Операционный директор «Люксоптика» Светлана Порох: «В кризис бренды должны быть лояльными к своим потребителям»

«Люксоптика»

Операционный директор «Люксоптика» Светлана Порох работает в сети с 2001 года. В интервью Retail Community она рассказала, что

— в кризис бренды должны проявлять лояльность к своим потребителям и не пытаться сохранить свою маржу на уровне предыдущих лет; 

— оптимизировать издержки можно всегда, но главное не переусердствовать;

— первыми приближение кризиса чувствуют жители западных регионов;

— рост за счет открытия новых точек конечен, поэтому нужно искать дополнительные сервисы

 

— Как бы вы описали позиционирование «Люксоптики»? С одной стороны, вы продаете очки, то есть товары, связанные со здоровьем. С другой — это и модные аксессуары, и вам приходится конкурировать с модными брендами.

— Наш бизнес строится на пересечении охраны здоровья и fashion-составляющей. В нашем понимании оптика — это продукт, который не должен быть вынужденным, чтобы исправить дискомфорт. Мы считаем своим призванием давать человеку возможность комфортно видеть. Комфортно в плане стиля жизни, восприятия себя. В Советском Союзе в условиях дефицита очки называли «костыль для глаз». Дети стеснялись носить очки, их дразнили. Когда мы начали работать с этой категорией, то хотели, чтобы люди прочувствовали очки как нечто стильное, модное, удобное, с помощью чего можно создавать массу образов. Все годы работы мы меняем культуру ношения очков от неудобного, постыдного, чтобы никто не видел, на то, что это модно и актуально. Мы видим, как люди меняют свое отношение к выбору очков. Если в начале 2000-х самый частый запрос был «дайте мне что-то незаметное», то сейчас наши клиенты спокойно выбирают эпатажные яркие модели.

— Какое ядро вашей аудитории?

— В 80% случаев — это женщины, они покупают и себе, и мужьям, и детям. Что касается ценового сегмента, то сейчас об этом говорить сложно, раньше мы считали, что работаем в сегменте «средний», «средний плюс». Сейчас работать действительно сложно и сохранить наше имя и репутацию, заработанную годами. Очень часто менеджеры рассуждают о лояльности покупателей. Но в кризис бренды должны быть лояльными к своим покупателям. Наш покупатель подвергается стрессам, как и все мы, и бренды должны идти навстречу и подставлять плечо.

— То есть уменьшать свою маржу и делить риски с покупателями?

— Если пытаться сохранить маржу на уровне предыдущих лет, то ты не выживешь сам, потеряешь клиентов и в долгосрочной перспективе не получишь ничего.

— Когда вы начали чувствовать влияние кризиса на свой бизнес?

— Мы как вошли в него осенью 2008 года, так из него и не выходили. В 2010–2011 годах мы сделали вывод, что произошло изменение условий существования. Они изменились, и не стоит ждать отката назад. К нынешнему кризису мы были готовы, потому что четко отслеживали некие внутренние показатели. Например, нам было давно понятно, что курс не соответствует действительности и его активно сдерживают. Начиная с 2008 года люди отошли от модели покупать много и активно. Теперь они делают это рационально и аккуратно, практично. Сегодня люди более чувствительны к акциям. Мы чаще проводим акции, стали искать золотую середину между нашим желанием продать и интересом потребителя. Нам помогает, что мы работаем в разных регионах и чувствительность у людей разная.

— Расскажите о региональных отличиях потребителей.

— Первыми чувствуют приближение кризиса западные регионы, они перестают покупать и стараются лишнего не тратить. Мы понимаем, что деньги у них есть. Чтобы убедить их потратить, приходится применить все свое мастерство и умение. Юг всегда был более щедр, а Харьков — крайне прижимист. Мы всегда балансировали между разными регионами, и как ужали свои затраты в 2008 году, так больше и не наращивали.

— Какие издержки сократили?

— Мы работали с управленческой структурой, оптимизировали логистические затраты, вывели собственные торговые марки. В 2012–2013 году мы вывели на рынок дешевый формат «Оптик-Мастер», но отказались от этого проекта в 2013-м. В 2014 год мы вошли оптимизированные, исключительно с прибыльными точками, которые не вытягивали из нас ресурсы. Благодаря этому мы сейчас можем не только выживать, но и развиваться. В конце прошлого года мы открыли пять новых торговых точек (Хмельницкий, Ивано-Франковск, Киев) и не собираемся останавливаться.

— Какой формат ваших магазинов?

— Мы стандартизировались. Стандартный магазин по площади составляет 70–80 кв. м, обычно — прямоугольной формы. Мы стараемся открывать в магазине кабинет мастера и врача. Если недалеко есть магазин с мастером, то у нас его может не быть, но врач-офтальмолог присутствует в обязательном порядке. Объем инвестиций с учетом товара — около $1 000 на квадратный метр. Это статья расходов, на которую мы постоянно смотрим и оптимизируем. Например, мы покупаем торговое оборудование в Украине. Если раньше это было окрашено только экономической целесообразностью, то сейчас это уже внутренний тренд.

— Но в вашей сети продаются товары импортные. Вы не думали над тем, чтобы наладить производство здесь?

