Как вырасти из полуподвального помещения до лидера рынка

фото предоставлено компанией "Модус"

Масштабирование и рост бизнеса невозможны без развития его владельца. Портал Retailers совместно с «Высоцкий Консалтинг» начинает серию публикаций, в которых предприниматели расскажут о том, как им удалось систематизировать и вырастить бизнес. Евгений Потемкин владеет бизнесом по дистрибуции дверной фурнитуры «Модус», который входит в тройку лидеров украинского рынка. Он рассказывает, как ему удалось пережить кризис и нарастить прибыль почти вдвое

Я получаю огромное удовольствие от работы и наших достижений, это делает меня необычайно счастливым человеком.

Каждый человек на определенном этапе своей жизни делает выбор, у меня таких «выборов» было несколько. В 2000 году, когда у меня уже был бизнес, меня пытались переманить в молочную компанию. И хотя сумма предложенной зарплаты в разы превышала прибыль моей компании, я отказался от предложения. Но я очень четко представлял, что в рамках собственного бизнеса я смогу стать миллионером, и в общем-то так оно и произошло, и достаточно быстро.

Компанию «Модус» я купил в 2000 году. Ее владелец на то время не видел перспектив в этом бизнесе, и компания разваливалась.

Мы начинали работу в полуподвальном помещении, в штате было 5 сотрудников, включая меня. Уже через год мы вошли в пятерку лидеров на рынке дверной фурнитуры Киева. К 2004 году мы стали одними из лидеров рынка Украины, а наш штат насчитывал более 50 сотрудников.

Евгений Потемкин у выставочного стенда

Компания развивалась очень стремительно. В период с 2005 по 2008 наша прибыль росла на 50–100% каждый год, штат насчитывал 90 человек. Но наступил кризис, который серьезно ударил по всей стране. Нам стало крайне сложно обслуживать кредиты, и я понимал, что нам придется принимать сложные решения, для того чтобы сохранить позиции на рынке.

Первое, что я сделал, — принял решение, что для нас приоритетно оплатить задолженности. Я всегда действовал по принципу: «Поступай с другими так, как хочешь, чтобы поступали с тобой». Это давняя мудрость, содержащая в себе сам принцип взаимодействия, и считаю, должна работать как в личных отношениях, так и в бизнесе.

Второе, я стал еще больше ориентировать своих сотрудников на результат и производство продукта. Мне было важно показать, что мы способны справиться со всем чем угодно. В то время у нас в офисе появилось правило — каждый сотрудник, объясняя что-то кризисом, должен был заменять слово «кризис» на слово «оргазм». Верите или нет, сотрудники больше не оправдывали свои неудачи, и мы действительно начали справляться. Ведь сложно оправдать падение продаж «оргазмом».

Однако я понимал, что этого мало и что нам необходима новая стратегия, которая позволит стабилизироваться, укрепиться на рынке и развиваться. Задачка была не из легких, мы организовали сессию стратегического планирования, участвовало примерно 30 сотрудников всех уровней — от кладовщиков до топ-менеджеров.

У меня всегда было хорошо с планированием в бизнесе, и стратегия, которую мы составили, была действительно хорошей и перспективной. Оставалось понять, как ее реализовать и где найти связующее звено между стратегией и ее воплощением в реальность.

Я столкнулся с тем, что не понимал, как управлять компанией в 100 человек. Начал подыскивать обучение, которое даст мне инструменты и понимание того, как реализовывать стратегию на каждом уровне и управлять большой компанией.

Быстро вырасти и перейти в новое качество можно благодаря обучению, и поэтому я всегда учился сам и обучал персонал.

Я всегда ставлю большие цели. Если во время их реализации обнаруживается область, которая тормозит компанию, я ее изучаю, передаю подчиненным, и мы все вместе развиваемся для достижения общей цели. К примеру, сейчас это цифровой маркетинг, мы активно работаем и учимся в данном направлении, и именно в этой области планируем следующий прорыв.

Мне порекомендовали пройти Школу владельцев бизнеса, после обучения в которой я увидел узкие места в компании, не дающие развиваться. Я увидел, в каком направлении у нас есть проблемы. Мы внедрили организационную схему и четко распределили функции и ответственность между сотрудниками. Внедрение статистик дало понимание о том, кто и сколько производит продукта для компании, какова эффективность каждого работника. Система координации, оперативное и финансовое планирование, внедренные в работу компании, позволили освободить 50% моего времени от оперативной деятельности. В итоге это позволило нам год за годом планомерно увеличивать прибыль на 20–40%. Когда я шел на проект, у меня был выбор, сократить штат до 30 сотрудников или понять, как оптимизировать работу так, чтобы каждый был эффективен. В результате количество сотрудников не изменилось, а эффективность возросла. Мы сместили акцент в сторону продаж, и 60% сотрудников стали работать в этой сфере, до этого в продажах было только 40%. Я смог понять, где нам необходимо улучшиться, для того чтобы расти и брать большую долю рынка.

Сейчас я прохожу Школу владельцев бизнеса 2.0. Конечно, я знаю, как управлять бизнесом, он достаточно системный и не требует реорганизации или новой стратегии. Но нет предела совершенству. Я рассматриваю образование как инвестицию — даже рост прибыли на 20% окупит вложенные в образование средства уже в первый год.

Если вы владелец бизнеса и хотите освободиться от оперативной деятельности, пройдите по ссылке и запишитесь на бесплатную консультацию. Это поможет проанализировать бизнес-процессы и определить факторы, которые сдерживают развитие бизнеса.