом зовнішньоекономічної діяльності, і сказала: ось бізнес-план, я хочу займатися, – розповідає Кримський. – Те саме і з пекарнями Bakehouse та магазинами Bad Boy. Все це ініціатива менеджерів, які доросли до власної справи».

 

Фото: Good wine

Для такого розвитку в компанії має бути відповідна корпоративна культура. Шаповалов і Кримський описують її суть коротко – свобода. Працівники беруть відповідальність і керуються здоровим глуздом, а не чекають розпорядження начальника. «Тут відповідальність поєднана зі свободою. Плюс високий рівень критичності і до себе, і до колеги», – підтверджує Кутвицький. 

«Ми шукаємо і наймаємо однодумців, близьких за цінностями, вони шукають собі таких самих людей і так далі, – каже Кримський. – Єдиний мінус – це потребує багато часу, кожен рівень – десь рік». 

Шаповалов упевнений, що більшості людей притаманне самостійне ухвалення рішень. «У нас немає правила, як казали за радянських часів: я – начальник, ти – дурень, – зазначає він. – Ми хочемо побудувати компанію, де люди працюють не тому, що їм потрібно заробити, а творять і отримують задоволення від того, що роблять це краще». 

На практиці не всі працівники одразу готові до ухвалення рішень, особливо у виробничих підрозділах, каже співвласниця пекарень Bakehouse Анна Макієвська. Вона пригадує, як у перший рік роботи від команди рідко лунали ініціативи.

«Я стояла на зборах і розповідала їм щось, як на партзібранні», – пригадує вона. Втім, за кілька років працівники або переймаються корпоративною культурою, або йдуть. «Нині вже більшість питань команда вирішує самостійно, і одноосібні рішення керівництвом майже не приймаються», – додає Макієвська. 

На ринку алкоголю команду Good Wine через таку корпоративну культуру називають сектою. «Співробітникам там нормально промивають мізки: постійні збори, розмови про цінності, відповідальність і т.д., – розповідає на умовах анонімності співвласник мережі алкомаркетів. – У більшості учасників нашого ринку більш прагматичний підхід: продажі, виторг, частка ринку». 

До війни «ціннісний» підхід Good Wine давав непоганий фінансовий результат. До того ж як компанії, так і співробітникам. Мінімальна зарплата в «Бюро вин» у 2021-му становила $800, середня по компанії – $2500, каже керівник гуртового відділу Ігор П’єх. Водночас і чистий прибуток минулі роки коливався в межах 7–10% від виторгу, який із 2014 року зростає в середньому на 31%. Такі норма прибутку й темп зростання значно вищі, ніж у середньому у великих ритейлерів. 

Наскільки можна довіряти даним офіційної звітності? «Good Wine – «найбіліша» компанія, яку я знаю на цьому ринку, – каже Бейлін. – Вони можуть завтра IPO на Лондонській біржі робити». Конкуренти це підтверджують: «Дуже чисті, платять усі податки, – каже вже згадуваний співрозмовник з алкоринку. – Принципові – воюватимуть у судах, якщо вважають, що мають рацію». 

«Ми не біжимо за часткою на ринку і не тягаємося з іншими, – пояснює Шаповалов. – Але й стежимо, щоб не вийшло, що ми платимо хороші зарплати, але при цьому неприбуткові». Наприкінці року, якщо показники більші від запланованих, працівникам виплачують премію. Наприклад, у 2021-му бонус в усіх 900 працівників був у дві місячні зарплати, хвалиться Кримський. 

Ще один відкладений проєкт – зробити ключових працівників співвласниками компанії. Наразі частку в «Бюро вин» мають півтора десятка топменеджерів. Опціонна програма зробила б співвласниками 160– 170 працівників, тобто майже 20% усього штату. «Ми нарешті знайшли юридичну схему, як це зробити в Україні, але через війну відклали», – із сумом каже Кримський.