Как омниканальный подход меняет бизнес-сети Intertop

E-Commerce Expert

На форуме eDelivery директор по логистике Intertop Ukraine Юрий Павленко и СЕО Denka Logistics Кира Назарькова поделились опытом внедрения омниканальной бизнес-модели, а также сложностями, с которыми им пришлось столкнуться. Преодоление сложностей стоило того – в прошлом году онлайн-продажи выросли на 64%, при этом их доля в общем объеме продолжает расти. Приводим выдержки из их доклада. 

---

Сеть Intertop состоит из 110 кирпичных магазинов, в портфолио представлено  более ста брендов,  работает два онлайн-магазина. По данным компании, Intertop является омни-фешн ритейлером номер один в Украине.

Раньше наши европейские партнеры, такие гиганты обувной индустрии, как Clarks, Ecco, Geox были нашими учителями, которые обучали нас розничному бизнесу. Сегодня ситуация изменилась кардинально. Во всем, что касается омниканальности, наша компания на несколько шагов впереди. Теперь они учатся у нас, с широко открытыми глазами смотрят на то, что мы делаем. Мы используем такие каналы продаж: офлайн-сеть, заказ через сайт интернет-магазина, резерв товара в конкретном магазине и его пикап, доставка из одного магазина в другой, доставка из магазина до двери, онлайн-полка в магазине.

Предыстория

В 2015 году, размышляя над тем как увеличить  продажи, мы решили спросить наших клиентов, что им нужно, чего им не хватает. Они ответили, что хотят иметь возможность зарезервировать товар на сайте и приехать его забрать в ближайший магазин, переместить пару обуви из одного магазина в торговом центре в другой или даже из другого города, если это последняя пара в сети.

Только объединив весь товар в единый сток, мы смогли реализовать вышеперечисленные возможности. Десять лет назад, когда я был продавцом-консультантом в компании Intertop, если ко мне подходил кто-то из покупателей и просил найти размер, которого не было в нашем магазине, я, как правило, отправлял его в ближайший магазин, где можно было найти эту пару. В современных условиях отправить покупателя за той обувью, которую ты можешь ему доставить, уже неприемлемо. Поэтому мы решили не оскорблять наших клиентов таким образом.

Результаты в цифрах

Рост продаж онлайн-магазина в 2017 году составил 64% по сравнению с предыдущим годом. Доля онлайн-продаж в общем объеме розничных продаж  в 2017 году составила 8%. Сейчас эта цифра – на уровне 10-12%, а к концу года мы выйдем на показатель 15%. Пик трафика в ноябре 2017 года составил 1,65 млн посещений. Сейчас эта цифра уже более 2 млн.

Новый подход к онлайн-торговле изменил  нашу кирпичную сеть. У нас появился омниканально-ориентированный магазин. Он примерно в два раза меньше по площади, чем традиционный обычный магазин. Если площадь обычного магазин – 300-350 кв. м, то такой магазин часто не превышает 150 кв.м. У него небольшой складской запас, все эти магазины оборудованы инфо-киосками. Они рассчитаны на то, что покупатель может прийти и пощупать, потрогать, примерить ту обувь, которая ему понравилась, и если он не нашел недостающий размер либо цвет модели, он может заказать этот товар и мы привезем по любому из существующих у нас каналов. Сейчас у нас два таких магазина: один – в Броварах, другой – в Луцке, эта модель уже доказала свою успешность, мы будем развивать это направление. Точно в этом году откроем еще два таких магазина.

Сложности омниканальности

Все любят говорить об успехах, об инновациях, но не меньший интерес вызывают сложности и проблемы, с которыми сталкиваются компании на этапе реализации того или иного проекта.

Взрывной рост по новым каналам продаж. Как ни странно, я поставил его первым. По такому каналу, как shop-to-shop и shop-to-customer мы получили  в 4-5 раз больше заказов, чем ожидалось. Соответственно, наши ресурсы были не совсем готовы к тому, чтобы обеспечить эту доставку.

Грамотное распределение затрат. В мультиканальной схеме все алгоритмы пересечены, все сплетено, связано. Очень важно внутри компании договориться между всеми участниками процесса о том, как будут распределяться затраты, и соответственно, бонусы за продажи. И это на самом деле оказалось трудоемким процессом.

Кирпичное мышление. С появлением новых каналов нужно перестраивать мышление всех сотрудников на омниканальную модель, а это непросто. Например, продавцы были заточены продавать то, что есть в магазине, но омниканальность позволяет продавать не только обувь с полки конкретного магазина, а весь товар, который есть в сети. Сейчас они могут продавать абсолютно всю обувь и все категории товаров, которые представлены на нашем сайте. Нужно обучать сотрудников и учитывать омниканальность в мотивационном пакете.

