"Если вы новый алкогольный бренд и хотите померяться силами, с той же “Хортицей”, пожалуйста, выделяйте €10 млн три года подряд на рекламу". СЕО BT Invest (владеет Novus) Игорь Ланда о работе с поставщиками

СЕО BT Invest (владеет Novus) Игорь Ланда. Фото: delo.ua

Бизнесмен Евгений Черняк в рамках своего видео-блога Big Money взял интервью у СЕО литовской ИК BT Invest Игоря Ланды. В Украине ИК владеет сетью Novus, рынком "Столичный", ТРЦ Retroville в Киеве, а также строительной компанией Stolitsa Group. Игорь Ланда возглавляет ИК с 2017 года, до этого семь лет проработал СЕО Novus, которая сейчас объединяет 89 магазинов суммарной площадью 170 000 кв.м. Оборот сети в 2020 году составил $565,9 млн, отметили в Big Money.

С совладельцем BT Invest Туменасом Раймондасом СЕО Игорь Ланда работает чуть более 20 лет. Игорь возглавлял некогда актив Раймондаса – производителя соков Sandora с 1997 года до момента его продажи 2007 года PepsiCo.

Из интервью мы выбрали те моменты, где Игорь Ланда говорил о работе с поставщиками, почему по его мнению консолидируется рынок, какими качествами должен обладает лидер и какие, по его мнению, существуют стадии развития предприятия.

---

Работа с поставщиками

• Когда я возглавил Novus, в 2010 году, мне сыграло на руку то, что я работал на стороне поставщиков 10 лет. Половину поставщиков я знал лично. Поэтому мне было легко вести переговоры. Хочу подчеркнуть, что никто из них, ни разу не пришел ко мне и не сказал “мы столько лет знакомы, я хочу приоритетов”.

• Думаю, через несколько лет рынок поставщиков и розничных сетей консолидируется, пройдет глобализация. К этому все идет. Если 15 лет назад на полке с водой стоял товар от 8-10 локальных брендов, то сейчас 80% полки у Novus занимает товар двух транснациональных компаний. В продажах этот процент еще больше. Через пять лет в каждой категории товаров, кроме фреша (свежих продуктов — ред.), останется от 3 до 5 ключевых поставщиков. В рознице будет 5 основных сетей. Появится некий баланс между заинтересованностью сетей работать с поставщиком и наоборот. Мне не легко потерять крупные бренды на полках. А если я в Киеве занимаю 20%, поставщикам будет страшно потерять эту полку? Останутся, конечно, не сетевые магазины и ларьки. У поставщиков — локальные производители, которые, условно будут работать в Васильках и за пределы его не продвинутся.

• Сейчас все, кто приходит в Novus с предложением, не приходят с новым продуктом. Ко мне приходят и говорят, что у меня, к примеру, сок лучше чем Sandora. Я спрашиваю “чем?”. Отвечают, я сам яблоки выращиваю, делаю концентрат, сам разливаю и прочее. Хорошо, я поверил и поставлю продукт на полку. А покупатели как об этом узнают? Сколько стоит рекламный ролик? Сколько месяцев его нужно покрутить?  Если это категория алкоголя… я говорю им: “Ребята, если вы новый бренд и хотите померяться силами, с той же “Хортицей”, пожалуйста, выделяйте €10 млн три года подряд на рекламу”. И производитель отвечает, у меня нет денег. 

• Если сок, новая водка не продаются, значит производитель должен заплатить сети некий бонус, чтобы был доход с квадратного метра. Ведь что такое полка? Инвестиции в кв.м. Novus под ключ составляют $2000. Собственник хочет окупить их за 6-8 лет. Значит с этой полки я должен все время крутить деньги.

Вот в чем конфликт между поставщиками и ритейлерами. И он разрешим глобализацией о которой я уже говорил. Повторюсь, за счет глобализации будет выстраиваться баланс между затратой ритейлера в полку и затратой поставщика за то, что он поставил на эту полку свой товар.

