Диджитализация поможет бизнесу исправить последствия кризиса из-за пандемии – опрос McKinsey

Фото: Quaderno

Консалтинговая компания McKinsey задала пять вопросов руководителям различных компаний и определила, какие шаги помогут компаниям быстрее восстановить свою деятельность во время пандемии и почему цифровые возможности играют в этом ключевую роль. 

---

Пандемия коронавируса – это гуманитарный кризис, который продолжает уносить жизни людей. Нельзя отрицать, что она также выступает в качестве катализатора изменений – экономических, социальных, личных и корпоративных. И несмотря на всю неопределенность того, как будет выглядеть будущее, уже ясно, что оно будет цифровым.

Ускорение цифрового преобразования

Кризис COVID-19 значительно ускорит переход к цифровым технологиям. Несмотря на колоссальные усилия и значительные достижения многих предприятий, пандемия дала понять, насколько уязвимы компании на самом деле.

Для многих фирм единственным вариантом является ускорение их цифровой трансформации. Это означает переход от активных экспериментов к активному расширению масштабов.

Несмотря на огромные проблемы, с которыми сегодня сталкиваются руководители, настало время действовать и сосредоточится на новых стратегиях и принципах.

1. Имеется ли у вас четкое представление о последствиях и план действий в критических ситуациях?

Несмотря на успехи в адаптации к условиям жизни во время пандемии, многие лидеры были разочарованы тем, насколько медленно менялась их модель работы. К примеру, не все знали, как справится с большим притоком клиентов. Одна из главных причин этих трудностей заключается в том, что, хотя компании имеют много цифровых инициатив, они не создали целостного и интегрированного цифрового двигателя для продвижения бизнеса.

Ускорение цифрового преобразования требует от руководителей сделать шаг назад. Нужно проанализировать возможные планы действий, а также предположения относительно стоимости и осуществимости. Эти предположения должны основываться на формирующемся поведении клиентов, динамике и регулировании.

Например, анализ потребительского настроения выявил группы потребителей, которые впервые попробовали цифровые продукты и услуги. На момент написания материала в Соединенных Штатах около 35% зумеров использовали видео-чат впервые (по сравнению с всего лишь 6% для бумеров), 54% семей с доходом более $10 0000 впервые попробовали онлайн-стриминг (по сравнению с 35% семей с доходом менее $50 000).

Недавние исследования также показывают, что цифровое взаимодействие с клиентами через  канал B2B сейчас в два раза важнее, чем другие традиционные каналы – с тех пор, как наступил коронакризис, виден скачок около 30%.

К числу наиболее важных задач, связанных с практической реализацией плана действий, относится согласование всех шагов между руководством и тимлидерами, а также обеспечение всеми ресурсами, необходимыми для его выполнения.

Процесс согласования – непростая задача априори, однако когда сотрудники работают из дома, эта задача становится еще труднее. Во время видеоконференции или телефонного звонка CEO должен быть откровенным: рассказать о плане действий, распределить обязанности и обсудить наличие ресурсов.

Директора должны работать с тимлидами, чтобы определить важнейшие роли. Для этих ролей важно четко определить задачи и устранить те, которые не являются существенными. Затем необходимо предоставить хорошую команду, достаточный бюджет и четкие права на принятие решений.

2. Как развитие бизнеса может посодействовать скорейшему выходу на новые рынки и доступу к новым клиентам в кризис?

Многие предприятия могут соответствовать темпам кризиса и изменениям в поведении клиентов, создавая что-то за пределами основной компании. Проблема, однако, в том, что успешными оказываются менее 10% предприятий.

Когда предприятия используют более структурированный подход, включающий четкую стратегию, предпринимательские таланты и надлежащий баланс между корпоративной поддержкой и оперативной свободой – показатель успеха достигает 67%. Корпоративная поддержка особенно важна сейчас.

Помимо доступа к наличным средствам и относительной стабильности, крупные предприятия обеспечивают "безопасную гавань" во время кризиса, позволяя предпринимательскому духу процветать без экономических проблем. Недавнее исследование В2В-сегмента показывает, что крупные компании остаются более стабильными, при этом приблизительно 50% планируют увеличить или сохранить свои расходы в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

В Китае инженеры построили две больницы (в общей сложности 2600 коек) с нуля всего за неделю. В отдельных водосборных районах Национальная служба здравоохранения Соединенного Королевства смогла осуществить долгосрочные планы в области телемедицины за 15 или менее дней. Это демонстрирует, как необходимость заставляет людей двигаться с удивительной скоростью, чтобы построить что-то новое.

Руководители будут играть ключевую роль в обеспечении того, чтобы предприятие развивало потенциал в области создания бизнеса, а не просто открывало новый бизнес. Это потому, что со временем потребуется запустить множество предприятий, чтобы поддерживать новые источники роста и в качестве хеджирования от будущих неопределенностей.

