Сергей Клименко, Yanser Group: «Рост меньше 15% в год — это не рост, а поддержка штанов»

Фото: Виктор Белоусов

Бизнесмен Сергей Клименко любит шутить, что он учился на инженера-конструктора, а конструирует женское белье. Его компания «Янсер Групп» — один из крупнейших украинских производителей белья. Клименко говорит, что любит розницу и развивает несколько собственных сетей из двухсот торговых точек. Украинский рынок приносит компании 75–80% дохода, белье от Yanser продается в Польше, Голландии, в каталогах «ОТТО». Клименко не работает с крупными ритейлерами, потому что считает аппетиты байеров слишком большими

— Какие объемы продаж вашего одного артикула в каталоге «OТТО»?

— У «OТТО» продажи одного артикула составляют от 5 000 до 30 000 штук в зависимости от того, насколько он популярен.

 — Сколько комплектов белья имеет cреднестатистическая женщина в Европе, а сколько — в Украине?

— Западноевропейская женщина тратит EUR150 в год на белье. До кризиса в России и Украине было $30–35 в год. На пике, до 2000-го, женщина в Италии покупала 18 пар колгот в год, сейчас 12–14, в Украине этот показатель составляет 8–9 пар. В колготочной индустрии в 2000 году случился кризис. Одна из причин — полностью поменялось отношение к джинсам, во многом благодаря турецким производителям. Джинсы стали повседневной одеждой, появились джинсы «люкс», и женщины стали меньше носить колготки.

— Во сколько оцениваете объемы рынков колготок и белья в Украине?

— Давайте сами с вами посчитаем. Предположительно, у нас в стране 42 млн населения, из них 24 млн женщин, 12–13 млн из них активно носят белье. Если 13 млн женщин умножим на 8 пар, то получим 120 млн пар колготок в год. Cреднестатистическая украинская женщина тратит $20 в год на белье. С такими цифрами тяжело жить.

— Какой у вас объем производства? Во сколько вы оцениваете свою долю рынка?

— Я говорю так: из числа тех производителей и торговцев, которых я знаю, наша доля рынка на всех составит 40%. Оставшаяся часть — это нецивилизованный рынок, который сложно оценить. В Италии 700 фабрик, в Польше — 250, а в Украине — 4.

— Как распределены доли рынка между импортом и собственным производством в Украине?

— Сейчас все говорят об украинских производителях. За 20 лет существования компании мы три раза подходили к тому, чтобы создать колготочное производство в Украине. Хорошо, что мы ни разу не пришли к этому. Мы сосредоточились на производстве в Италии.

— Почему отказались от идеи собственного производства в Украине?

— В 2003 году мы планировали открыть завод совместно с итальянскими партнерами, которые производят колготки 40 лет. Вместе мы трижды ездили в Никополь, где на ферросплавном заводе создано непрофильное производство — колготки. Мы были в шаге от того, чтобы забрать в управление эту фабрику, но тут началась Оранжевая революция, встал вопрос о национализации ферросплавного завода и итальянцы в такой ситуации никуда не пошли.

На недавно прошедшем форуме маркетинг-директоров я получил много гневных откликов от ведущих за свои рассуждения. Я сказал, что у нас интересная ментальность и мы, украинцы, бросаемся из крайности в крайность. Сначала мы стесняемся говорить, что товар Made in Ukraine, а теперь все только украинское. А я задаю вопрос: «А Adidas, Puma, Apple где сделаны? Кого интересует, где оно сделано?» В США не делают ни одной детали для айфона. Мы должны говорить Made in Adidas, Made in Kleo.

В Украине неприлично низкая стоимость часа работы, ниже только в Бангладеш. Если оценивать целесообразность производства, то нужно смотреть, сколько вкладывается ручного труда. Производство колготок очень технологичное. Машины, использующиеся в производстве, нити, технологии — все итальянское. Работников нормальных нет, их нужно обучать. Доля ручного труда в готовом продукте минимальная, а рисков получить не очень качественный товар достаточно много.

— Вы решили, что колготки производить смысла нет?

— Да, в Украине нет смысла производить колготки.

— Вы только импортируете?

— Мы вкладываемся в производство за пределами Украины и с партнерами стратегически рассматриваем две площадки: в Италии и Польше.

— У вас нет производства колгот, но есть фабрики по производству белья, то есть в этом сегменте ситуация другая?

