“Сотрудников любого уровня легче привлекать на сильный бренд компании”. Интервью с Натальей Дмитренко и Анной Савельевой

На фото: Юлия Белинская, Наталья Дмитренко, Анна Савельева

Кадровый кризис – вызов номер один для украинского бизнеса. По данным EY People Advisory Services 69%  украинских компаний считают, что проблема трудовой миграции будет серьезно влиять на их деятельность в ближайшие три года. 43% компаний уже сейчас имеют проблемы с привлечением и удержанием сотрудников в Украине из-за трудовой миграции. 22 мая портал Retailers проведет форум о конкуренции за кадры “Что делать?”. В рамках форума директор по маркетингу Arricano Наталья Дмитренко и начальник департамента розничных операций Watsons Анна Савельева выступят с кейсом “Чего ожидает молодое поколение от работодателя.” Издатель Retailers Юлия Белинская поговорила со спикерами о ситуации на рынке труда и что делать компаниям в условиях кадрового кризиса

---

– По данным ACC миграция трудового населения из Украины составила 4,1 млн. В долгосрочной перспективе, по вашему мнению, что нужно делать компаниям, предпринимателям, чтобы быть желанным работодателем, в котором люди будут хотеть работать?

Анна  Савельева: Ритейл – это бизнес в котором традиционно работает много линейных сотрудников. Безусловно, мы видим, что поток соискателей сократился, особенно в Киеве. Не буду говорить, о том, что нужна рыночная зарплата, это необходимый минимум. Людям важно понимать, зачем они работают, какова цель существования их организации, испытывать сопричастность к большой цели. Люди не работают только ради денег. Имеет значение корпоративная культура, насколько комфортная среда для работы. Для молодого поколения важен уровень корпоративной социальной культуры, они хотят чувствовать себя причастными к общемировым трендам по сохранению окружающей среды и помощи тем людям, которые в этом нуждаются. Для сотрудников бэкофиса важны возможность саморазвития, чтобы компания поддерживала их инициативы и участие в проектах.   Я бы отметила, что нам, как работодателям, уже сегодня нужно идти в школы, ВУЗы, чтобы рассказывать молодому поколению о том, какие существуют профессии, кроме Youtube-блогеров

Наталья Дмитренко: В девелоперском бизнесе вопрос кадров так же актуален, как и в любом другом. И даже несмотря на то, что сегодня одним объектом, например, торговым центром, может управлять всего несколько человек. Большая часть услуг, таких как клининг, охрана и тд  на аутсорсинге. Это удобно. Но все равно кадры важны во всех сферах, которые близки к девелопменту. При этом, конечно, ритейл – самый большой заказчик новых кадров. Как привлекать таких сотрудников, которые смогут повысить эффективность бизнеса своего работодателя? Платить выше рынка – не выход, от работодателя требуется больше усилий. Рыночные зарплаты – это то, что не подлежит обсуждению. Что работодатель может сделать? Например, помнить о важности признания заслуг сотрудников, проявлять заботу, мотивировать, обеспечивать рост и развитие.  Те, кто хотят быть желаемым работодателем, должны предоставлять возможности для сотрудников – программы по личному развитию, обучению. Это просто и понятно, но в реализации довольно сложно.

 

Начальник департамента розничных операций Watsons Анна Савельева

– Согласны ли вы с тем, что теперь маркетинг нужен не только для привлечения и удержания клиентов, но и сотрудников?

Н.Д.: Маркетинг нужен везде,  от политики и маркетинга страны, региона, города – до маркетинга компании, бренда. И если раньше ещё были кое-какие сомнения в этом, то сейчас мы с вами наблюдаем использование маркетинговых технологий практически во всех сферах нашей жизни. Осторожно! Работает маркетинг!

Компания, как работодатель, ничем не отличается от любого другого заказчика этой услуги, просто у нее другая целевая аудитория.

Принципы и формулы работают те же, что и в маркетинге любого продукта. Важно определить цель, и время от времени делать контрольные замеры. Но не забывайте, что сделать маркетинг для откровенно плохого продукта (работодателя) невозможно. Сначала сам продукт должен быть “вкусным и полезным”, а маркетинг – как усилитель вкуса, или как новая упаковка - может сделать его более привлекательным для клиента.

На чем можно строить внутренний маркетинг? Я бы сказала, что сейчас особенно важна открытая коммуникация внутри компании. За счет этого во внешний периметр выходит достоверная информация о компании, о людях, которые ее делают, о планах и достижениях. Бизнесу важно не только делать, но и рассказывать  о своих достижениях в публичном поле. Остальной маркетинговый инструментарий – в зависимости от позиционирования компании как работодателя, от ресурсов и задач.

– Что такое бренд работодателя? Нужно ли в него инвестировать отдельно?

Н.Д: Если компания видит ценность и видит долгосрочную перспективу своей работы в этой стране, то безусловно над этим нужно работать. Не все понимают, что сотрудников любого уровня легче привлечь на сильный бренд компании.

Бренд компании и корпоративная культура, как правило, формируются одним или несколькими людьми в самом верху – СЕО, владельцы. Если им важен бренд, то они будут его развивать и вкладывать в это ресурсы. Дальше - больше. Если им важен бренд, они будут привлекать таких сотрудников, которые принимают предложенную компанией культуру и усиливают ее, работая как бренд амбассадоры. Формировать команду из профессионалов, которые к тому же ещё и верят в свою компанию и уважают бренд, на который работают – большой успех для каждого бизнеса.

А.С: Мы, как международная компания видим, что люди ориентируются на прозрачность, честность, стабильность. Бренд работодателя складывается не только из того, что компания заявляет о себе, То, что мы декларируем, должно прослеживаться в наших поступках и в наших действиях.

