Як працює McDonald’s в Україні під час великої війни? Інтервʼю Forbes Ukraine із гендиректоркою Юлією Бадрітдіновою

Фото: Forbes Ukraine

Велике інтервʼю Forbes Ukraine з Юлією Бадрітдіновою, 44, гендиректоркою McDonald’s в України, Чехії та Словаччині, про нові бургери, ресторани на автотрасах, великі партнерства та правила роботи з постачальниками

---

McDonald’s впевнено відновлюється в Україні після важкого 2022-го. За минулий рік компанія відкрила 10 нових ресторанів і не збирається зупинятися. Зараз мережа налічує вже 101 заклад, а до кінця 2024-го ця цифра знову зросте.

Кількість відвідувачів все ще на 30% менше довоєнних показників. Далося взнаки, зокрема, те, що досі не працюють ресторани в Харкові, Херсоні, Миколаєві. У решті міст лунають численні повітряні тривоги, під час яких заклади зачиняються.

Але компанія знову працює в плюс. У 2023 році McDonald’s в Україні отримав виторг 12,9 млрд грн і 1 млрд грн прибутку. Показники 2022-го – 3,2 млрд грн виторгу і 2 млрд грн збитку.

Відновлення збіглося із суттєвими організаційними змінами: український ринок обʼєднали з чеським і словацьким. Цей підрозділ очолила Юлія Бадрітдінова, яка до цього керувала McDonald’s Ukraine. У великому інтервʼю Forbes вона розповідає про причини обʼєднання, особливості «воєнного» меню та роботу в новому для України форматі – ресторанах на трасах.

Про стратегію і обʼєднання ринків

Як змінилася стратегія McDonald’s після початку повномасштабної війни? 

Наша стратегія залишається такою самою. Ми хочемо зростати в Україні і робимо фокус на розвитку мережі, клієнтському досвіді, підтримці й розвитку наших людей. Тому стратегія не змінювалася ні в 2015-му, коли були шалена інфляція і девальвація гривні, ні під час пандемії ковіду, ні зараз.

Якби не було повномасштабного вторгнення, ми могли б відкривати по 20 ресторанів на рік. Але зараз, на жаль, безліч обмежень, тому розширення бізнесу дещо повільніше, але відбувається – 10 нових ресторанів у 2023 році про це красномовно свідчать.

Ми, як і раніше, зосереджені на розвитку талантів і підтримці людей. Коли ресторани були зачинені, ми виплачували повні зарплати, надавали медстрахування і багато іншого, тож нам вдалося зберегти значну частину команди. Але під час відновлення роботи ми побачили, що близько 30% працівників ресторанів пішли. Треба було швидко оновлювати команди. В таких умовах люди швидко зростали – буквально за два–три місяці опановували нові обов’язки. Багато хто отримав дійсно стрімке кар’єрне зростання.

З погляду клієнтського досвіду і трендів в їжі ми бачимо як глобальний, так і локальний тренд щодо споживання курятини. Тому минулоріч додали новий курячий бургер малого формату в постійне меню – Чікен Джуніор. А вже у цьому році будемо додавати в Україні ще один курячий бургер – це вже буде глобальний продукт, який нещодавно ввели в багатьох країнах. Це буде один із ключових наших запусків у 2024-му. 

Чому Україну об’єднали з Чехією та Словаччиною в один ринок?

Рішення про об’єднання було прийняте з огляду на те, як зробити бізнес ефективнішим та оптимізувати ресурси для росту. Воно приймалося на початку 2022 року, однак не було пов’язане з повномасштабним вторгненням. 

Наші країни схожі за розміром бізнесу та потенціалом для розвитку в середньостроковій перспективі. В Україні 117 ресторанів (працює 101), в Чехії – 121, у Словаччині – 43. Окремо – це маленькі ринки для компанії порівняно з Польщею (550), Італією (700) чи Францією (1500). Але разом – майже 300 ресторанів, і це ефективніше для McDonald’s. 

Якби ми існували окремо, у кожній країні в нас би мало бути по лідерській команді. А зараз ми працюємо разом, і команда об’єднує українців, чехів і словаків. Наприклад, керівник з корпоративного HR бізнес-партнерства – українець, якому підпорядковуються корпоративні HR у трьох країнах, і він працює над ініціативами на Чехію, Словаччину та Україну. Тобто процеси повністю інтегровані, і ми робимо один раз те, що в іншому випадку могли б робити тричі. 

