Александр Колб, основатель Promodo: «Любой кризис сильно отрезвляет»

 

Александр Колб — основатель одного из крупнейших агентств интернет-маркетинга. У Promodo около 300 клиентов в Украине, Казахстане, России, Грузии и Англии. По данным Forbes, в 2014 году выручка Promodo составила 160 млн грн. Несмотря на экономическую стагнацию в прошлом году компания нарастила и прибыль и выручку. Promodo успешно экспортирует свою экспертизу в интернет-маркетинге — зарубежные клиенты приносят компании 40% доходов. Интернет-маркетинг — молодая, растущая отрасль. Если раньше человек использовал только поисковик, то сейчас у него очень много вариаций поведения: социальные сети, мобильные приложения, медиа. Инструменты интернет-маркетинга также меняются и усложняются. В интервью Александр Колб рассказал о своих подходах к бизнесу  

— Как вы оказались в бизнесе интернет-маркетинга?

— Компании Promodo 11 лет. История бизнеса начиналась давно, когда я и двое моих друзей решили работать на себя. Я на тот момент работал в областном отделении «Укрсоцбанка», занимался сопровождением клиент-банка и администрированием интернета. Эта работа давала мне большое преимущество — бесплатный интернет, и я старался с его помощью изучить что-то новое, сидел на форумах. В 2002 году впервые появилось понятие «интернет-маркетинг» в Рунете, и в этот же год мы решили создать дизайнерскую компанию — Netsah. Мы пытались продавать услуги веб-дизайна. У друга в квартире был компьютер, раз в неделю мы собирались у него и что-то там креативили. Спустя год-полтора несколько клиентов заплатили нам $300–500. Я продолжал работать в банке и пытался одновременно заниматься бизнесом, если это можно было так назвать на тот момент. Нам удалось хорошо продвинуть свой сайт, и один из соучредителей предположил, что если мы смогли продвинуть себя, то можно попробовать продать эти услуги другим. Так родилась идея с Promodo и умер Netsah. Promodo можно расшифровать как «делаем промоушен» (promo — сокращенно от promotion, do — делать). Мы зарегистрировали домен .com, который стоил $8, а на .ru, который стоил 30$, денег уже не хватило (смеется). Так потихоньку развивался и рос наш бизнес. До 2008 года у нас не было офиса, мы работали в съемных квартирах. И только когда нам стало тесно, задумались об открытии офиса.

— Как вы искали первых клиентов?

— Очень просто — продвигали свой сайт: мы были в топ-5 в выдаче поисковиков. Весь рынок интернет-маркетинга начинался с SEO. Контекстной рекламы еще не было, поэтому продвигать сайты было просто. Рынок только зарождался, и для нахождения в топе нужно было учитывать 2–3 ключевых фактора. Мы смотрели на конкурентов и делали в два раза больше. Этого хватало, чтобы заводить сайты в топ. Так и работали.

— Когда вы отказались от наемной работы и перешли в свой бизнес?

— Когда у нас появилось около 10 клиентов, примерно в 2005 году. Это было сложное решение, потому что тяжело отказаться от постоянной зарплаты. В 2008-м бизнес начал приносить деньги, мы переехали в офис, и в это же время у нас с партнерами появились разногласия. Они касались видения будущего компании. Вопрос стоял или о разделении того, что мы имеем, или о выкупе долей. У нас не было никакого желания работать дальше вместе. Мне предложили выкупить компанию, но сохранить все как есть. В течение следующего года я выплачивал деньги, вынимая их из прибыли компании. В мае 2008 года мы расстались, а осенью начался кризис. Количество клиентов катастрофически сокращалось, нужно было что-то предпринимать. Я решил предложить своим сотрудникам переждать сложный период за долю в Promodo. Сейчас у меня в компании три партнера: Роман Вилявин заведует маркетингом и продажами, Максим Козлов — коммерческий директор, Алексей Васюткин — руководитель отдела платных каналов трафика. Это те ребята, которые приняли мое предложение. Так сформировался костяк нашей команды.