З. Как сфокусироваться на гибкой операционной модели, чтобы ускорить бизнес?

Компании вынуждены перемещаться и предпринимать действия дистанционно и с беспрецедентной скоростью.

По мере того, как генеральные директора будут стремиться к ускорению темпов своего бизнеса в рамках подготовки к восстановлению, они должны будут сознательно защищать то, что работает хорошо. Важно не вернуться в отправную точку, когда кризис утихнет.

Централизация может быть полезна для управления кризисом, но ее не следует путать с моделью роста. Речь идет об использовании жизнеспособности и эффективности расширенных гибких команд, работающих над целями, а не просто над задачами.

Для проверки выполнения поставленных задач эффективным методом могут стать видеоконференции. Личные встречи также будут необходимы – предыдущие исследования показали, что производительность снижается по мере того, как число каналов, которые приводят сотрудников в работу, уменьшается. Идеальный эффективный размер команды для одной видео-конференции – от 5 до 9 человек.

Необходимость решать проблемы мгновенно определила еще некоторые важные способности: учиться и адаптироваться. В настоящее время руководитель может обратить внимание команды на то, как и почему улучшилась работа, а также определить остановить процессы.

4. Какие шаги следует сделать в отношении сотрудников?

По мере того, как кризис будет сказываться на экономике, будет усиливаться необходимость в сокращении расходов, руководители будут сталкиваться с трудными кадровыми решениями. Тем не менее, учитывая важность талантов в ускорении прогресса, крайне желательно сформировать круглогодичный образ мышления людей – не только в том, чтобы сохранить нужный потенциал, но и в том, чтобы развивать навыки людей, которые уже работают в компании.

Для генеральных директоров это означает разработку плана в отношении кадров, который так же детализирован, как и технологический.

Руководители нескольких крупных предприятий действуют в соответствии с этой концепцией на протяжении всего цикла. Они указали, какие важные навыки критически необходимы для восстановления. В технологической сфере, например, внимание должно быть сосредоточено на создании базы лучших инженеров, которые в десять раз более продуктивны, чем менее опытные разработчики.

Стоит обратить внимание и на обучение сотрудников. До того, как мир столкнулся с COVID-19, большинство компаний пытались обучать сотрудников онлайн. Сейчас люди уже привыкли к инструментам для удаленной работы. Это дает возможности командам быстро получить новые знания, необходимые в период кризиса.

5. Какие инвестиции необходимы для создания технологической среды, которая позволит компании развиваться?

Сбои в работе из-за коронавируса подчеркнули решающую роль технологии: от поддержки удаленной работы до масштабирования цифровых каналов для растущих клиентов. В период кризиса многие неудачи показали системные недостатки. Это не должно быть большим сюрпризом, так как из организаций, которые занимались оцифровкой, 79% все еще находятся на ранних этапах своей технологической трансформации.

Более важно то, что они подчеркнули точку зрения, которая уже высказывалась ранее, но которую больше нельзя игнорировать: технология является ключевым фактором ценности, а не просто вспомогательной функцией. Это имеет решающее значение, поскольку чаще всего, когда речь идет о технологии, стает вопрос о стоимости.

В настоящее время СЕО должны играть ведущую роль в расширении этого определения – оно должно также включать понятия гибкости, кибербезопасности и устойчивости.

Акцент стоит сделать на специалистов по работе с данными и аналитиков. Никогда ранее потребность в точных и своевременных данных не была столь острой. Правительство Южной Кореи доказало это, когда оно работало с частными компаниями над запуском платформы данных COVID-19, что сократило время отслеживания контактов с 24 часов в начале февраля до менее 10 минут 26 марта. С этой целью они разработали систему цифрового наблюдения, которая сводит воедино информацию, поступающую от 27 государственных и частных организаций.

Дополнительные инициативы могли бы включать в себя модернизацию архитектуры данных, а также переход в облако. Чтобы получить полное значение данных в будущем, будет важно обновить алгоритмы, основанные в новых реалиях. В то же время директорам компаний необходимо будет работать со своими лидерами риска для обеспечения того, чтобы борьба за использование данных осуществлялась в соответствии со строгими правилами конфиденциальности и наилучшей кибер-практикой.

Все более широкое использование цифровых технологий также подчеркивает возрастающее значение экосистем. Реагируя на потребности клиентов во время кризиса, например, мы видели, как некоторые банки интегрировали медицинские консультации и автомобильные услуги для своих клиентов.

По мере того как протоколы и стандарты все больше нормализуют эти связи, CEO необходимо будет помочь определить, какие экосистемы могут иметь наибольшую ценность для бизнеса и каким образом учитывать последствия для отношений с клиентами, обмен данными и интеллектуальную собственность – ключевые источники преимуществ в цифровой век.

Источник: AIN