— Думали, разговаривали с партнерами из Германии, чтобы наладить здесь производство линз, но расчеты показали, что в этом нет экономической целесообразности. В свое время в Украине был завод в Изюме, но то, что он производил, сложно назвать оправами и линзами.

— А где вы делаете продукцию для собственных торговых марок?

— В Китае. У нас есть несколько СТМ — Suderson, Best, Casta.

— Сколько на них приходится в продажах?

— В оптике это около 60% за счет того, что собственные торговые марки — это доступная ценовая категория.

— Как изменились ваши продажи в прошлом году?

— В натуральном выражении падение продаж на уровне 5–10%, а в деньгах рост до 25%. Но в феврале началась паника, и люди стали заваливать нас кэшем. Но радости не было. Мы думали о том, что будем делать через два месяца. Сейчас ситуация стабилизировалась, хотя весенние месяцы, когда нет солнца, для нас не сезон.

— У всех ритейлеров летом продажи падают, а у вас, наоборот, высокий сезон?

— Да, летом к оптической группе добавляется солнцезащитная. Якорем для нас является контактная коррекция — это линзы, растворы для контактной коррекции. Контактные линзы позволяют пользоваться всем многообразием солнцезащитных очков. Оптические очки у нас покупают раз в полтора-два года: не так много людей, у которых есть больше двух оправ. Но это та область, где еще можно работать.

— Как распределены продажи разных групп?

— Около 30% приходится на контактную коррекцию, по 20% — на оправы и оптические линзы, остальное занимает солнцезащитная группа, но она для нас все равно вспомогательная. Мы в свое время начали развивать солнцезащитные студии Sunochki, где продается только солнцезащитная группа. Пару лет мы существовали хорошо, до тех пор пока очки не стали появляться в большем объеме в магазинах одежды. Рынок начал размываться. Мы закрыли часть магазинов, оставив только беспроигрышные варианты в хороших локациях. Сейчас у нас четыре точки Sunochki.

— Какой у вас средний чек?

— Отличается в разных торговых точках. В среднем около 650 грн.

— Какие еще решения вы принимаете для преодоления нынешнего кризиса?

— Оптимизировать издержки можно всегда: нет предела совершенству, но главное не увлечься.

В погоне за оптимизацией можно перестать зарабатывать. Можно доэкономиться до того, что ты перестанешь быть интересным потребителю. Важно не тратить лишнего, но и соблюдать баланс, давать потребителю то, что он хочет: сервис, чистоту, обслуживание.

Нам пришлось тщательно пересмотреть бизнес-процессы внутри компании и работу персонала. Хоть это и непопулярная мера, но мы год назад сократили около 20% персонала. Мы поделили все торговые точки, оценили трафик, увидели, что он сокращается, частота покупок не растет. Но при этом мы не уменьшили фонд заработной платы. Оставшиеся люди выиграли в деньгах, но пришлось работать больше. Это все болезненно и неприятно, но это бизнес. Когда мы открывали новые точки, многие к нам возвращались.

Также мы во всех торговых точках установили LED-освещение, и когда тарифы подняли, мы уже были оптимизированы.

— Сколько удалось сэкономить благодаря проекту по LED-освещению?

— Удалось не потратить больше. Проект LED-освещения мы начали в начале 2014 года. Особенность таких лампочек в том, что они меньше потребляют энергии, их на одну торговую точку нужно меньше, они реже выходят из строя, что сокращает затраты на обслуживание. Таким образом, при увеличении числа торговых точек мы не увеличили затраты на обслуживающий персонал.

— Насколько успешен ваш интернет-магазин?

— Мы работаем с ним, но не форсируем как активный канал продаж. С этого года мы начали более плотно работать в направлении e-commerce, чтобы объединить офлайн с онлайном. Но мы все-таки сервисная компания, поэтому должна быть история покупок, личный кабинет, то есть это должен быть серьезный продукт. Сейчас наш сайт скорее витрина, чем инструмент продаж. Сейчас офлайн- и онлайн-продажи — несоизмеримые величины.

— Кто ваши конкуренты?

— Наша доля на рынке Украины не превышает 20%. Есть местные сетевики, которые состоят из трех-четырех магазинов. Но большая часть рынка — это неорганизованный ритейл, где продается очень много некачественного товара.

— Какие планы на 2015 год?

— Думаю, мы откроем до пяти новых точек. Мы начали более активно развивать детское направление. Работы много, потому что требуется специальная квалификация врачей. Детские кабинеты у нас работают в Киеве и Харькове. Мы идем по пути того, что разрабатываем стратегию этого направления. Дети — это наши клиенты на всю жизнь. В этом году мы внедрили новое направление — ночные контактные линзы: ставятся на ночь и утром снимаются. Эта методика применяется в мире, и мы решили ее опробовать. В прошлом году мы начали предлагать слуховые аппараты, это бизнес на стыке. Эта модель очень хорошо работает в Европе, у нас пока не очень. В целом мы ищем возможности, чтобы предложить дополнительные сервисы. Рост за счет открытия новых магазинов конечен.

Автор: Юлия Белинская