У компанії в цих країнах схожі можливості, попри те, що політичні та економічні процеси кардинально різні. Наприклад, у Чехії уряд зараз демократичний, але розрізнений. У Словаччині теж уряд змінився, але в бік правоцентризму – він зосереджений більше на розв’язанні внутрішніх питань. В Україні – війна, свої проблеми. 

Але у всіх країнах однакові можливості по зростанню продажів кави або страв із курки. Ми можемо паралельно разом впроваджувати диджиталізацію, щоб відвідувачі мали більше можливостей взаємодії з McDonald’s. Це лише кілька прикладів.

Як змінилася корпоративна структура в цих країнах?

Організаційна структура дуже змінилася, адже треба було здійснити об’єднання. В України була своя структура, у Чехії зі Словаччиною – інша. Тепер – одна лідерська команда, департаменти теж працюють разом. 

У багатьох співробітників змінилися ролі, розширилися відповідальність та обов’язки, змінилося підпорядкування. Також ми найняли багато нових людей. Деякі співробітники виявилися не готовими до змін і залишили компанію. Окремі працівники вирішили не брати на себе розширені обов’язки та відповідальність за додаткові країни. Загалом команда оновилася на 15%. 

Це об’єднання трьох країн в один ринок – частина глобальної реорганізації? 

На початку 2023 року McDonald’s анонсував глобальні трансформації для прискорення організації. Тоді відбувалося оновлення та узгодження організаційних структур в усіх країнах. А рішення про об’єднання України, Чехії та Словаччини було раніше, на початку 2022 року. Воно не було пов’язано з цими трансформаціями.

Водночас глобальна трансформація стала для нас логічним продовженням об’єднання в один ринок, і основні зміни в командах ми робили саме тоді, коли весь світ змінював структури.

Хоча у нас ситуація була складнішою, адже ми не просто переглядали організаційну структуру. Ми мали створити одну – на кілька країн. Потрібно було запустити процес культурної інтеграції всередині команди, щоб усе працювало. Зрозуміти, як нам використовувати нашу різність та нашу схожість. 

Чому команди вчаться одна в одної? 

Ділитися та використовувати найкращі практики – це глобальний підхід McDonald’s, тому ми постійно ділимося досвідом. Якщо одна країна вже щось зробила, ефективніше взяти її сценарій та адаптувати, ніж створювати з нуля.

Наприклад, в Україні ми провели комплексну модернізацію закладів трохи раніше, ніж чехи та словаки. Змінили дизайн у залах, повністю переробили внутрішні приміщення. Завдяки цьому ми маємо досвід, як тепер планувати модернізацію закладів у Чехії та Словаччині. Команди спілкуються між собою, обговорюють, який підхід краще обрати, тому що є нестандартні ресторани. Деякі знаходяться в старовинних будинках. 

Водночас у Чехії більше й ефективніше працюють з диджитал. Там більше клієнтів мають застосунок і активно користуються ним, що дає нам можливість створювати персоналізовані пропозиції. Чеська команда дуже допомагає впроваджувати цей підхід в Україні. До речі, напрямом диджитал в усіх трьох країнах керує чех. 

McDonald’s першим із глобальних компаній вийшов з РФ. Чи брала в цьому участь українська команда? Можливо, ваш досвід допоможе іншим українським представництвам глобальних компаній, які ще не зробили цього… 

На жаль, я тут не зможу допомогти чи підказати іншим корпораціям. В нашому випадку в основі цього рішення дійсно лежать цінності компанії. Глобальна лідерська команда за підтримки ради директорів компанії самостійно і швидко прийняла рішення про вихід з Росії – 8 березня 2022 року ресторани McDonald’s припинили там роботу, а вже за два місяці оголосили про повний вихід з ринку. 

На початку війни зусилля моєї лідерської команди в Україні були спрямовані лише на безпеку і підтримку співробітників. Пам’ятаю внутрішні чати в перші дні – ми займалися евакуацією людей і перевіряли, де перебуває кожен з 10 000 наших працівників. Були дні, коли ми не могли додзвонитися до 100 співробітників. Знайти всіх, допомогти, кому треба – це було основне. 