— Что вы делали, чтобы справиться с сокращением доходов?

— Терпели. Благо, что на тот момент нас было не более 15 человек. Сейчас в Promodo большие затраты, а тогда у нас не было ни офис-менеджера, ни отдела маркетинга, бухгалтерия была на аутсорсинге. Зарплаты были нашими основными затратами, можно сказать, что мы были суперэффективны с точки зрения издержек. Провал в 2008 году длился только четыре месяца, и уже в начале 2009-го рынок начал оживать. Нашим клиентом стала Rozetka. Тот кризис был проще, не то что нынешний: третий год длится. Хотя и это можно пережить. Сегодня у нас более 150 сотрудников и проседание на плюс/минус 10% очень сильно чувствуется, так как постоянные затраты большие.

— За счет чего в 2009 году произошел рывок? Что вы делали такого, чего не делали другие?

— Нам помогло правильное отношение к клиенту. Где-то, наверное, везло. Мы одними из первых на рынке начали проводить семинары, конференции. Со Славой мы познакомились в Харькове на семинаре (Владислав Чечеткин — основатель крупнейшего украинского интернет-магазина Rozetka. — Ред.). Он нам дал визитку, мы посмотрели на непонятное название Rozetka и забыли о нем. В то время магазин ничего не значил. Начиная с 2006-го мы провели много семинаров с харьковской компанией «Мета», брали пример с «Ашманов и партнеры». Велосипед не изобретали.

— Что вы делали для Rozetka?

— На то время только SЕО-продвижение. Сегодня спектр услуг достаточно широк. До 2008 года мы вообще ничего, кроме SEO, не делали. Это уже во время кризиса мы создали отдел контекстной рекламы, поначалу он был очень слабенький. После открыли отдел usability, SMM, еmail-маркетинга. Еще одним переломным годом стал 2012-й. Мы вроде зарабатываем, но на зарплату не хватает, нас раскачивает. Мы привлекли аудиторов, которые вскрыли все наши слабые стороны: финансовые, управленческие. Я управлял финансами, но по складу ума не могу этим заниматься. Меня подвели к тому, что нужно передать финансы специалисту.

Финансы требуют холодного ума, а я предприниматель, транжира. Сейчас я в компании на зарплате. В 2012 году мы начали переход к системному управлению компанией. Мы начали понимать, что компания — это ответственность за людей. Мы стали разрабатывать стратегические планы, прописывать видение, строить финансовую систему. Сейчас я считаю это одним из наших ключевых конкурентных преимуществ.

— Можно ли назвать Promodo лидером рынка?

— Я как директор так считаю (смеется). Но вопрос в том, как считать. Если мы возьмем сегмент performance-маркетинга — то мы лидеры (инструменты маркетинга, которые просчитываются в количественных показателях: SEO, контекст, email-маркетинг, медийная реклама). За сегмент digital нам нужно еще побороться. Сейчас у нас около 300 клиентов.

— Для многих ли клиентов интернет-маркетинг остается загадкой?

— Мы занимаемся образованием. Мы определили, что одна из наших миссий — это обучение клиентов, возможно, не в таких масштабах, как это было раньше, потому что мы подросли. Нам не очень интересны клиенты, которым нужно рассказывать, что такое контекстная реклама. У нас есть категории клиентов, у которых имеется бюджет и они понимают задачу, но они неинтересны нам с точки зрения нашей прибыльности. Мы понимаем свои затраты, свой порог входа. Бюджеты на онлайн-маркетинг растут, и уже в прошлом году я почувствовал, что офлайновые игроки не отстают. Они сами приходят к нам с предложением о сотрудничестве, но нам уже не очень интересно с ними сотрудничать, потому что мы заходим на их поле. Мы пересекаемся в сфере digital, в сфере медийной рекламы, в некотором смысле мы претендуем на одни и те же бюджеты. Но они заходят с офлайновой стороны, а мы заходим с онлайна. Наш клиент чаще ожидает от нас разработку стратегии присутствия в интернете в медийном формате — а это уже и YouTube, и другие каналы, в которых мы профи. В некотором смысле с офлайн-игроками у нас происходит столкновение.