— С бельем ситуация отличается. Чтобы его создавать, нужны мозги. В его производстве используется много компонентов. В бюстгальтере задействовано от 15 до 36 деталей, которые нужно соединить. У нас есть изделия, в которых используются детали из шести стран. Рынка аксессуаров в Украине нет. Если мы шьем деликатные детали, нам нужны тупые иглы. Они импортные, как и нитки, застежки, каркасы. При этом наша принципиальная позиция — только европейское сырье.

— Вы не рассматривали для себя вертикальную интеграцию, чтобы наладить производство сырья?

— Я очень люблю розницу и общение с покупательницами. Я начинаю любить производство по принуждению. У меня такой подход, что я глубоко ныряю во все процессы от и до. Если я использую кружева, то посещаю 8–9 фабрик на разных континентах. Я не покупаю там кружева, но мне нужно понимать, чем они отличаются. Я вхожу в процесс досконально.

— Где сейчас находится производство вашего белья?

— В Украине: в Харькове и Кременчуге. Когда все кричат: «Нужно создавать рабочие места», я задаю вопрос: «Для кого?» Люди не хотят работать. У нас швейная фабрика недалеко от Харькова и хорошая швея зарабатывает до 6 000 грн в месяц. Средняя зарплата — 3 700 грн. И вы думаете, у нас стоит очередь из швей? Я могу расширить производство, но я не могу найти людей. Вот вам парадоксы.

— Тогда вам остается повышать зарплату?

— Мы все равно вынуждены будем повышать зарплату. Я поставлю зарплату в 10 000 грн, но если человек не умеет шить, он не сможет выйти на нормы.

 

— Какие объемы производства? И чувствуете ли вы увеличение спроса в первом квартале этого года?

— Я не знаю, насколько нужно давать данные объемы. Это миллионные объемы. В первом квартале оживления не заметил. В феврале у нас было минус 22% входящего потока в магазины. Для меня объяснение очень простое: напряженность, которая есть в обществе. Плюс давление осени и зимы, под конец которой наступает стресс. Если спросите, кто наши конкуренты, я отвечу, что магазины Brocard и кинотеатры.

— Львиную долю доходов вашего бизнеса приносит украинский рынок?

— Безусловно. Украина дает нам 75–80% доходов, и мы не хотим ничего менять.

— На конференции вы рассказывали, что три года потратили на то, чтобы попасть в каталог «OТТО». Сколько времени на это ушло и почему так хотелось попасть?

— Были определенные люди-агенты, которые работали с «OТТО» и обещали завести нас в каталог. Это длилось три года.

— Что это за люди и почему процесс растянулся?

— Это люди, которые имеют определенные связи и работают по комиссионной модели. Ты его обеспечиваешь образцами, даешь определенные полномочия, а дальше продал — заработал, не продал — не заработал. В Европе это очень развито, мы работаем с четырьмя агентами. Кроме Польши продаем в Голландии, Германии, Израиле, ведем переговоры с клиентом из Британии. Также ведем бизнес в России через сеть партнерских магазинов.

— Какие объемы продаж вашего одного артикула в каталоге «OТТО»?

— У «OТТО» продажи одного артикула составляют от 5 000 до 30 000 штук в зависимости от того, насколько он популярен. У «OТТО» очень мало брендов, которые имеют всю линейку. Например, «Триумф» имеет пять артикулов, Naturana — два артикула. Но самое интересное, что у нас артикул стоит 329 грн, в Германии — 36,9 евро, а если в Украине закажете на OTTO.ua, то это вам обойдется в 1 410 грн. Вот это меня возмущает.

— Через вашу розничную сеть реализуется большая часть производимого ассортимента?

— Пятьдесят на пятьдесят. У нас есть оптовый канал, который представляет собой cash & carry в сегменте белья и колготок. Предприниматели приходят с тележкой и выбирают себе ассортимент наших товаров. В Украине работает пять таких центров, но не все продукты там можно купить. У нас есть отдельные линейки, например колготки Legs by Andre Tan, — их могут продавать только сертифицированные партнеры.

— А что нужно, чтобы получить статус сертифицированного партнера?

— Торговая точка должна соответствовать нашим критериям по выкладке, ценообразованию, представленности. Есть точки, которые хотят заниматься реализацией наших товаров, но мы отказываем. Мы много тратим усилий на контроль по ценообразованию. У меня во всех прайс-листах для оптовых клиентов есть рекомендованная розничная цена.

— Вы считаете, что для украинского потребителя цена — это определяющий фактор?

