Топ-менеджеры сети «33 квадратных метра» поработали в торговом зале. Что из этого вышло?

Руководители торговой сети строительных материалов «33 квадратных метра» на нашем портале прочитали, как топ-менеджеры WOG один день работали на своих заправках, и решили провести похожий эксперимент. В магазин выехала команда из 50 человек: операционный директор, директор отдела поставок, финансовый директор, региональные директора, IT-директор и сотрудники соответствующих отделов. Всего в феврале было проведено четыре Дня контактов. Что нового о своей компании узнали топ-менеджеры, рассказала операционный директор сети «33 квадратных метра» Наталья Васильковская 

— Почему возникла идея проведения дня контактов? 

— Идея Дней контактов возникла у нас после изучения опыта проведения крупными компаниями подобных мероприятий, которые были описаны на вашем портале. 

В феврале мы провели Дни контактов на четырех торговых объектах. Сеть «33 квадратных метра» объединяет различные форматы магазинов в разных регионах. И для каждого региона характерна своя ценовая политика и свойственная только ему конкурентная среда. Если в магазинах, расположенных в морской зоне, уже начались активные продажи, то в Центральной Украине строительный сезон еще не стартовал. В отдельных регионах мы наблюдаем остановку крупных предприятий, что отражается на доходах населения. Эти факторы также влияют на бизнес, и наша задача — изменить стандарты, найти новые подходы для выполнения плановых показателей.

— Сколько времени тратите на один торговый объект? Кто принимал участие в проведении Дней контактов?

— На один магазин мы тратим один день. Мы сформировали команду из 50 человек. Из высшего руководства, кроме меня, принимали участие директор отдела поставок, финансовый директор, региональные директора, IT-директор и сотрудники соответствующих отделов.

— Какие задачи были поставлены перед участниками?

— Наша первая задача — услышать пожелания и выявить потребности потребителей: соответствует ли наша ассортиментная линейка их ожиданиям, какие товары они хотят видеть на полках, устраивает ли их наша ценовая политика. Вторая задача — оценить, насколько нам удается  работать в конкурентном поле, какие маркетинговые направления дают лучший результат.

— На каких позициях работали топ-менеджеры?

— Они заняли позиции сотрудников торгового зала и выполняли работу менеджеров-консультантов. Я выполняла обязанности директора магазина, и основной акцент был направлен на работу с персоналом. Мне необходимо было донести до сотрудников и объяснить им новые регламенты и распоряжения. После общения с персоналом сделали вывод, что нужно менять модель штатного расписания, провести мониторинг зарплат в регионах и вводить новые мотивационные схемы. Мы уже начали внедрять изменения.

– Что вы сделали для получения результата?

— Мы провели анкетирование как в самом городе, так и в магазине. Объединив два результата, вывели усредненное решение, что нам нужно изменить в ценовой, ассортиментной политике и в предоставляемых услугах, на какие инструменты маркетинга стоит обращать внимание, для того чтобы качественнее доносить информацию до наших клиентов.

— Какие изменения уже произошли?

— После первых Дней контактов пересмотрели выкладку товаров, определение торговых зон. Нам бросились в глаза наши упущения, и некоторые мы устранили, находясь в магазине. Например, в отделе бытовой техники на товарном ценнике печатаются технические характеристики, но мы упустили этот момент для электроинструмента, обогревателей, технического оборудования.

— Как отреагировали сотрудники, когда увидели столько руководителей?

— Сначала были чуть зажаты и думали, что приехала ревизия для выявления нарушений в работе магазина. Но когда узнали, что наша задача — помочь им стать лучше, восприняли идею с воодушевлением. Они поняли, что имеют отличную возможность пообщаться напрямую с людьми, с которыми они взаимодействуют.

— Как покупатели отнеслись к тому, что их обслуживают руководители сети?

— Сотрудники первой линии, обслуживая покупателя, используют стандартный набор продаж. А когда топ-менеджеры начали задавать вопросы, пытаясь узнать больше о потребностях посетителей, — это вызвало восторг у клиентов, и они с радостью делились своими пожеланиями. Все потому, что наши сотрудники, выполняя определенные задачи в течение рабочего дня, стали меньше уделять внимания пожеланиям клиентов. И благодаря этому мы поняли, что нужно увеличить штатное расписание, чтобы сотрудник мог не только качественно обслужить, но и выслушать клиента.

— Какие бизнес-процессы будете совершенствовать?

— В первую очередь сфокусируемся на изменении процесса приема товаров от поставщика и с удаленного склада. Сейчас мы зависим от человеческого фактора, но практика показала невысокую эффективность, и мы будем переходить на ТСД-терминалы по штрихкодированию. Это приведет к уменьшению ошибок, сокращению человеко-затрат и верному отражению в бухгалтерском учете. Это позволит нам сократить количество отчетов.

Мы внесли изменения во внутренний алгоритм работы. Теперь при покупке товара, который требует оформления гарантийных документов, или товара, который клиент не может взять самостоятельно, мы используем внутренние карточки магазина. Консультант пробивает заказ на карту, и пока клиент рассчитывается на кассе, оформляет гарантийный талон или формирует заказ.

— Как в целом оцениваете проведение Дней контактов?

— Мы хотим, чтобы наши потребители получали больше внимания и испытывали позитивные эмоции от посещения наших магазинов.

Для себя мы получили бесценный опыт. В каждом магазине мы почерпнули что-то новое, узнали, что нужно оптимизировать или удалить в принципе. И вот когда мы приедем в очередной магазин и увидим, что все вопросы уже решены, то тогда и сделаем перерыв, а пока будем продолжать выезжать на День контактов.

У нас нет клише для каждого маркета, и для продолжения эффективного проведения Дня контактов мы меняем концепцию работы главного офиса. Мы создаем на базе одного из наших маркетов сектор по обучению программе учета магазина для менеджеров главного офиса, чтобы они не просто консультировали, а могли выбивать товар и работать на кассе.

Во второй половине года мы планируем выезды в магазины, чтобы выявить, насколько удобен интерфейс и программное обеспечение по обслуживанию клиентов. Очень приятно осознавать, когда сотрудники видят, что им уделяют внимание, присылают запросы: «Когда и к нам приедут?»  

Автор: Александр Шокун