У цьому велика заслуга Ірини, яка керує операційною частиною бізнесу. На ній логістика та відносини із постачальниками. «Перебудовувати систему на льоту й міняти колеса в поїзді, що їде, – це про неї», – каже Владислав Чечоткін про свою дружину.
Правила бізнесу та лідерства співвласниці Rozetka Ірини Чечоткіної
В основі лідерства Rozetka – наша синергія зі Славою. Коли ми починали, вже працювало дві сотні інтернет‐магазинів. Лідерство нікому не було гарантовано.
Ми зі Славою жили роботою, майже всі розмови були про Rozetka, ідеї обговорювалися в будь‐який час і з повною довірою одне до одного. Я відповідала за логістику та зростання продажів, а Слава – за сайт. Він дивним чином встигав нарощувати можливості та переробляти сайт, аби той міг впоратися зі зростанням.
У бізнес я прийшла не новачком. До 23 років я попрацювала у двох великих компаніях, знала багатьох на ринку, вміла вести бухгалтерію, склад, мала досвід найму та навчання людей. На виході з першого декрету, у 2004‐му, я завела розмову зі Славою, що хочу працювати на себе. Слава мені повірив.
Ми знайшли розробників. За рік підготовки до старту витратили все, що мали. Я спілкувалася із постачальниками та наповнювала сайт контентом, Слава дуже багато зробив для зручності Rozetka, те, що називають «юзабіліті». Якби не та його робота, сайт би не злетів.
Одне з моїх відкриттів першого року – холодне пиво вирішує питання. Я сама забирала товар і доставляла замовлення, на складі завжди була велика черга кур’єрів. Як її позбутися? Я з’ясувала, що комірники люблять холодне пиво, і більше у черзі не стояла.
До повномасштабного вторгнення я вважала, що найбільшим випробуванням у житті є спроба людей Януковича забрати бізнес. Із березня по серпень 2012‐го тривали обшуки, склади стояли опечатаними, нам називали цифри, скільки мільйонів і куди занести. За ці пів року ми подорослішали років на 10.
На всі обшуки ходила я: була інформація, що Славу заарештують. На одному з них чоловік у формі дістав пістолет і перезарядив його. Співробітники Rozetka були нажахані. Всі знають: якщо перезарядив, треба стріляти.
Я завжди на зв’язку. Гадаю, колегам це важливо. Виходить майже цілодобова дистанційна нарада. Мені не важко її вести, особливо знаючи, що люди працюють там, де будь-якої миті може прилетіти. Не впевнена, що це чудова модель управління.
Не виключаю, що в цьому є моє почуття провини через те, що я не завжди фізично поряд зі співробітниками. Спокій та мужність людей вражають. У Харкові біля нашого магазину був приліт: вітрина тріснула, все попадало з полиць, купа осколків. Думали закрити магазин і перенести видачу замовлень. Співробітники сказали: ні-ні, ми вийдемо на роботу, бо це потрібно клієнтам.
Я поводилася зухвало: не давала забирати товар, вимагала додаткових документів, ховала телефон і попереджала колег, куди йдуть силовики. Якось мені зателефонував наш менеджер Артем, я схопила телефон: «Що, Артеме? Чую тебе, Артеме!» Перевіряльник зажадав, аби я прибрала телефон. А тоді в усіх на слуху був Артем Пшонка. Я простягла перевіряльнику телефон і кажу: «Може, ти сам це Артемові скажеш?» Той зам’явся, не розумів, хто може стояти за мною, якщо я так поводжуся.
Лише 10 років минуло, а вже навіть згадувати дивно, що країна боялася Пшонки й синів Януковича. Тоді ми вивезли маму та восьмирічного сина до Трускавця. За кілька днів мені зателефонували: «Гадаєш, сховала сина? Він у готелі Rixos, у такому‐то номері».
Перший місяць війни був як один дзвінок, що затягнувся на 30 днів. Тоді біля наших складів точилися бої. Служби доставки відмовлялися їхати, а треба було хоч волонтерські запити закривати. Потрібно було відкрити хоча б частину магазинів, знаходити людей, готових працювати. Перевезти склад на захід України та швидко розібратися, який товар їде, а що залишити у Києві. Потрібно було збудувати бомбосховище. Шукати поставки на Львів. Передомовлятися із постачальниками.
Вранці та ввечері проводили наради, аби розуміти, що відбувається на складі, у логістиці, у роздробі. Індивідуально зідзвонювалася майже з усіма: завдання були такі складні, що було важливо їх хоча б проговорити вдвох.
Не розумію людей, котрі розмірковують: «Заради чого ми прокидаємося вранці?». Я просто прокидаюся, бо багато справ, багато що треба встигнути. Нещодавно прокинулась о п’ятій ранку, тому що у кішки були болі в животі – годину сиділа з нею, гладила животик. А потім пішла робити все, що запланувала. Я намагаюся отримати задоволення від процесу – чи це позитивний квартальний PNL, спілкування із дітьми або швидко закритий волонтерський запит.
Майбутні продажі Rozetka я відчуваю інтуїтивно. Наприклад, у квітні 2021‐го, ще був ковід, я сказала на нараді, що потрібно готуватися до пікового навантаження у грудні, та назвала очікувані цифри. Команда вважала, що це нереально, я збожеволіла, але ми на ці цифри в грудні вийшли. Вони розумні люди, я намагаюся не використовувати фразу «А я вам казала». Оцифрованих аргументів у квітні я не мала. Я багато читаю, дивлюся на інших продавців, запитую аналітику плюс закладаю власні амбіції.
Я рідко буваю задоволеною результатом – завжди боюся, що стане нудно, завжди хочу більшого, забігаю наперед. Можна сказати, що мої амбіції впливають на наші стратегічні плани.
Коли наймаєш топменеджера, на перший план виходять цінності людини. Запитуєш про попередній досвід, як керували людьми – і багато чого стає зрозумілим. Якщо керівник весь час каже: «Я‐я‐я» – у мене виникає запитання: у нього що, команда нічого не робить?
Для мене важливо, коли цінності збігаються. Інакше як працювати з людиною? Приміром, для нашого керівника роздрібної діяльності найважливіше – це клієнти, ми це навіть не обговорювали, це видно. У мене так само.
Мені не подобається слово «покарання». Можливо, 15 років тому я була суворішою і категоричнішою, проте нині моя політика – не бійтеся припуститися помилки й визнати її, за це не буде покарань. Наша система мотивації побудована на висхідних коефіцієнтах: що більше досягнення, то вища нагорода. Штрафів немає. Сьогодні приїхати до магазину і почати говорити про покарання було б дивно. Людям і так важко, вони іноді ризикують, просто виходячи на роботу.
Я дуже не люблю токсичних людей. Тих, хто постійно невдоволений, вважає, що керівництво робить не так, але не приходить це обговорити, а бурчить і розкладає колектив. Причому це може бути і суперпрофесіонал. Раніше я таких довго «кружила», панькалась із ними, а вони все одно завжди невдоволені. Потім зрозуміла: це заважає команді працювати. Тепер прямо кажу такій людині: ти токсична, тож ми з тобою розлучаємось.