Омниканальность возможна только в том случае, если  у вас есть сильная логистическая составляющая. Мы это понимали, потому что имели такого надежного партнера как Denka Logistics.

Кира Назарькова, CEO Denka Logistics:

C Intertop мы сотрудничаем давно. Я расскажу о трех вызовах, которые стоят перед логистическим оператором при работе с интернет-магазинами.

Вызов 1 – Начать работать. Как логисту начать работать с e-commerce? Это был самый первый и самый сложный для меня вызов, я очень долго сопротивлялась. Когда интернет-магазин Intertop только появился, в нем продавались остатки одного магазина в Киеве. В 2015 году было принято решение о том, что под интернет должен быть отдельный склад. Мне понадобилось два года на то, чтобы убедить себя и свою команду, что если мы не начнем работать с интернет-магазином и с e-commerce, мы не можем называть себя логистическим оператором, и в принципе говорить о качественной логистике. Мы собрали весь e-commerce-бизнес Intertop на склад. На тот момент наша площадка абсолютно не была предназначена для обслуживания интернет-магазинов, потому что строилась под чистую розницу и под дистрибьюторов. Мы были заточены на отправку паллетами или коробками, но заказ e-commerce – это совсем другая история. В интернет-торговле каждый товар нужно упаковать отдельно, напечатать документ, наклеить экспресс-накладную, передать курьерской службе. Это совсем другие бизнес-процессы. Совместить эти процессы  на площадке, где обслуживается 150 магазинов и около 20 крупных дистрибьюторов, было сложно.  Мы это сделали и стали работать отлично, успешно, классно, нам уже казалось, что мы стали гуру логистики, но здесь пришло время второго вызова.

Вызов 2 – Пиковые нагрузки. Черная пятница 2017 года – это было прекрасное время. Никто не ожидал такого объема заказов – ни мы, ни Intertop. Хорошо, что это был ноябрь, никто не был в отпуске. За одну ночь мы получили заказов в 20 раз больше, чем обычно. Мы справились с этим пиком. Весь офис проработал и в субботу, и в воскресенье. Это было очень круто. Мы приобрели колоссальный опыт. Но после того, как все закончилось, мы поняли, что не можем быть классным логистическим оператором для e-commerce, если не можем прожить “черную пятницу”  без таких титанических усилий.  И мы задумались о том, что мы можем  изменить и как улучшить процессы. Мы сделали  отдельную конвейерную ветку,  которая обеспечивает заказы именно для e-commerce: товар с общего склада едет на отдельную станцию, где обрабатывается только заказы интернет-магазинов. Мы установили программу, которая в момент подготовки товара печатает весь пакет документов. Таким образом, количество касаний и обращений с товаром уменьшилось, наша скорость  увеличилась с 3000 заказов в день (с трудом) до 10 000 заказов в день легко. Пример с “черной пятницей” показывает, что пока не случится сложность, ничего не изменится.

Вызов 3 – Возвраты. Возвраты в ритейл-бизнесе – обычное дело, они были всегда. Мы с ними работали и обрабатывали их в течение одного-двух дней. С учетом ввода омниканальности, мы начали получать возвраты не только со склада, но и из магазинов. Количество возвратов увеличилось в разы, их нужно правильно учитывать. Мы поняли, что это очередной вызов. Чтобы его одолеть, нам пришлось делать  инвестиции в программное обеспечение. Сейчас, получая пару возвратов от курьерской службе, просто сканируя новую экспресс-накладную, мы точно знаем, из какого магазина она пришла, по какой накладной это было, это была одна пара в заказе или десять, из которых вернулась только одна, за которую нужно вернуть деньги. Тут же в системе создается документация на этот товар. Мы справились с этим вызовом.

Думаю, нас ждут очередные вызовы. Для нас как для логистического оператора клиентами являются интернет-магазины. Это они платят нам деньги за доставку. Но  когда начал развиваться e-commerce, мы перестроили мышление. Теперь для всего персонала клиент на складе – это покупатель сети Intertop или того интернет-магазина, с которым мы работаем. Если вы не будете думать о конечном клиенте, которому уходит посылка, паллета, коробка, вы не сможете дальше развиваться и понять их потребности. Мы – реализаторы последней мили, последнего этапа доставки и должны реализовывать желания конечных покупателей, и мы это делаем.

Автор: Людмила Будина

/Партнер материала – логистический провайдер А-класса Denka Logistics. Партнерские материалы подготовлены журналистами Retailers по редакционным стандартам и при поддержке рекламодателя/