• Если бы меня спросили я бы никому не посоветовал выходить на рынок FMCG продуктов. Зачем тратить свое время даром в сегменте, который уже занят. Нужно искать нишу, которой сейчас нет, но будет популярна завтра. Сейчас не закрытые ниши: весь фреш-маркет — это свежие овощи и фрукты (с правильной поставкой), свежая телятина, баранина, рыба и прочее.

Есть 4 фазы развития предприятия, которые я прошел в Sandora: 

1. Пустой рынок. Люди придумали продукт, скинулись немного деньгами, поставили маленький заводик и начали продавать.

2. Привлечение дешевых кредитов. Строят большой завод, за год его загрузка от проектных мощностей составляет 80%.

3. Фаза маркетологов. Когда собственник хочет увеличить долю рынка и загрузить завод до 97,9%. Перед маркетологами ставится задача — найти нишевый продукт, который бы позволил дозагрузить мощности.

4. Продажа или банкротство. Приведу пример из своей жизни. Нам все время говорили в Sandora, что мы мало зарабатываем на проданном пакете. И рынок нас все время подталкивал повышать цены. Но мы четыре года держали цены — либо не повышали или не повышали на столько на сколько могли бы повысить. Но никто не понимал одного, что при доле продаж в 50% от всего рынка мы имели совсем другую себестоимость. На пике продаж Sandora производила 17 пакетов в секунду. А что производится, то и продается. Как может сравниться со мной в себестоимости компания, которая производит половину пакета в секунду? Себестоимость совсем другая. Можно уйти в производство, где на малой рентабельности получать большой оборот. А можно продавать мало и иметь большую наценку.

Как правильно вести переговоры?

1. Готовиться. Знать все о том человеке, с которым вы будете встречаться, его сильные и слабые стороны. В книге "Крестный отец" Марио Пьюзо все об этом прописано.
2. Иметь с собой калькулятор и ключевые цифры. Потому что весь бизнес, любые переговоры должны строиться на эффектах. Пример Sandora. Мы сказали, что наш бизнес будет построен не на себя, а от себя. Мы просчитывали рентабельность по всей цепочке, чтобы всем было выгодно работать, а не только нам. Поэтому все хотели с нами работать. В общем, вы должны просчитать не только свою рентабельность, но и рентабельность бизнеса того, с кем вы идете вести переговоры. 

1. Блеф — это самый лучший инструмент.

Эффективные переговоры — когда поставщик приходит с максимально сильным брендом и с пониманием того, что сеть не враг, а друг, партнер. Также показывает какая у него оборачиваемость товара и может предложить конкретную отсрочку по платежу для построениях новых магазинов. Ведь мы работаем в белую, нет рисков, как в истории с “Фуршетом”, например. Novus купил Billa и расплатится со всеми поставщиками.

Конечно, всем поставщикам хотелось бы, чтобы сети работали по предоплате. Возьмем соки. Есть соки, которые продаются 100 пакетов в неделю, а есть 1 пакет в неделю. Закон Парето никто не отменял — 20% усилий дают 80% результата. Остальные 80% усилий — лишь 20% результата. Так и в продуктах, есть 20% товара, которые делают 80% оборота.

Главные качества топ-менеджера

• Быть лидером. Если собственник лидер, ему не нужен сильный СЕО. Потому что не может быть двух вожаков в стае.
• Умение выстроить внутрикорпоративную культуру.
• Знать свои биоритмы. Мое эффективное время до 13-14 часов дня. Я на работе уже с 7:30.
• Не бояться принимать решения. Если что-то не получилось — виноват руководитель, если получилось — это заслуга команды. Такое правило было у Валерия Лобановского (тренер киевского Динамо).

Книги по менеджменту, которые я советую прочесть:

— “Крестный отец” Марио Пьюзо

— "Карьера менеджера" Ли Якокка

— "Стив Джобс" Уолтер Айзексон

Автор: Вероника Гаврилюк