Основатель Mirta Артем Лукашев: «От кризиса нужно кайфовать»

forbes.ua

Украинский бренд бытовой техники Mirta появился на волне предыдущего кризиса — в 2009 году. Трое партнеров начали с того, что размещали заказы на китайских фабриках и привозили в Украину. Сейчас Mirta производится в Китае, Турции и Грузии. В 2013 году выручка компании превысила $6 млн. Один из основателей компании Артем Лукашев, в отличие от многих предпринимателей, не жалуется на обстоятельства и плохой курс валюты. Он считает, что Украину ждет светлое будущее, и предпочитает получать от кризиса «кайф»

— Первый вопрос не станет для вас неожиданным. У вас сейчас производство в Турции, Китае и Грузии. Собственно, почему не в Украине?

— Изначально, когда мы создавали украинский бренд, о производстве не задумывались. В Украине не так много фабрик и производств бытовой техники. Я бы сказал, их практически нет. Есть Nord, выпускавший морально устаревшую продукцию. Есть в Виннице завод «Маяк», который делает теплотехнику и электрические плитки. Есть производство вытяжек Pyramida. Во Львове есть завод по мясорубкам, который уже, наверное, не работает. Мы с ними два года назад пытались сотрудничать, ничего из этого не вышло. Мы смотрим на наш сокращенный ассортимент, состоящий из 150 SKU. Из этого ассортимента в Украине может быть сделано максимум 3–5%.

— Перечисленные вами фабрики, кроме Pyramida, — это советское наследие. Вы рассматриваете свое производство с нуля?  

— Мы находимся в процессе построения бизнес-плана для своего производства. Но мы его рассматриваем не как бизнес в формате бренда Mirta. Mirta в этом производстве будет таким же клиентом, как и все остальные. Мы же не сможем построить производство, которое обеспечит полный ассортимент. Это может быть один продукт, может быть два, может быть пять максимум. Но даже их создание требует капитальных вложений, и его невозможно загрузить только своим брендом. Это производство для украинского рынка будет использовать максимум 20% мощностей.

— Какие продукты для производства рассматриваете?

— Электрические чайники, газовые плиты, может быть, даже холодильники.

— А какой объем инвестиций, допустим, для газовых плит?

— Для мелкой техники требуются инвестиции около $1 000 за 1 кв. м. Объем инвестиций может варьироваться в пределах $800–1 000 за 1 кв. м в зависимости от того, какое поставить оборудование. Общая площадь производства может составлять от 5 000 до 10 000 кв. м для одной продуктовой категории. 

— Без внешних инвестиций вам не обойтись.

— Безусловно. Мы находимся в диалоге и с private equity, и с ЕБРР. Они готовы подключиться и выдать кредит, когда будет уже посевная инвестиция.

— Вы хотите сказать, что, несмотря на ситуацию, есть заинтересованные инвесторы?

— Интересующихся море, но сейчас все стоят в режиме паузы. Рано или поздно сюда хлынут инвестиции, и вопрос в том, чтобы к этому моменту быть готовым. Интерес у людей есть, мало того, даже просто у частных лиц. За последний год я со многими имел диалог на эту тему. Люди боятся инвестировать в импорт, но при этом готовы инвестировать в какие-то капитальные проекты.  

Деньги есть, и денег немало. Люди ищут, куда бы их вложить. Поэтому проблема не в деньгах. Денег валом.

— А в чем тогда проблема?

— Проблема в проектах, идеях, конкретном исполнении, людях. Если вы, например, спросите меня: «Хотите ли вы в производство?», я скажу: «Да, хочу. Это однозначно наш путь, и у нас оно будет через год или через два». А если вы зададите вопрос «В Украине ли?» — я не знаю. Я не уверен, что хочу строить производство в Украине.

— Почему?