— Что меняется в интернет-маркетинге?

— Прежде всего меняется поведение человека. Если раньше человек использовал только поисковик, то сейчас у него очень много вариаций поведения: социальные сети, мобильные приложения, медиа. И у каждого своя модель поведения. Работать только с одним инструментом становится очень сложно. Инструментарии внутри себя усложняются. Например, в контекстной рекламе у Google есть реклама в поиске, есть ремаркетинг, DSA, Doubleclick. То есть в одной плоскости появилось много направлений. У нас работают ребята, которые занимаются только одним направлением, например только Facebook или «Яндексом». Инструментарий растет, его нужно постоянно догонять, быть в тренде. С другой стороны, это и хорошо подталкивает к развитию. Зайти на рынок сейчас сложнее, потому что у нас накоплена экспертиза с крупными площадками, такой опыт новичку негде получить.

— Ваш рынок растет?

— В прошлом году рынок интернет-рекламы Украины, РФ и Казахстана вырос на 11–15%, но мы выросли гораздо больше. Расти есть куда. Можно расти нишево: наращивать экспертизу в одном направлении. Это западная модель. Можно расти в комплексном направлении. Можно расти в рынках.

— Как вам удалось начать продавать свои услуги в других странах?

— Компания зарождалась с зарубежных рынков, поскольку в 2004 году рынка интернет-маркетинга в Украине не было даже близко. Поэтому можно сказать, что это естественный процесс эволюции: компания начинает зарабатывать деньги на зарубежных рынках и формирует за эти деньги рынок в Украине путем конференций, обучения клиентов, развития экспертизы команды, инвестиций во внутреннее программное обеспечение. В Украине у Promodo сильный бренд, подкрепленный многолетней работой с лидерами рынка в разных сферах, и мы понимаем, что пришло время строить бренд и в других странах. Стараемся работать в данном направлении не только в странах бывшего СССР, но и в дальнем зарубежье. Например, с 2010 года у нас успешно работает представительство в Великобритании, что интересно, с предложением создать его к нам пришел наш клиент и ныне партнер. Это направление постоянно прирастает, пусть в абсолютных цифрах это и не огромные деньги, но финансовый результат положителен и динамика нас радует. В 2013 году мы также начали работать с рынком Казахстана. Он имеет, на наш взгляд отличный потенциал, несмотря на снижение цен на сырье. Работаем также в иных направлениях — все это помогает нам привносить в команду экспертизу глобального бизнеса, что само по себе невероятно ценно.

— Вам удалось достигнуть цели диверсификации доходов?

— В прошлом году мы выполнили план на 100%. Сейчас на клиентов из Украины приходится 60% доходов,  зарубежные рынки дают нам оставшиеся 40% (включая страны бывшего СССР и дальнего зарубежья).

— На сколько вы планируете увеличить выручку?

— У нас нет плана по наращиванию выручки. У нас есть план увеличить долю клиентов определенного сегмента.

Мы не ставим задачу финансового роста, потому что когда ставишь цели только по деньгам, то получается плохо. Вся команда бежит краткосрочно получить деньги. Это приводит к появлению не тех клиентов, происходит расфокусировка команды, компания теряет культуру, эластичность.

 

У нас хорошая аналитика, которая позволяет определить, какие клиенты приносят нам больше денег, какие клиенты лучше с нами работают. Мы понимаем, куда бежать.

— Как бы вы описали портрет вашего идеального клиента?

— Это состоявшийся бизнес, онлайн или офлайн, наличие известного бренда с имиджем массового продукта, его команда понимает цели, готова к эксперименту. Необязательно, чтобы были все факторы, но основные должны соблюдаться: известный бренд, имидж массового продукта. Сложно сказать, каким будет клиент через год-два. Рынок меняется, команда меняется. На старте мы должны прояснить для себя базовые вещи: клиент относится к нам с пониманием нашей экспертизы, у него есть четкие ожидания. Но не все компании могут стать клиентами Promodo. У нас есть порог входа, и он касается не только бюджета. Я за отношения win-win. Если математика не складывается, то мы говорим клиенту, что ему невыгодно с нами работать. Я сторонник такого подхода. Есть много клиентов, которые хотят с нами сотрудничать, но мы видим, что у них нет команды, что директор выполняет все функции, и я понимаю, что через полгода работы мы будем врагами. Все, что мы можем сделать, — это дать бесплатный совет.

