Rozetka в 2020 году "выросла" на 40%. И другие факты о работе компании от CEO Владислава Чечеткина в интервью DOU

Фото: Rozetka

Сооснователь Rozetka Владислав Чечеткин дал интервью порталу об IT-индустрии DOU. В нем он рассказал о том, как из интернет-магазина Rozetka превратилась в продуктовую компанию, о конкуренции, сколько IT-специалистов работает в штабе и как их мотивируют. Выбрали из интервью то, что касается ритейла.

---

Rozetka — продуктовая компания

В том, что Rozetka — продуктовая компания, которая работает на украинский рынок, есть хорошее и плохое. Плохое то, что мы локальная компания, но вынуждены платить мировую зарплату и должны бороться за людей (ІТ-специалистов) со всем миром, это наша ежедневная реальность. Хорошее — это обязательство развивает нас, ІТ-специалисты (не только в нашей компании, но и во всей стране) живут так, как, по моему мнению, должны жить люди, на уровне западных стандартов. Также то, что мы украинская продуктовая компания, привлекает к нам много ценностных людей. Мы создаем продукт и каждый день им пользуемся, поддерживаем много социальных проектов. Думаю, что этим мы более привлекательны, чем "галеры" или компании, которые работают непонятно ради какого продукта.

О конкуренции

Сейчас мы растем на десятки процентов в год. Порядка 40% был рост в 2020 году, 40% — в 2019-м. Рассчитываем на подобное развитие и в 2021-м. Это рост в гривне. Если смотреть на количество клиентов, заказов, там показатели выше. Это связано с тем, что Rozetka становится удобнее: люди покупают не только то, на что готовы потратить усилие, но и то, на что не готовы тратить больших усилий.

Я параноидально отношусь к конкуренции: всех рассматриваю как потенциальных конкурентов и как потенциальную угрозу. Успехи конкурентов мотивируют нас работать больше, бежать быстрее. Есть такие гиганты, как «Эпицентр», «Сильпо», "АТБ", которые в разы больше, чем Rozetka. Конечно, для нас это драйвер развития. Чтобы не расслабляться. Мы помним, что не самые крутые даже в этой стране, не говоря о Европе. Поэтому давайте бежать вперед и быстрее.

С другой стороны, мы сильно сконцентрированы на развитии, постоянном улучшении собственного бизнеса. К сожалению, Украина знает разные ситуации — и трехкратный рост курса доллара, и войну, и потери территории. Быть мощным, готовым быстро расти и в то же время быть адекватным в текущей ситуации, эффективным в той или иной истории — это уже большое качество, большой прорыв.

Как устроены бизнес-процессы в Rozetka

Особенность Rozetka в том, что у нас большая связанность бизнес-процессов. Если хотим продавать воду, то должны поменять все в своей структуре. 

Мы развиваемся, потихоньку меняем бизнес-модель, пробуем разные идеи. Сейчас думаем, что сегмент мелких покупок нам интересный, выгодный, и двигаемся в эту сторону. Но рынок динамичный, и мы не знаем, как все поменяется через полгода-год. Особенность Rozetka в том, что у нас большая связанность бизнес-процессов. Если хотим продавать воду, то должны поменять все в своей структуре: привлечение клиентов, складирование, доставку, оплату, возврат, поддержку. Все это нанизывается на процессы, мы смотрим, экспериментируем.

Допустим, такая ситуация: мы начали продавать воду и рассчитываем на то, что люди будут покупать ее, подгузники и мобильные телефоны. Но люди покупают подгузники и телефоны в другом месте, а воду — у нас. Наша логистика превращается в логистику воды, склад превращается в склад воды, и вся его механизация, автоматизация идет коту под хвост, потому что воду мы не можем запускать по механизированному процессу. Поэтому мы перестаем продавать воду или меняем условия ее продажи.

Или, например, начинаем продавать макароны. Они стоят 30 гривен, и наш процесс не выдерживает единичных продаж. Мы должны превратить эти макароны в упаковку из 4 или 6 пачек. Если посмотреть на Amazon, то, по большому счету, там происходит то же самое: взялись за детское питание, затем стали продавать его пачками, потому что по одной баночке не могут себе позволить.