— Потому что есть объективные, очевидные вещи, которые заставляют десять раз подумать, нужно ли это делать в Украине. У нас нет той поддержки, которая есть, например, в той же Грузии. Производство должно быть конкурентоспособным на мировом рынке. На чем строится эта конкурентоспособность? Первое — это дешевые кредиты под производство. В Грузии — 3% годовых, пожалуйста. У них есть программа, куда заливают деньги американские фонды, и они распределяют эти инвестиции. Они дают до 75% необходимых денег. То есть 25% — наши деньги, 75% — их. У них есть свободные экономические зоны, которые до десяти лет не облагаются налогом на прибыль. То есть должны быть определенные законы и программы, которые будут стимулировать развитие, второе — дешевые кредиты, третье — это экспортное страхование сделок. То, чего в Украине нет вообще и непонятно, когда появится. Чем Китай, да и любой мировой производитель, интересен своему клиенту? Есть страховые компании, которые страхуют сделки. И производителю он практически без рисков может давать отсрочки. Мы покупаем у Китая с отсрочками 120–180 дней. Китай имеет страховку и под это финансирование получает. То есть они не отдают свои ресурсы на 180 дней. Если мы не заплатим, они получат страховку.

— То есть это и потенциал для развития страхового рынка?

— Конечно, это огромный бизнес. На этом бизнесе возникает еще один кластер бизнеса. Это непосредственно компании, которые предоставляют финансирование, помимо банков. Есть тот, кто страхует сделку, а есть тот, кто финансирует. И вот здесь выступает либо банк либо финансовый агент, который тоже в бизнесе Китая очень распространен.

— Вы считаете, что коррупция не главный стопор для развития бизнеса в Украине?

— Моя позиция такова, что нас непременно ждет светлое будущее с коррупцией или без. Просто без коррупции будет еще светлее и ярче. Никуда мы от этого не денемся.

— В чем ваши конкурентные преимущества и ценности вашего бренда для потребителя? Это цена прежде всего?

— Когда мы только начинали, у нас бизнес-модель была очень простая, если говорить откровенно. Мы знали, где купить, знали, что там недорого, и понимали, что если здесь недорого продавать, то можно заработать. Все выглядело очень весело с точки зрения и наценок, и доходов. До кризиса 2008 года сегмент китайских недорогих продуктов реально сокращался, потому что люди просто с ума сходили. Покупались бренды категории А, было кредитование развито, в общем, был рост и все кайфовали.

— Потом случился кризис...

— Кризис всех отрезвил, и сегмент недорогой техники начал снова активно расти. И мы уловили этот тренд. У нас была такая бизнес-модель, что лучший маркетинг — это цена. Глупость откровенная, но работающая на тот момент. Очень много было всех, и таких брендов, как мы, была масса. Порог входа низкий: можно придумать название, заказать в Китае, привезти, не заморачиваться. Любой рыночник при наличии $30 000–40 000 может привезти контейнер какого-нибудь хлама. Очень быстро пришло осознание того, что мне это неинтересно. У меня была позиция такая, что надо строить бренд, потому что такая торговля ни к чему хорошему не приведет. Какой смысл? Ради денег? Я и до этого неплохо зарабатывал. И мы начали активно перестраиваться. Быстро пришло понимание, что ценой сильно не поконкурируешь, потому что это путь в никуда. Было сложно выходить на рынок, приходить к тому же ритейлу. Нам говорили, что видят нас в первый раз и таких, как мы, 40 человек в очереди стоит. С меня семь потов сходило на переговорах, чтобы просто находить аргументы. Но они у нас были. У нас был определенный подход, понимание, как строить дистрибуцию, и именно с этим мы заходили в рынок.

— В чем заключался ваш подход?

— Эффективная дистрибуция, конечно. В стратегии дистрибуции есть два ключевых направления: это розница (ритейл организованный, национальный, региональный, плюс интернет) и неорганизованная дистрибуция, то есть оптовики, которые являются нашими проводниками в неорганизованный ритейл. По разным оценкам, организованный и неорганизованный ритейл соотносится 50/50. Почти со всеми оптовиками мы переговорили, и все сказали: «Да-да, мы можем попробовать». В общем, быстро пришло осознание того, что не будут они это продавать, потому что для них это noname, просто zero. У них длинный прайс, и мы там будем где-то на последней странице, в последних рядах. Кто нас будет продавать? Никто. Поэтому мы пошли по другому пути. Мы находили в области одного, максимум двух дистрибьюторов регионального значения, говорили им о том, что у вас эксклюзив, давали регионального менеджера. То есть они единственные, мы сохраняем им маржу, гарантируем ее. У нас не было и нет до сих пор никаких вариантов по ценам торговли. Есть четкий прайс, бонусы только по выполнению плана, есть гарантированная маржа клиента, есть бонусы дилерам. Также мы пошли по затратной модели, а именно давали всем на реализацию попробовать. Продал — заплатил, не продал — не заплатил. Одно из основных возражений было: мы не знаем Mirta, мы не знаем качества, клиенты ее не знают, как мы будем продавать? Но реализация сама по себе не стимулирует к продаже.