Тим часом корпорація фактично сама все вирішила. Мій віцепрезидент, якому підпорядковувалася також Росія, безпосередньо виконав вихід із ринку. Все відбулося дуже швидко. Рішення було прийняте на найвищому рівні. 

Все залежить від цінностей – від того, що компанія вважає правильним. 

Ресторани на трасі, в Яремчі та WOG

Давайте повернемося в Україну. McDonald’s у минулому році інвестував в Україну 1 млрд грн. Чи були інвестиції в 2022-му? 

У 2022 році також були інвестиції: ми завершили будівництво та відкрили три нових ресторани, тож сума сягнула близько 170 млн грн. План на 2024 рік подібний до 2023-го, отже, сума інвестицій буде близько 1 млрд грн. Можливо, трохи менше, тому що в планах – відкриття близько шести ресторанів. 

Сказати точно, яка кількість закладів відкриється і відповідно якою буде сума інвестицій, дуже складно. Адже деколи стається так, що заплановане не відбувається. 

Ми би з радістю купували землю в Україні та самі будували ресторани, як це роблять в усьому світі. Але, на жаль, в основному беремо приміщення в оренду. Ми знаходимо місце, яке нам дуже підходить, але комусь належить. Ця компанія здійснює основне будівництво та здає нам будівлю в оренду. Тому процес залежить не від нас, а більше від партнерів.

Нещодавно вашим партнером стала мережа WOG, з якою ви відкрили заклад на Житомирській трасі. Чи є інші?

Партнерство з АЗС та великими ритейлерами – це класична історія для McDonald’s в усьому світі, і у жодного партнера немає ексклюзивних прав на співпрацю з нами. До WOG у нас вже був ресторан з KLO на Софіївській Борщагівці в Києві, нещодавно відкрили ще й у Стоянці. Є ресторан із WOG поблизу Житомира, будується заклад з ОККО. 

Розкажіть про ваш новий напрям – ресторани на трасах.

Це концепція McDonald’s – розташувати ресторан там, де люди живуть, їдуть, гуляють або працюють. Розташування із заправками, наприклад, дуже зручно для людей.

Ми не планували так швидко розвивати формат ресторанів на трасах – ще є потенціал відкриватися у містах, де ми вже присутні. У тому самому Житомирі ми можемо відкрити ще п’ять ресторанів. 

У ресторанах на трасах менше відвідувачів, ніж у міських, але більший середній чек, адже люди частіше подорожують сім’ями або в компаніях. Також на трасах менше користуються McDrive, ніж у містах, де люди заїжджають на авто дорогою на роботу або додому. На трасі – інший сценарій, адже після тривалого часу в дорозі люди хочуть відпочити, нормально поїсти. Тому там важливішим є зал.

Це неочевидно пересічній людині і було неочевидно в Україні. Тут у нагоді став досвід Чехії, де ми маємо багаторічні результати продажів. Ще одна особливість закладів на трасах полягає у більших витратах на працівників, адже для них треба організувати трансфер на роботу і з роботи. І зазвичай у ресторанах на трасі немає Delivery. 

Тобто заклади на трасі та у місті – це трохи різні моделі бізнесу. 

Багато галасу наробив ресторан в Яремчі…

Насправді, Яремче – це проєкт на адреналіні. Але цей регіон дуже розвивається, і ми плануємо більше звертати увагу на нього, як і на інші туристичні місця загалом.  

Ми завжди відкривалися в туристичних місцях. В Одесі, в Ялті на набережній. Ми там, де нас чекають. 

Картопля фрі з Польщі, курка – з МХП і допомога Кулеби

Україна – великий виробник картоплі. Але заморожену картоплю фрі McDonald’s привозить із Польщі. Чому так? 

Ми створюємо бізнес не тільки всередині McDonald’s, але й навколо себе. Можна поглянути лише на те, скільки працівників залучені на логістичному центрі HAVI, який забезпечує для нас постачання, або в компаніях, що виготовляють для нас інгредієнти – м’ясо, салат тощо. Понад 60% наших постачальників в Україні є локальними.

