Как Егор Анчишкин развивает сервис Сartfresh.com в США

Газета «День

Егор Анчишкин, совладелец и соучредитель Zakaz.ua, в интервью Delo.ua рассказал о своем опыте вывода украинского бизнеса на американский рынок. Приводим выдержки

Не существует какого-то наработанного шаблона для выхода на рынок США. Я не знаю никаких секретов. Это риск: бытовые сложности, немалые средства на переезд, перевозка семьи. И это не касается людей, которые переехали в результате позитивного события, вроде продажи компании в Украине и т. п. Я говорю о ситуации, когда человек просто принял решение и целенаправленно над этим работает. Нет никакого рецепта.

Например, мы просто взяли и приехали. Единственное, что у нас здесь было, это то, что нас приняли в акселератор Techstars. Я знаю еще команду с Petcube, они прошли через акселератор YCombinator, но они, мне кажется, высадились еще задолго до того, как их принял акселератор. Пути есть, нужно искать свой.

У нас решение было специфическое по другим критериям. Оно было связано с глобальной структурой технологического бизнеса. Если у вас технологическая компания в Украине и ваш доход связан только с украинскими клиентами, вы всегда находитесь под риском, что компания со значительно большего рынка может вложить в разработку значительно большие деньги. В десять или сто раз больше. И когда это происходит, вы не можете ничего противопоставить. Грубо говоря, украинский рынок не может прокормить все компании. Классический пример, когда Uber расширяется на рынок небольшой страны, он просто под себя подбирает его значительную часть. Ограничивается он 40% или 30% рынка только в том случае, если рынок очень большой, например Китай, Индия, Бразилия, и на нем уже есть стабильные лидеры, которых рынок может прокормить. 

Посмотрим на Zakaz.ua. За Zakaz.ua стоит GV Machines — компания, которую мы основали в 2010-м, которая разрабатывает всю технологию и обладает Zakaz.ua. Но многие вещи, которые мы делаем для Zakaz.ua, с технологической точки зрения находятся в глобальном конкурентном поле. Если бы мы не расширялись, мы бы очень рисковали, потому что ценность Zakaz.ua была бы только операционная, технологической ценности не было. Нам нужно было расширяться. Мы имели много вариантов различных рынков: сначала Россия, затем Бразилия, Индия, Соединенные Штаты. Последовательно мы исследовали их. Много времени потратили на исследования России. С Бразилией быстро стало все понятно. Затем были параллельно Индия и США.

Сервис в Штатах работает по модели, которая несколько отличается от Zakaz.ua. Есть технологическая часть, которую мы называем CartFresh. Zakaz.ua — исключительно операционная компания, которая работает на технологии CartFresh, она организует работу сборщиков, упаковщиков, курьеров, нанимает их, тренирует и т. д. И соответственно, строит операционные отношения с партнерами из Мetro, Auchan, Novus и т. д.

В Америке мы исследовали этот вопрос и поняли, что построить операционную часть не можем. Поэтому мы работаем с ритейлерами так, чтобы они строили операционную часть, а мы предоставляли функцию управления этой операционной частью. Так сейчас и происходит. Есть клиенты, есть клиентский персонал (сборщицы, упаковщицы и т. п.), но руководят этими сотрудниками наши диспетчеры, которые находятся в Киеве.

Как происходит монетизация проекта CartFresh? Ритейлеры платят за управление операционными процессами (customer service, диспетчеризация), а также лицензионные отчисления за программное обеспечение, которое они используют. Это тот софт, который мы создали за пять лет построения Zakaz.ua в Украине и продолжаем развивать.

Прошло два года с момента запуска нашего проекта в США. Сейчас еще рано говорить о каких-то успехах. Мы где-то между неудачей и успехом. То есть мы существуем, у нас есть бизнес, который не является убыточным, но, естественно, в смысле развития мы хотели бы расширяться быстрее, чем у нас это получается.

Примерно через полтора года мы вышли на прибыль. Исключительно на американский рынок, я сказал бы, что мы потратили около $500 000.

Мы развиваемся, расширяем количество клиентов, ритейлеров. Розничные сети, особенно в Соединенных Штатах, сейчас в сложном положении и ищут пути выхода из него. 

Фактически наше будущее будет связано с тем, насколько успешно мы с небольшим количеством ритейлеров разовьем эти потенциальные хорошие пути. То есть если достигнем успеха в росте количества заказов, в эффективности сборки, в экономической выгоде, тогда нас может выкупить ритейлер или какая-то технологическая корпорация, которой этот рынок интересен. Не найдем путей — будет другое будущее, менее интересное.

Мы думали  о сотрудничестве не только с продуктовыми магазинами. Но сложность заключается в том, что для каждого вида доставки нужна своя технологическая база. Люди покупают продукты не так, как они покупают одежду.