— А что стимулирует?

— Стимулируют конкретные сроки, бонус. Если я покупаю этот товар, у меня стоит отсрочка на 30 дней, и через 30 дней надо за него заплатить, я буду как минимум что-то предпринимать, чтобы его продать. В случае возникновения проблем с продуктом нет проблем с сервисом — все ремонтируется, меняется, часть техники обменивается. Бонусы мы платим. Люди начали испытывать уверенность в продукте.

— В чем ценность вашего бренда для потребителей?

— Скажу честно: если Mirta с рынка уйдет, то потребители не начнут плакать. Мы пока находимся в пути. По последним исследованиям MMI, у нас есть небольшой, но постоянный рост узнаваемости торговой марки. Если говорить о B2B, то нас знает если не 100%, то 95%. В общем, нас знает большинство. Если говорить о конечном потребителе, то 15% слышали о нас. Нужно учесть, что мы никогда активно не вкладывались в рекламу. У нас была совместная реклама с ритейлерами, но это больше ориентация на цену, а не на имидж бренда, это не имиджевая реклама. Мы особо имиджевую рекламу не отстраивали.

— То есть только трейд-маркетинг?

— Да. Мы прекрасно понимали, что в любом случае есть такая вещь, избитая и девальвированная дальше некуда: «У нас качество». Есть известный российский бренд Scarlett, который пошел по типичному пути развития. Знаете, когда собственники говорят: что-то маржа падает, давайте ее наращивать. А наращивать мы ее будем за счет чего? За счет того что будем снижать себестоимость. Себестоимость можем снижать только за счет качества продукта. В Китае можно легко снизить себестоимость, вопрос — во что это выльется.

— В любом случае получается, если нет брендинга и вы не Samsung и не LG с их бюджетами глобальными и прочим, то ваше преимущество — цена. То есть для потребителя существует известный бренд и неизвестный. И он рискнет купить неизвестный бренд, если тот по цене более привлекательный?

— Безусловно, люди реагируют на цены. Первый раз он рискует, это точно. Мы занимали нижний сегмент, потом начали немножко раздвигать свои рамки, где-то претендовать на «средний минус». Мы двигаемся в направлении «среднего». Дешевый продукт — это продукт без ничего.

— В каких пределах колеблется ваша доля рынка сейчас?

— Если брать только бытовую технику, то около 2–3% всего. Но у нас есть определенные, скажем так, маркеры, всплески. В электрочайниках наша доля доходила до 8%. По мясорубкам, соковыжималкам — до 5–6%, по фенам — до 4%.

— Как меняется поведение потребителей? Потребители переходят из «среднего» в «средний минус» и «нижний», значит, вы должны ощущать рост продаж?

— Я скажу так: приростом это не назвать, потому что наблюдается падение продаж — и у нас в том числе. У людей непроходящий длительный шок. К тому же курс колеблется, вот мы продавали в начале января, в конце декабря по курсу 20. Там 20, потом он стал 23, а потом в феврале вдруг 40. Нам вынесли все склады. Мы очень четко для себя осознаем, что потребители действительно переходят в «средний минус», но все равно при этом не перестают искать качество. Очень важно, какой имидж вы уже наработали и как к вам относятся потребители. Потому что тот, кто раньше покупал Phillips, который сейчас ему уже не по карману, ищет что-то подешевле, но все равно сходное по качеству. Он не хочет, чтобы вещь развалилась у него в руках. У нас есть категории, которые нужно еще подтягивать: это я объективно говорю, как есть. Но я думаю, что мы на правильном пути в этом смысле.

— Вы уже экспортируете свою продукцию?