Водночас, коли ми обираємо постачальників, ми користуємося критерієм ефективності. Ми прораховуємо, як зробити продукти в McDonald’s доступними для клієнтів цієї країни. Якщо ми розуміємо, що польська компанія, яка виробляє картоплю фрі, має потужності, щоб забезпечити більше пів тисячі ресторанів у Польщі, а також Чехію, Словаччину, Угорщину, Румунію та Україну, то, вочевидь, ціна на цю картоплю буде меншою, ніж у випадку, якщо ми побудуємо подібний завод тут. 

До того ж для фрі використовують спеціальний сорт картоплі. Тож з погляду бізнес-екосистеми наразі немає сенсу створювати виробництво в Україні. Але це не означає, що так буде завжди. Коли в Україні буде 500 ресторанів, найімовірніше, локалізація виробництва буде цікавою. 

Працювати з українськими постачальниками круто, бо це, серед іншого, створює екосистему, стабільність для всіх залучених компаній, немає кордону і пов’язаних із цим проблем. 

Україна відстає від інших країн Європи по споживанню курятини в McDonald’s. Чому так?  

Частка споживання курятини в українському McDonald’s нижча не тому, що українці не люблять цей продукт, а тому, що у нас не було можливості її завозити з-за кордону в потрібному обсязі. А для виробництва всередині країни потрібні були масштабні інвестиції.

У нас в Україні безліч ветеринарних обмежень з різними країнами, тож багато звідки ми не можемо везти м’ясо. Наприклад, із Франції можемо, а з Угорщини, яка виробляє курку для McDonald’s у половині країн Європи і де дешевше, не можемо. 

Нещодавно ми все ж розпочали партнерство з МХП. Із 2021 року вони постачають для нас стріпси, а цьогоріч разом із МХП ми змогли повторити стандартну курячу котлету, яка входить у МакЧікен. Це був довгий процес, який ми почали ще до повномасштабної війни. Потім була перерва, і вже з квітня починаємо поступовий перехід на курячі котлети для МакЧікен, вироблені МХП. Спочатку тестово в кількох ресторанах, а згодом – в усій Україні. 

Я дуже рада, тому що ми нарешті разом досягли цього. Це означає, що далі розвиток може піти швидше. 

У McDonald’s досі не продаються салати. Чому?

Через регулярні повітряні тривоги є високий ризик того, що ми не будемо встигати продати салати і доведеться відправляти багато на списання. Це питання ефективності, бо йдеться про великі гроші. 

Така сама причина того, що ми не повернули сніданки. Вони продаються обмежений час – до 10 ранку. І якщо в цей період буде тривала повітряна тривога, ми не встигнемо їх продати – доведеться списати. 

Але команда постійно працює над сценаріями, і я впевнена, що ми щось придумаємо.

І наостанок запитання про зусилля українського МЗС щодо відновлення роботи McDonald’s в Україні. Як воно вплинуло на процес відкриття? 

Воно вплинуло, як і багато інших стейкхолдерів – і всередині компанії, і зовні. Заклики українського МЗС стали ще одним аргументом для нашої корпорації. Адже коли ти знаходишся в США, читаєш новини і бачиш ці фото та відео, це не додає впевненості у безпеці для співробітників і відвідувачів. Тому заклики з боку держави додавали аргументів. Але найперше необхідність відкритися була закликом українців, яким дуже потрібний був знак надії, нормальності та життя, як би пафосно це не звучало, але це так і сприймалося.

Водночас питання, як і коли відкриватися, передусім стосувалося не корпорації, а команди на місці. Щоб McDonald’s працював під час війни, потрібні чіткі процедури щодо безпеки і логістики.

Особливість у тому, що ми могли починати відкриття лише з Києва, тому що тут розташований логістичний центр. Українці нас закликали відкритися хоча б у Львові, але без Києва це було операційно неможливо. 

Після пропрацювання всіх процесів розпочався етап підготовки. Ми фізично перевіряли, скільки часу займає вимкнення обладнання, виведення людей, шлях до сховища. В абсолютно кожному ресторані ми провели фізичні тести усіх процесів. І після цього фіналізували інструкції. Зараз ресторани так натренувалися, що вся евакуація займає орієнтовно до семи хвилин. 

А далі ви знаєте. Всі були раді. І ми були раді усім. Служити людям – це суть бізнесу McDonald’s. І я неймовірно пишаюся бути причетною до цього служіння.