Watsons: от товара к покупателям

yarmap.ua

Изучение клиента и IT-технологии помогли сети Watsons предложить каждому из четырех миллионов постоянных покупателей найти нужные именно ему товары. Результат - увеличение продаж и доли рынка. 

Каждый понедельник Игорь Дидок, директор по управлению клиентским опытом Watsons, получает отчет: как часто люди приходят в магазины, сколько тратят на покупки, что предпочитают приобретать, а какие товары их совсем не интересуют.

Watsons изменила подход к ведению бизнеса три года назад  и стала анализировать не продажи товаров, а покупки людей. Использование данных о покупках, совершенных с помощью бонусных карточек, позволило Watsons не только корректировать ассортимент, но и управлять поведением потребителей.

В 2013-м выручка 320 магазинов Watsons составила 1,8 млрд гривен. За три года после изменения модели бизнеса продажи выросли на 28%, а количество членов клуба Watsons (владельцев бонусных карт)  – до 4,1 млн человек.

По программе лояльности Watsons Club, компания долгое врямя оценивала продажи по среднему чеку, средней частоте покупок, среднему количеству товаров в чеке. Программу сеть использует с марта 2011‑го. Но действия, основанные на средних показателях, дают результат ниже среднего, говорит Дидок.

После кризиса клиент стал реже ходить в магазин, чаще сравнивать цены конкурентов и прекратил покупать впрок. Компания осознала, что основа нашей прибыльности не товар, а люди, которые нам доверяют и постоянно к нам приходят, объясняет Дидок.

В Watsons решили предложить персональные скидки. Проанализировав периодичность покупок, как часто сканируется бонусная карта потребителя, удалось определить шесть базовых клиентских сегментов: VIP, лояльные, потенциально лояльные, редкие, новички и уходящие. Их покупки стали анализировать еженедельно по базовым показателям: частота визита, сумма чека и любимые категории.

Когда владельцы карточек начинали приходить реже, команда Watsons искала решение, которое вернет покупателя в магазин: СМС‑напоминание, скидка на часто приобретаемый товар. Шли в ход знания психологии и статистики.

Весной 2012 года Watsons предложила покупателям создать свою мини‑программу лояльности на лето: выбрать две категории товара из семи и получать на них 7%-ю скидку.

Эксперимент со скидочным купоном был более целевым. Оказалось, что почти половина постоянных клиентов никогда не покупала шампунь. Летом 2012‑го Watsons сделала специальное предложение таким «непокупателям». Когда их клубные карточки сканировались на кассе, автоматически распечатывался купон с 30%‑й скидкой на покупку любого средства по уходу за волосами. Предложением воспользовались более трети клиентов, а после акции почти 40% из них стали приобретать шампуни в сети постоянно.

Система управления продажами и взаимоотношениями с клиентами (CRM‑система) не могла справиться с поставленными задачами. Купив новую систему, осенью 2013 года CRM‑команда уже могла определить, например, как часто женщины, покупающие шампунь для окрашенных волос, приобретают краску. Инвестиции в программное обеспечение Watsons не разглашает. Если ориентироваться на цены производителей, только базовая система обходится в сумму $20 000–60 000.

Теперь у Watsons несколько сотен категорий покупателей. Матери с маленькими детьми, которым нужны подгузники, или мужчины, приобретающие туалетную воду. Специальные менеджеры отслеживают изменения в сегментах и реагируют  – создают персональную коммуникацию: СМС, купон или e‑mail с предложением, скидкой либо напоминанием.

Оценивая частоту посещения, в августе 2013‑го все, кто совершил последнюю покупку от трех до шести месяцев назад, получили СМС с 10%‑й скидкой на весь ассортимент магазина. Откликнулись только 7,76% покупателей. Спустя два месяца, проанализировав предыдущие покупки таких клиентов, CRM‑команда предложила другой вариант  – скидку в 20% на товары, которые те чаще всего приобретали. В этот раз в Watsons пришло около трети «уснувших» клиентов. До старта персональных предложений к Watsons Club ежемесячно присоединялись 25 000–30 000 человек. Теперь количество новых членов программы лояльности растет на 100 000–120 000 в месяц. В июне этого года доля участников клуба в обороте сети увеличилась до 79%.

Успехи Watsons заметили конкуренты. Весной 2013‑го в дрогери‑сети №2 EVA стартовала многоуровневая программа лояльности «Мозаика». Как и у Watsons, это бонусная система, когда за каждую покупку клиенту начисляют баллы. В программе EVA участвуют два млн покупателей  – вдвое меньше, чем в Watsons. Средний чек участника на 60% выше, чем у клиента без карточки,  рассказывает Ольга Шевченко, исполнительный директор компании «РУШ», управляющей сетью EVA.

Грамотно используют персонификацию скидок немногие ритейлеры. В продуктовых «Сільпо» (Fozzy Group), владелец бонусной карты получает не только скидочные, но и денежные купоны раз в квартал. Полученные данные позволяют корректировать ассортимент супермаркетов: в спальном районе будет меньше пармезана и хамона, а в центре  – круп или макарон. Сеть «Велика Кишеня» запустила собственную программу лояльности, которая также дает возможность делать персональные предложения.

По успешности использования клиентского опыта лидирует главный офис Watsons  – китайский. Украинский сейчас на втором месте.

Перейдя от товара к клиенту, CRM‑команда Watsons обучает тому же поставщиков. Через три месяца после появления нового продукта на полках можно точно оценить, привлек ли он клиентов в магазин, произошел ли переток от конкурентов. Производители говорят, что клиенты лояльны к их бренду, но после анализа иногда видно, что это не так, замечает Дидок. Никакой опрос никогда не покажет реального покупательского поведения. Для этого нужен постоянный сбор информации, резюмирует Дидок.

Источник: forbes.ua