Я не хочу кого-то обидеть, мы очень долго к этому шли: наращивали у себя портфель небольших клиентов, но если клиент этого сегмента не растет, то он отнимает у нас кучу времени. Когда видишь, как 50 сотрудников загружены клиентами, которые платят $200–300, — это печально. Это не потому, что клиент плохой, это мы другие. Чтобы обслуживать клиента с бюджетом $300, нужны другие процессы, другой объем услуг. К счастью, клиенты адекватно рассчитывают силы и понимают, что стать Rozetka с бюджетом $300 нереально. И когда мы подсказываем, что пока мы не нужны ему, а он может решить свои задачи гораздо дешевле у соседей по рынку, — люди с пониманием к этому относятся.

— Каковы сейчас ваши обязанности как владельца бизнеса?

— Это стратегический маркетинг компании, культура компании и работа с топами (обучение). Надеюсь, что в этом году у меня хватит времени, чтобы администрировать выполнение стратегических задач. Административный маркетинг в продажах не в моей компетенции. Я могу продавать, но руководитель этого отдела другой. Я не занимаюсь операционной деятельностью и финансами, но есть клиенты, которые исторически привыкли общаться со мной. Я стараюсь никогда клиентам не отказывать в своем внимании.

— Что важно при подборе топ-менеджеров?

— Мы большая компания, которая растет, и с ростом однозначно появляются трудности. Когда компания растет на 50 человек в год, то начинается хаос. Я всегда говорю сотрудникам, что в нашей компании они могут вырасти. В этом году у нас большие планы по расширению. Мне нравится слоган «Возьми и сделай». Возможности в Promodo есть. Все топы, за исключением 2–3 человек, выросли в нашей компании. Мы под людей открывали отделы. У нас нет инвесторов, и это очень хорошо, потому что ключевые решения принимаются четырьмя топами очень быстро. Возможностей в Promodo много, и одна из них — тот опыт, который можно получить. Сотрудник может добраться к крупному клиенту из топ-5, поработать с ним, сделать свой вклад в его развитие. Не каждая компания может дать возможность получить такого рода экспертизу.

— С какими людьми вы бы не смогли работать?

— Которые врут, воруют, лицемерят. Когда человек не соответствует культуре компании. Если человек доставляет дискомфорт или ему не за что поднять за шесть месяцев зарплату.

— Вы живете и развиваете бизнес в Харькове, не думали переехать в столицу?

— Много раз поднимали вопрос о переезде в Киев, но пока в Харькове мне комфортно. Здесь мои друзья, семья. Этот город дал мне работу. У нас большая статья командировочных затрат, но есть и свои плюсы работы в Харькове. Наших людей реже переманивают другие компании, и мы чувствуем себя более защищенными. У нас плохо получается работать с удаленными сотрудниками, поэтому мы не сильно расширяем киевский офис технической командой. У нас не получается обмениваться опытом и экспертизой по удаленке. Может быть, когда мы научимся это делать, то мы будем расширять штат в киевском регионе.

— Как вы оцениваете перспективу украинского рынка e-commerce?

— По моим скромным оценкам, есть рост и улучшения. Мы можем судить по настроению клиентов, по планированию бюджетов. На 2015 год мы закладывали пессимистичный сценарий. Но в ноябре-декабре 2015-го нас просто разорвало от количества клиентов, заказов, тендеров. У нас в компании даже появился термин «эластичность сотрудника»: насколько много сотрудник может работать на пределе. Это нехорошо, конечно. Мы существенно расширили команду и надеемся, что ребятам станет полегче. Начало года пока не выделяется. Лично для себя я сделал контрольную точку — это февраль. В этом месяце в e-commerce традиционное падение. Если февраль не просядет, то можно будет говорить о том, что есть оживление рынка.

