Prostor: “Е-commerce – это больше о сервисе, чем о заработке”. И другой крупный бизнес о работе во время пандемии

Фото: rau.ua

Большинство игроков рынка ритейла, пережив скачок онлайн-продаж во время карантина и возврат клиентов в традиционную розницу после, пришли к выводу, что e-commerce – это больше о сервисе, чем о заработке. Своим опытом делились во время панельной дискуссии на RAU Expo 2020  представители крупного бизнеса. Приводим выступления четырех спикеров.

---

Алексей Зозуля, исполнительный директор сети "Фокстрот"

Мы для себя выделили два периода.

Первый – 2,5 месяца жесткого карантина (вторая декада марта – май, – ред.)

Второй – когда потребители не хотели посещать магазины.

В период жесткого карантина мы существовали по парадигме работы с рисками. 

Второй период был самым тяжелым с точки зрения понимания того, как нам действовать. Тогда мы приняли решение ускориться в развитии омниканальной модели. В течение нескольких часов мы приняли решение перенаправить финансы в e-commerce.

Сейчас большинство (игроков, – ред.) перешли к парадигме работы с развитием. Серая часть карантина (не понимание поведения покупателя, – ред.) прошла, надо решать, что и для кого делать дальше. 

Сейчас в технике и конкретно у нас  та часть, которую мы ранее считали интернет-магазином, дает в 2,5 раза больше продаж, чем в прошлом году. Появилось более трети новых покупателей, пришедших через онлайн.

Омниканальность – это точно не временное увлечение, это мостик, который нам помог в эти черные месяцы падения продаж. Не существует интернет-магазинов, существует бренд, существует продавец и покупатель. Мы осознали, что покупатели не делятся на тех, которые идут только в интернет-магазин, или только в кирпичный. Это человек, который на разных этапах обращается либо к телефону, либо к телевизору, либо к совету важных для себя персон. Омниканальность – это путь.

Татьяна Лахтадыр, директор по развитию сети "Будинок іграшок"

Мы полностью вышли сетью 62 магазина к началу снятия карантинных ограничений и ни один магазин не закрыли. По каждому объекту были проведены переговоры и получены изменения условий по аренде с собственниками помещений. И это был действительно серьезный челендж для сохранения бизнеса, не какой-то отдельной торговой точки, а бизнеса в целом. При остановке поступлений в доходную часть бюджета на 2-3 месяца главным вызовом стало сохранение персонала. 

В детской категории клиент в онлайн не перешел. Да, за время локдауна мы нарастили онлайн-канал. Ведь Дни рождения никто не отменял, появилась необходимость развлекать детей, которые сидят в четырех стенах. После локдауна мы потеряли около 40% трафика, но он все равно вернулся. То есть люди не готовы переключаться на онлайн, несмотря на все декларируемые выгоды. Онлайн жив, но офлайн точно такой же живой, как и онлайн. 

Мы еще не почувствовали всю глубину дыры, в которую попали. Уже сегодня мы начинаем ощущать ограниченность заказов у поставщиков, которые не были сделаны за период локдауна, и которые должны были обеспечить наличие товара в магазинах к высокому сезону – осени и новогодним праздникам. Это означает ограничение предложений к этому периоду, это дыра, которую необходимо учитывать в бюджетировании этого года. Невозможно спрогнозировать поставки и обеспечить финансирование без определенных поступлений. В ограниченном режиме работают как европейские заводы, так и заводы в Азии. Поэтому начинайте готовиться к Новому году уже сейчас.

Наталья Середня, директор по маркетингу Prostor

Во время локдауна появился новый опыт – переход на сценарное планирование. Появились новые тренды, такие как pop-up форматы, развивающиеся в Корее, например. 

Кризис нас научил тому, что помимо задач, которые необходимо решить в краткосрочной перспективе, важна скорость, чтобы запустить новый сервис, протестировать и самое важное – не спрашивать у клиента, а дать ему возможность сразу попробовать. Ни один клиент не даст вам ответ, будет ли эта модель работать.

Мы организовывали ряд промо, например – бесплатная доставка памперсов и продуктов детской серии. Это было в качестве приятного бонуса, чтобы порадовать мам и малышей в этот период кризиса. Но дело в том, что e-commerce, несмотря на то, что он серьезно вырос, не спасет вашу общую модель. Его вес никогда не будет столь значительным, чтобы перекрыть работу 400 кирпичных магазинов. Это скорее про сервис и удобства.

Дмитрий Борисов, основатель "Семья ресторанов Димы Борисова", куда входит более 30 ресторанов

В первый месяц локдауна мы пытались выбраться из адской ямы, в которую попали. В один момент у нас в холодильниках осталось сотни тонн скоропортящихся продуктов, задолженности поставщикам и долги по зарплате 4000 сотрудникам компании.

В части ритейла мы – микробизнес с очень низкой рентабельностью – порогом в районе 10%. Когда мы решили все эти вопросы, то приняли решение зафиксировать убытки и закрыть форматы, которые 100% в новой карантинной реальности будут неэффективны. 

Онлайн-аудиторию разделяем на вынужденную (карантинную) и пост-карантинную.

Доставка еды. Комиссия сервисов доставки – 35%. Когда доля продаж от доставки в нашем обороте  составляла 0,5-1% (сейчас 10%) – работа с сервисами доставки существовала как дополнительная программа лояльности. Мы были готовы еще сверху агрегатору доплатить, чтобы не потерять клиента, который не может приехать в ресторан. Но системно это не может работать. При такой модели мы отдаем всю прибыль. Плюс арендодатель стоит и говорит: ну вы же работаете (на доставку, – ред.), поэтому никаких скидок (по стоимости аренды, – ред.). Через две недели 90% рестораторов закрыли доставку и ждали снятия запрета на работу заведений.

Во время карантина мы много узнали нового. Например, почему службы доставки еды во всем мире до сих пор убыточные? Почему в карантин, когда онлайн вырос, UberEats развернулся и ушел? Потому что эта бизнес-модель не работает. Агрегатор убыточен, ресторан убыточен, зарабатывает только курьер. История про dark kitchen тоже не работает, экономия на зале в этой модели не существенно помогает.

Развитие новых форматов. Фудхолы – где на одной площади работают несколько заведений. Мы посчитали, что на Киев их должно быть шесть ключевых. Они будут обеспечивать на 30% доставку, 50% – офлайн-посещение, а 20% – take away. Первый такой формат мы открыли в июне напротив Бессарабского рынка в Киеве – Gastrofamily Food Market. 

В центре столицы освободилось и освобождается огромное количество площадей. Потому что рестораны на 1000 кв. м с красивыми люстрами и с едой по $15 за порцию уже никому не нужны. Население обеднело существенно. При этом арендодатели наши не готовы спускаться ниже ставок, к которым они привыкли. Поэтому нужно сделать так, чтобы трафик был не 100 человек в день на 1000 кв. м в элитный ресторан, а 3000 в день на 500 кв. м, как у нас в Gastrofamily. Это новый омниканальный хаб, который решает ключевые задачи с юнит-экономикой.

Записала: Наталья Кухаренко