— Мы в принципе не можем экспортировать свою продукцию, потому что зачем нам ее в Украину завозить, растаможивать и снова экспортировать? Но на внешние рынки собираемся. Мы сейчас ведем переговоры с несколькими странами, в том числе и с Грузией, и с Польшей. И в Америку уехали образцы продукции.

В Грузии были в восторге от нашей продукции. И Грузия нам интересна, причем не как грузинский рынок, а, скорее, как хаб, потому что там же Азербайджан, Казахстан, Армения, Россия.

— Так что, сможет стать Mirta глобальной?

— Конечно, обязана. У нас есть цель, визия компании. Mirta — бренд № 1 в Украине — это первостепенная задача. Мы хотим стать первыми в объеме продаж, прежде всего.

— Вы же понимаете, на какую тропу выходите. Вы хотите бросить вызов глобальным игрокам вроде LG и Samsung?

— В мелкой бытовой технике это вполне возможно. Мы не хотим быть брендом № 1 в телевизорах или стиральных машинах: там ловить нечего. Но в бытовой технике почему нет? Есть хорошие кейсы. В России, например, Vitek и Scarlett становились брендами номер № 1. Они потеснили Phillips и Braun. Почему это невозможно в Украине? Мы изначально говорили, что мы из Украины, мы бренд украинский и в этом наша сила, потому что это и преимущество для конечного потребителя, что мы находимся здесь.

— Ваш офис находится здесь, а за рубежом только производство?

— Да. Маркетинг, причем именно продакт-маркетинг. Выбор продукта, доведение его до ума, заказы, гарантия. Если у тебя есть бренд, ты за него несешь ответственность. У нас 120 сервисных центров, и там непаханое поле для работы. Мы совершенно четко и ясно знаем все недоработки. В технике как нигде важно, чтобы сервис был классный.

— Вы сказали, что оптимизировали ассортимент. Какие еще издержки оптимизировали?

— Практически все. В новый офис переехали, например. Оптимизация прошла по всем фронтам — офис, склады, кредиторы, персонал.

В кризис можно очень много плакать, рассказывать, как все плохо, но реально, если бы не этот кризис, мы бы столько нужных вещей не сделали. Раньше думаешь: как что-то такое предпринять? Это отразится негативно, наверное. А потом оказывается, что работу, которую раньше делали трое, вполне может один человек выполнять.

 — Можно сказать, что в этом году у вас получится удержать предыдущее позиции?

— Да, сейчас, безусловно, можно говорить о каких-то там завоеваниях, но основная задача стоит удержаться.

— Как гласит китайская мудрость, побеждает тот, кто умеет ждать. Я бы добавила, у кого есть ресурс переждать.

— И мозги, чтобы этот ресурс не разбазарить. Мы сейчас этим занимаемся, и нас ждет в любом случае яркое будущее. Но перед нами стоит задача не просто до него дожить, а еще и выйти на эту стартовую с хорошей командой. Рецепты стандартные на самом деле. Первое — нужно оптимизировать издержки и не тратить больше, чем можно, считать все до копейки. Второе — нужно оптимизировать ассортимент, не быть деревянным в этом вопросе, что вот мы так делали, так и будем делать. Делать обязательно то, чего не делали раньше, и быстрее в два раза. То есть приспосабливаться, отслеживать тренды, смотреть, что нужно сейчас потребителю. При этом по возможности не выпадать из своей намеченной стратегии, чтобы не уйти в другой лес. Ну и искать внешние рынки. Потому что кризис всегда, а вопрос только в устойчивости вашей компании, то есть насколько компания устойчива к изменениям. Мы реально постоянно в кризисах живем, они из одного в другой перетекают.

— По идее, это должно закалять бизнес…

— Надо кайфовать от кризиса. Естественно, бывает, депрессии наступают, ночью можешь не спать и думать: как это все разрешить? Но реально нужно от этого кайфовать, потому что это хорошие уроки. Я за этот год вырос как бизнесмен, как личность. Я бы не вырос так, если бы продолжалась та же возня. Мы росли как компания, но и рынок рос. Любой дурак вырастет на растущем рынке, если он не полный идиот и делает что-то адекватное.

Автор: Юлия Белинская