Prostor: “Е-commerce – это больше о сервисе, чем о заработке”. И другой крупный бизнес о работе во время пандемии

16.09.2020
1142

Фото: rau.ua

Большинство игроков рынка ритейла, пережив скачок онлайн-продаж во время карантина и возврат клиентов в традиционную розницу после, пришли к выводу, что e-commerce – это больше о сервисе, чем о заработке. Своим опытом делились во время панельной дискуссии на RAU Expo 2020  представители крупного бизнеса. Приводим выступления четырех спикеров.


Алексей Зозуля, исполнительный директор сети "Фокстрот"

Мы для себя выделили два периода.

Первый – 2,5 месяца жесткого карантина (вторая декада марта – май, – ред.)

Второй – когда потребители не хотели посещать магазины.

В период жесткого карантина мы существовали по парадигме работы с рисками. 

Второй период был самым тяжелым с точки зрения понимания того, как нам действовать. Тогда мы приняли решение ускориться в развитии омниканальной модели. В течение нескольких часов мы приняли решение перенаправить финансы в e-commerce.

Сейчас большинство (игроков, – ред.) перешли к парадигме работы с развитием. Серая часть карантина (не понимание поведения покупателя, – ред.) прошла, надо решать, что и для кого делать дальше. 

Сейчас в технике и конкретно у нас  та часть, которую мы ранее считали интернет-магазином, дает в 2,5 раза больше продаж, чем в прошлом году. Появилось более трети новых покупателей, пришедших через онлайн.

Омниканальность – это точно не временное увлечение, это мостик, который нам помог в эти черные месяцы падения продаж. Не существует интернет-магазинов, существует бренд, существует продавец и покупатель. Мы осознали, что покупатели не делятся на тех, которые идут только в интернет-магазин, или только в кирпичный. Это человек, который на разных этапах обращается либо к телефону, либо к телевизору, либо к совету важных для себя персон. Омниканальность – это путь.

Татьяна Лахтадыр, директор по развитию сети "Будинок іграшок"

Мы полностью вышли сетью 62 магазина к началу снятия карантинных ограничений и ни один магазин не закрыли. По каждому объекту были проведены переговоры и получены изменения условий по аренде с собственниками помещений. И это был действительно серьезный челендж для сохранения бизнеса, не какой-то отдельной торговой точки, а бизнеса в целом. При остановке поступлений в доходную часть бюджета на 2-3 месяца главным вызовом стало сохранение персонала. 

В детской категории клиент в онлайн не перешел. Да, за время локдауна мы нарастили онлайн-канал. Ведь Дни рождения никто не отменял, появилась необходимость развлекать детей, которые сидят в четырех стенах. После локдауна мы потеряли около 40% трафика, но он все равно вернулся. То есть люди не готовы переключаться на онлайн, несмотря на все декларируемые выгоды. Онлайн жив, но офлайн точно такой же живой, как и онлайн. 

Мы еще не почувствовали всю глубину дыры, в которую попали. Уже сегодня мы начинаем ощущать ограниченность заказов у поставщиков, которые не были сделаны за период локдауна, и которые должны были обеспечить наличие товара в магазинах к высокому сезону – осени и новогодним праздникам. Это означает ограничение предложений к этому периоду, это дыра, которую необходимо учитывать в бюджетировании этого года. Невозможно спрогнозировать поставки и обеспечить финансирование без определенных поступлений. В ограниченном режиме работают как европейские заводы, так и заводы в Азии. Поэтому начинайте готовиться к Новому году уже сейчас.

Наталья Середня, директор по маркетингу Prostor

Во время локдауна появился новый опыт – переход на сценарное планирование. Появились новые тренды, такие как pop-up форматы, развивающиеся в Корее, например. 

Кризис нас научил тому, что помимо задач, которые необходимо решить в краткосрочной перспективе, важна скорость, чтобы запустить новый сервис, протестировать и самое важное – не спрашивать у клиента, а дать ему возможность сразу попробовать. Ни один клиент не даст вам ответ, будет ли эта модель работать.

Мы организовывали ряд промо, например – бесплатная доставка памперсов и продуктов детской серии. Это было в качестве приятного бонуса, чтобы порадовать мам и малышей в этот период кризиса. Но дело в том, что e-commerce, несмотря на то, что он серьезно вырос, не спасет вашу общую модель. Его вес никогда не будет столь значительным, чтобы перекрыть работу 400 кирпичных магазинов. Это скорее про сервис и удобства.

Дмитрий Борисов, основатель "Семья ресторанов Димы Борисова", куда входит более 30 ресторанов

В первый месяц локдауна мы пытались выбраться из адской ямы, в которую попали. В один момент у нас в холодильниках осталось сотни тонн скоропортящихся продуктов, задолженности поставщикам и долги по зарплате 4000 сотрудникам компании.

В части ритейла мы – микробизнес с очень низкой рентабельностью – порогом в районе 10%. Когда мы решили все эти вопросы, то приняли решение зафиксировать убытки и закрыть форматы, которые 100% в новой карантинной реальности будут неэффективны. 

Онлайн-аудиторию разделяем на вынужденную (карантинную) и пост-карантинную.

Доставка еды. Комиссия сервисов доставки – 35%. Когда доля продаж от доставки в нашем обороте  составляла 0,5-1% (сейчас 10%) – работа с сервисами доставки существовала как дополнительная программа лояльности. Мы были готовы еще сверху агрегатору доплатить, чтобы не потерять клиента, который не может приехать в ресторан. Но системно это не может работать. При такой модели мы отдаем всю прибыль. Плюс арендодатель стоит и говорит: ну вы же работаете (на доставку, – ред.), поэтому никаких скидок (по стоимости аренды, – ред.). Через две недели 90% рестораторов закрыли доставку и ждали снятия запрета на работу заведений.

Во время карантина мы много узнали нового. Например, почему службы доставки еды во всем мире до сих пор убыточные? Почему в карантин, когда онлайн вырос, UberEats развернулся и ушел? Потому что эта бизнес-модель не работает. Агрегатор убыточен, ресторан убыточен, зарабатывает только курьер. История про dark kitchen тоже не работает, экономия на зале в этой модели не существенно помогает.

Развитие новых форматов. Фудхолы – где на одной площади работают несколько заведений. Мы посчитали, что на Киев их должно быть шесть ключевых. Они будут обеспечивать на 30% доставку, 50% – офлайн-посещение, а 20% – take away. Первый такой формат мы открыли в июне напротив Бессарабского рынка в Киеве – Gastrofamily Food Market. 

В центре столицы освободилось и освобождается огромное количество площадей. Потому что рестораны на 1000 кв. м с красивыми люстрами и с едой по $15 за порцию уже никому не нужны. Население обеднело существенно. При этом арендодатели наши не готовы спускаться ниже ставок, к которым они привыкли. Поэтому нужно сделать так, чтобы трафик был не 100 человек в день на 1000 кв. м в элитный ресторан, а 3000 в день на 500 кв. м, как у нас в Gastrofamily. Это новый омниканальный хаб, который решает ключевые задачи с юнит-экономикой.

Записала: Наталья Кухаренко

 

Читайте свежие новости и аналитику о ритейле и интернет-торговле в Украине на нашей странице в Facebook, на нашем канале в Telegram, а также подписывайтесь на нашу еженедельную e-mail рассылку.