— Можно сказать, что кризис сделает бизнес выносливее?

— Если компания выжила в кризис, то это плюс для нее. Плохо для сотрудников. В кризис обычно компании принимают решение о замораживании зарплат, проводят сокращения. В нашей компании было сокращение за несколько дней перед началом Евромайдана. Мы видели динамику и понимали, что если не сократим затраты, то закроемся. Это больно, но мы выжили и стали быстрее бежать, научились быть более требовательными к своим «хотелкам». Мы много внимания уделяем нашим кадрам. Если раньше мы были готовы держать человека шесть месяцев без результата, то сейчас пару месяцев — и все. Мы не готовы вкидывать в человека деньги и ждать. С точки зрения сотрудников, мы стали жестче, но и честнее. Любой кризис сильно отрезвляет. Два года у нас рекордные результаты по прибыли и по продажам. Мы побили все рекорды.

— Что бы вы порекомендовали своим клиентам в вопросах интернет-маркетинга?

— Я советую клиентам развивать свою экспертизу. Наш опыт говорит о том, что лучший результат получается, когда работают две команды. Я очень часто наблюдаю в e-commerce, что клиенты стараются перенести ответственность на подрядчиков. Но есть стратегический маркетинг, который нельзя перекладывать на сторону. Очень часто клиент приходит и говорит: «Я плачу деньги, сделайте мне видение». Пилюль нет. Вкладывать в своих людей очень важно. Сейчас есть возможность подобрать хорошие кадры, потому что многие компании сократили своих сотрудников. Некоторые наши бывшие сотрудники сейчас работают у клиентов. Для нас это плохо, для рынка в целом — хорошо.

Я бы рекомендовал клиентам инвестировать вдолгую при условии, что у вас нет планов «поматросить» нишу год-два. Работа с лояльностью, LTV клиента, работа с видеоконтентом, социальный маркетинг — то, на чем бы я всегда фокусировал пристальное внимание. Многие держат фокус на то, что продает сегодня: SEO и контекст. Но в кризис, если ваши активности направлены на маркетинг потребления и у вас закончились деньги, а основного ядра клиентов нет, — картина с продажами печальна. Это касается любого бизнеса.

— Есть ли жизнь после Rozetka? В каких сегментах e-commerce можно еще расти?

— Существует два пути развития: супермаркет всего и узконишевые магазины. Я не люблю прогнозов, но думаю, что с нишевыми игроками Rozetka бороться не сможет. Мне кажется, что нишевый игрок должен более качественно проконсультировать по технике премиум-сегмента, например. Можно двигаться в области дополнительного сервиса, кастомизации услуг, эксклюзивности. С другой стороны, есть сегменты, где нет ярко выраженных игроков: декор, освещение, посуда, постельное белье, мебель. Если в электронике рынок состоялся, в одежде еще поле не пахано. Для меня нет слова «невозможно».

Если взять офлайн-бизнес, то у них есть один большой минус. Они стараются тянуть офлайн. И это мешает. Они понимают, что онлайн-компания работает по-другому, и чтобы выйти в онлайн, нужно все перестроить. Не все на это готовы, не все могут остановить «дойную корову» или же дать ей меньше преференций. Для игроков, которые приходят из офлайна в онлайн, главная сложность — перестроить понимание, процессы внутри. Сегодня на онлайн уже приходятся десятки процентов от всех продаж. Модель поведения людей меняется, и онлайн может служить хорошей точкой входа. Мультиканальная история еще и тем хороша, что LTV клиента больше, выше чек и доход. Посмотрим, чем закончится эта история. Уверен, в ближайшие 4–5 лет мы станем свидетелями больших изменений в е-commerce.

Александр Колб — один из спикеров конференции «Мультиканальный потребитель», которую наш портал проводит 17 марта в Киеве. Присоединяйтесь, если хотите использовать возможности онлайна для своего бизнеса.

Автор: Юлия Белинская