— Я считаю следующее: я занимаюсь бизнесом профессионально. Я знаю лучше, какая должна быть цена, и я утверждаю, что знаю это лучше, чем владелица точки на рынке. И поэтому, если она хочет зарабатывать деньги, она должна работать по этим ценам. Если она не хочет, то у меня очень много клиентов, которым мы отказали, потому что они демпинговали. Своим оптовым клиентам мы даем достаточную доходность. На сегодняшний день если они не имеют 80–100% наценки, то они не выживут. Так устроена структура бизнеса. Если вы в большом бизнесе, то вам и 150% наценки не хватит.

— С кем из больших ритейлеров работаете?

— Что касается больших супермаркетов, то мы очень спокойно относимся к этому сегменту по одной причине: весь это сегмент сильно поменяется. У нас есть принцип — не платить откаты. Чтобы понять ситуацию с нашим ритейлом, достаточно посмотреть, на какой машине приезжают байеры. Меня поражает, что это видят собственники и считают это нормальным. Недавно одна крупная сеть супермаркетов у дома представила договор, по которому мы должны подписать и ежемесячно списывать 2% от суммы поставленного товара на кражу. Пусть они 2% поставят выше наценку, но я не могу подписывать договор, когда идет команда всем сотрудникам магазина на воровство. Когда мне говорят: «Нужно дать откат», то мы его не даем. Мне очень бы хотелось работать с большой сеткой, но пока я не вижу таких партнеров.

— Cколько магазинов сейчас насчитывает ваша розничная сеть?

— «К-Маркет» — 75, «Білизна.Street» — 42, «75Б» — 40, L’etude — 25, Kleo — 23. Сейчас Kleo поглощает бренд L’etude. До девальвации мы продавали в Kleo один бюстгальтер за 250–350 грн, а в L’etude — за 450–500 грн, и это имело смысл, была своя аудитория. Сегодня мы реализуем художественно-дизайнерское безумство, фактически это хенд-мейд, и средняя цена бюстгальтера составляет 1 200 грн, комплекта — 1 800 грн. Это не очень дорого по сравнению с другими премиальными брендами, но на премиум-сегмент сейчас нет массового спроса. В Киеве мы можем иметь 3–5 таких магазинов, и мы не можем создать коллекцию для такого числа торговых точек, потому что это нерентабельно.

— Сколько нужно иметь магазинов, чтобы производство было рентабельным?

— Kleo мы продаем оптом, и это нам помогает. Но нужно иметь 70–100 магазинов, чтобы делать полноценную коллекцию. Сейчас в Украине нам негде эти магазины открыть.

Приведу пример: мы имеем 29 точек в Днепропетровске, из них 9 — «Білизна.Street», а в Харькове 3 «Білизна.Street». Я понимаю, что это предел.

— У вас есть интернет-магазин?

— Есть только колготочный «К-Маркет». Откровенно — я полный дилетант в этом бизнесе и пытаюсь разбираться. Это слабая зона нашей компании. Интернет-магазин может работать только при двух условиях. Лучше два условия одновременно, но может быть или — или: или сервис, или лучше цена. Я не создавал принципиально онлайн-магазин белья, так как мы не можем дать ниже цену, а какой может быть сервис, если женщине нужно померить, пощупать? Пока я не почувствую конкурентное преимущество, почему будут покупать именно у меня, я проект не запускаю. Не хочу делать, как все, или для галочки.

— Какие планы на этот год? И какие стратегические планы на 10 лет?

— Я не строю на 10, а строю на 5. Будете смеяться, но я знаю, что это одно из конкурентных преимуществ, потому что редко украинские компании строят планы на 5 лет. Я не ставлю план по объемам продаж, у меня стоит план по категориям, сколько каких товаров будет продаваться через 5 лет. План существует, не для того чтобы его выполнить или перевыполнить: это ориентир. Мы закладываем рост на уровне 15–20% в год. Все, что меньше 15%, — это не рост, а поддержка штанов. Рынок у нас не сформирован.

— Сейчас время экспансии, или большинство ритейлеров выживает?

— У каждого свое. Самое главное мое преимущество в том, что я четко понимаю, что происходит на рынке и что нужно делать. Самое плохое — это неопределенность. У меня есть ряд решений, но в них я пока не уверен. Когда Kleo поглощает L’etude и показывает рост выручки на 50–60%, это говорит о том, что мы все сделали правильно. Если нет, я начинаю анализировать. Я получаю еженедельные отчеты по продажам в магазинах, а по новым продуктам — каждый день, то есть держу руку на пульсе.

Авторы: Дарья Златьева, Юлия Белинская