Команда «супергероев». Как сотрудники «Алло» выступают адвокатами клиентов и разбираются с их жалобами за 24 часа

В апреле 2015 года сеть магазинов бытовой техники и электроники «Алло» запустила проект, чтобы улучшить индекс лояльности к компании — NPS. В рамках этого проекта был открыт специальный департамент для управления клиентским опытом, где начали работать «супергерои» — сотрудники компании, которые реагируют на рекомендации клиентов и решают их жалобы за 24 часа.  Это привело к увеличению лояльности постоянных клиентов и теперь они делают повторные покупки через 6-8 месяцев, хотя раньше этот показатель составлял 14-16 месяцев.

Chief Experience Officer «Алло» Олег-Жан Даскалу рассказал, какие обязанности у «супергероев», как выбирали этих сотрудников и как налаживали процесс их работы с другими департаментами компании

Проект по управлению клиентским опытом

В 2015 году обращения клиентов «Алло» поступали только через контакт-центр. Консультанты помогали клиентам решить проблемы в реальном времени. Но тогда никто в компании не отслеживал причины жалоб, заложенные в бизнес-процессах компании.

Одной из таких проблем была работа с возвратами. Когда клиент приносил товар на возврат, необходимо было дожидаться, пока сервисный центр проверит товар самостоятельно. Процесс занимал много времени, клиенту приходилось подстраиваться под процедуру компании. Сейчас с возвратами работают по-другому: клиент сразу получает деньги или ему выдают новый товар, а со старым разбираются не при клиенте, чтобы не заставлять его ждать. Это изменение — одна из заслуг работы новой команды «супергероев».

Их задача — отдельно «докапываться до истоков проблем клиентов». "Супергерои'' исправляют проблему и замечают слабые места в смежном процессе, которые тоже исправляют, чтобы не повторялось подобное», — говорит Олег-Жан. Когда в 2015 году в компании запустили проект Net Promoter Score для улучшения лояльности клиентов, в департамент по клиентскому опыту набрали команду сотрудников, которые стали первыми супергероями «Алло». Людей на должность супергероя выбирали из собственной розничной сети и контакт-центра. По словам Олега-Жана, эти люди болеют своим делом: они сами создали себе системы контроля и перепроверяют друг друга, как каждый решил ту или иную проблему.

Таким подходам в компании учились по книге Фреда Райхельда «Искренняя лояльность», которая стала настольной для введения сотрудников-супергероев. Героическое название должности тоже появилось не просто так: согласно этой методологии, компания должна чествовать своих сотрудников, и, по словам Олега-Жана, название «супергерой» лучше мотивирует каждого из них.

График «супергероя»

В 2015 году «супергероев» в «Алло» было двое, сейчас команда составляет 6 человек. Каждый день «супергерои» получают в целом от 50 до 100 обращений сразу из нескольких каналов: социальные сети компании, звонки на горячую линию и специальный сайт для оценки работы компании 9005.allo.ua. Обычно 10–15 обращений связаны с жалобами на бизнес-процессы компании, а остальные 85 — рекомендации от клиентов, как можно улучшить обслуживание и ассортимент физического магазина, а также работу интернет-магазина. Если социальные сети и сайт «супергерои» мониторят сами, то с горячей линией им помогают консультанты контакт-центра. Они направляют звонки с рекомендациями клиентов в общую базу Service desk, откуда обращения попадают «супергероям». 

Дальше «супергерои» связываются с клиентами, которые оставили жалобы, уточняют, из-за чего или из-за кого случилась проблема. На профессиональном сленге это называется «замыкание контура первого уровня». «У нас бывали случаи, когда клиенты оставляли жалобы в электронном виде, находясь в магазине. Они жаловались на то, что с ними не поздоровались. Мы сразу связываемся с клиентом. Мы считаем, что наша коммуникация должна быть human to human (человек-человек). Параллельно связываемся с точкой и уточняем, в чем проблема», — говорит Олег-Жан.

 

Источник: 9005.allo.ua

Когда все обращения зафиксированны, «супергерои» описывают негативный опыт клиента и группируют эту информацию по департаментам, ответственным за рабочие процессы. Информация одновременно отображается в специальном едином каталоге. «Супергерои» связываются с директорами департаментов, назначают ответственных, ставят сроки и отслеживают выполнение заданий, которые решат проблему. «Супергерои» также передают жалобы, касающиеся партнеров компании. Например, иногда, когда клиенты просят ускорить доставку, компания передает жалобы перевозчикам — «Новой почте» и Meest Express. 

«Супергерои» следят за выполнением заданий департаментами через Service desk. Работу единой системы коммуникации налаживали месяц. В этой системе «супергероям» нужно указать, есть ли реакция на обращение. Существует срок обратной связи: если они видят, что какое-то время никто из департамента не отвечает на их запрос, то пытаются достучаться до директоров других департаментов.

Бывает и так, что за 24 часа проблему не решить. Например, товар находится в сервисе у партнерской компании. Там могут не отвечать на звонки или сообщать, что товар еще не готов. «На одного «супергероя» может приходиться до 10 «висячих комментариев». Задания могут затрагивать глубинные процессы компании, которые решить за 24 часа не всегда представляется возможным», — говорит Олег-Жан. При этом «супергерои» всегда свяжутся с клиентом, чтобы держать его в курсе ситуации.

Результаты: повышение NPS и новые виды клиентского опыта 

Работа «супергероев» влияет на показатель индекса лояльности клиента к компании — NPS. С января 2015 года этот показатель вырос с 70,5 до 86,6 балла в феврале 2018-го. В «Алло» это считается успешным кейсом, так как, по словам Олега-Жана, «в NPS важны не так цифры, как постоянная позитивная динамика». Для сравнения, у компании Apple на февраль 2018-го показатель NPS достиг 89 баллов. До внедрения NPS клиенты делали повторные покупки через 14 -16 месяцев, сейчас 6-8 месяцев.

За три года работы «супергероев» в магазинах «Алло» появилась своя бесплатная доставка мелкой бытовой техники. Раньше такую технику можно было заказать только в интернет-магазине. «Клиент заказывал в allo.ua, получал товар на отделение перевозчика, а сейчас большинство мелкой бытовой техники можно получить в магазине», — говорит Олег-Жан. В рамках работы с клиентским опытом также открываются новые форматы магазинов с игровыми зонами и бесплатным кофе для посетителей.

Продолжают меняться и внутренние процессы компании. Например, там внедрили такие дополнительные замеры клиентского опыта, как Customer Satisfaction, Customer Journey и Customer Decision Journey, применяют методику Value Proposition Canvas. Если показатель NPS отражает, насколько клиент готов рекомендовать товар и компанию на основании покупки, то показатель Customer Journey отслеживает путь клиента. Например, бывает, что клиенту нравится обслуживание и одновременно не нравится товар. Такая информация о клиентском пути собирается в едином центре, топ-менеджмент раз в месяц анализирует ее и принимает стратегические решения для повышения клиентского опыта. Примерами работы с новыми показателями клиентского опыта компания сможет поделиться уже осенью.

Автор: Валерия Дорош