О том, как происходит развитие бизнеса

Если говорить про историю Rozetka, то у нас с супругой был большой бэкграунд в торговле, в бизнесе, связанном с IT-комплектующими, электроникой. Не было такого, что у Rozetka нет склада. Другое дело, что склад менялся: от багажника автомобиля до маленькой комнатки, потом до сотен тысяч квадратных метров складов (на сегодняшний день). Это путь непрерывных изменений, непрерывных улучшений, как, впрочем, весь путь компании.

Например, в какой-то момент мы понимаем, что не можем выполнить заказ, потому что будем делать это долго. Мы проигрываем конкурентам, потому что у нас нет товара на складе. Затем у нас нет места на складе, и мы должны найти помещение побольше. Потом в этом разнообразии невозможно быстро найти товар, и у нас появляется задача по диджитализации процессов, по запуску WMS-системы. Затем понимаем, что WMS-система не справляется с нагрузками, нужно что-то дописывать или механизировать склад. Дальше возникает проблема, связанная с тем, что WMS-система должна управлять механической частью склада: тем, куда поедет эта коробка и так далее.

В принципе это понятное развитие. Кроме того, мы куда-то ездим, смотрим, как работают другие бизнесы, читаем, собираем информацию. За время существования Rozetka мы были десятки раз в Америке, Европе, Китае. У нас с командой было два или три десятка поездок за границу, для того чтобы понимать, как все будет развиваться, как управлять складом, какие есть лучшие практики.

Дальше проблема искусства: где найти деньги для реализации задач. И вопрос выбора: что делать сначала, а что потом? Сперва площадь или механизация процесса? Развитие ассортимента или качество управления этим ассортиментом? Развитие маркетплейса или собственных продаж? Постоянно жонглируешь, выбираешь, что тебе важнее в данный момент, во что веришь больше.

О зарплатах в Rozetka

Если смотреть статистику DOU, то наши зарплаты в верхнем квартиле, иногда даже выше. Зарплата складывается с хард скиллов (насколько качественно сотрудник работает и как много на себе тянет), менеджерских способностей (можешь ли ты быть тимлидом, менеджером проекта), добавляется время работы в компании и какие-то дополнительные человеческие характеристики: софт скиллы, участие в проектах, активность. 

Есть системы грейдов, регулярных оценок, пересмотров зарплаты. Мы всячески поощряем рост внутри компании, в связи с этим у людей тоже меняется доход.

Из-за роста компании у нас постоянный приток новеньких. Мы не можем «старичкам», тем, кто здесь давно, платить меньше, чем сейчас платят на рынке или чем новеньким, которые приходят в компанию. Если бизнес хочет развиваться, достойный уровень зарплат — это гигиена.

Для всей компании у нас есть внутренний корпоративный курс, который прошли уже сотни людей. Есть инициативы от сотрудников по тем или иным курсам, обучающим программам, которые мы оплачиваем. У нас есть способ, как это эскалировать наверх и получить обучение. К такому относимся крайне положительно.

До локдауна у нас были курсы английского, занятия йогой и подобные вещи. В ближайшее время для сотрудников компании мы запускаем IT-школу (для не IT-специалистов). Пока мы к этому идем: есть инициативные люди, которые подняли вопрос, получили одобрение, и в скором времени мы это организуем. У нас много молодежи, тех, кто хотел бы работать в ІТ, развиваться и зарабатывать больше.

Сейчас в Rozetka работает 5200 человек и еще 1200 в Prom (в 2018 году Rozetka объединилась с EVO Group — ред.), из них 560 — ІТ-специалисты. Всего 6400. Конечно, большинство из них работает не в ІТ, но многие хотели бы себя в этом попробовать. Большая часть айтишников работает в штате Rozetka, небольшая часть — на аутсорсе. В компании более 50 ІТ-команд, каждая из них отвечает за какую-то часть работы или за отдельный продукт.