– Какие бизнес-процессы можно отдавать на аутсорсинг или автоматизировать?

А.С.:  Мировой тренд и то, что мы видим в нашем бизнесе – это  кроссфункциональные взаимодействия между должностями. Уходит в прошлое четкое распределение должностных обязанностей. Уже сегодня нет только менеджеров по маркетингу, в HR, в управлении продажами. Человеку на любой позиции сегодня нужно уметь презентовать себя, продвигать.

На мой взгляд, можно аутсорсить все, что не добавляет дополнительной ценности для клиента. Такие процессы нужно автоматизировать либо передавать на аутсорс.

В магазинах есть продуктивные функции, а есть непродуктивные. Мы привлекаем аутсорсинговые компании для выполнения функций и процедур непродуктивного характера, например, разбор и прием товара, предпродажная подготовка, пополнение полок.

Автоматизация в нашем понимании состоит в том, чтобы поменять подход в организации стандартных процессов. Мы стремимся упростить и автоматизировать сложные процессы. У нас работают сотрудники разных поколений, поэтому мы должны это учитывать при построении процессов и коммуникации.  Например, не все готовы перейти в digital, сотрудники старшего поколения предпочитают общаться по телефону. Мы автоматизировали процесс обучения. Без онлайн-обучения невозможно эффективно управлять обучением сотрудников, имея 426 магазинов в разных городах. Базовые знания легче и быстрее передавать с помощью онлайн-платформы. У нас много ситуативных программ обучения перед запуском нового промо или продукты. Когда человек перемещается вертикально,например, с позиции продавца до администратора, ему назначаются курсы и онлайн-тестирование, по прохождению которого мы принимаем решение о назначении. Если бы это зависело от очных собеседований, то это процесс был бы затянут по времени.

Н.Д: В бизнесе торговых центров много работы по составлению и согласованию договоров. В Arricano, например, есть бот- юрист, который сокращает время работы юридического департамента. Рутину можно и нужно автоматизировать. Большой объём работы связан также с документооборотом  с партнёрами - когда арендаторов сотни, то обрабатывать вручную заявки на рекламу, например, тоже достаточно трудоемкий процесс. Для этого есть система электронного учета и контроля - кабинет арендатора. Но в то же время есть функции, которые невозможно отдать на аутсорсинг, это касается стратегии развития бизнеса. Также сложно аутсорсить креативные функции, потому что внутренняя кухня торгового центра имеет свою специфику. Для такой работы нужны сильные профи.

 Директор по маркетингу Arricano Наталья Дмитренко

– Чем сотрудники поколения Z отличаются от поколения Y и беби-бумеров? Что нужно знать работодателю о работе с ними?

Н.Д: Я много работаю с молодыми кадрами последнее время и выделила для себя 5 особенностей. Кто будет работать завтра? Кто наступает на пятки нам сегодняшним? Игреки! Ключевые отличия поколения Y такие:

Первое – они ничего не боятся. В Arricano, например, все новые сотрудники проходят собеседование с генеральным директором. Помню, как раньше новички боялись этой встречи, спрашивали о чем можно говорить, о чем нет. У молодых этого страха нет, нет пиетета перед начальством.

Второе отличие – они нестандартно мыслят, то, что называется out of the box. В рамках проекта Business2Students у нас проходили стажировку студенты, мы с коллегами ставили им задачи. Не простые. Настоящие. Предложенные стажерами решения были нестандартными, да и самих вариантов решений было больше.

Третье отличие -  они рациональны. Больше, чем может показаться на первый взгляд. Многие из них не будут делать дополнительную работу без дополнительной оплаты. Не свою работу. Рациональны не только в материальном плане, но и в логистике своих перемещений, последовательности выполнения задач.

Четвёртое отличие – эти ребята очень чётко знают, чего хотят. План жизни, план карьеры. Наверное, отчасти это ещё и потому, что сейчас возможностей для того, чтобы спланировать свою жизнь, больше. Узнать, сравнить, выбрать для себя лучшее. Одна из задач проекта Business2Students – как раз в этом – рассказать обо всех карьерных возможностях, чтобы молодые люди сами могли сделать выбор вектора, и сделать это вовремя.

Отличие номер пять – они готовы учиться и пробовать новое. Но долго ждать не будут. И это нормально. Ловлю себя на мысли часто, что тоже не могу долго ждать.

Вообще, это поколение сложное. Такое же сложнее, как и любое другое, когда мы хотим от него супер результатов в работе. Главное – выстроить коммуникацию таким образом, чтобы сотрудники различных поколений, убеждений и вероисповедания были одним механизмом, когда мы говорим о работе. И желательно не винтиком, а важным элементом, пусковой кнопкой.

А.С: Мы понимаем ценность каждого из поколений, у нас нет преференций и мы не отказываем кому-то из-за возраста, поэтому процессы ориентированы на работу с разными поколениями. Беби-бумеры более ответственны и ориентированы на стабильность. Для них важна очная постановка задач и получение обратной связи в личном общении. С точки зрения коммуникаций, молодое поколение нуждается в визуализации, они не будут читать  инструкцию на 30 страницах, а легче воспримут инфографику. Чем моложе люди, тем быстрее они готовы занимать руководящие позиции. Людям старшего поколения для адаптации и готовности взять ответственность за процесс нужно больше времени. Если раньше, считалось, что для освоения профессии нужно пять лет, то сейчас эти процессы значительно ускорились. Похоже, что сегодня и Земля вращается быстрее.

Текст: Юлия Белинская

Фото: Анастасия Рожинская