Гендиректор Levi Strauss: как я спас от стагнации легендарный бренд – HBR

В Harvard Business Review вышел материал главы Levi’s Чипа Берга, в котором он рассказывает как ему удалось повысить показатели известного бренда. Приводим всю статью.

---

Я всю жизнь работаю с брендами. 28 лет занимался бренд-менеджментом в Procter & Gamble. Когда она за $57 млрд купила Gillette, я сначала руководил интеграцией, а затем шесть лет вел это направление – одно из самых прибыльных. Должность была заметной, и мне стали поступать предложения возглавить ту или иную фирму. Интересных, правда, было мало. Но в конце 2010 года, когда я был в Китае на квартальной встрече руководства, мне позвонила знакомая хедхантер: "У меня для тебя есть кое-что любопытное". Я закатил глаза: сколько можно! "И что же это?" – спрашиваю. – "Levi Strauss". "Вау…" – только и смог выдохнуть я. Вот это да.

В мире найдется немного брендов, способных сравниться с Levi’s. Levi Strauss – одна из старейших фирм Америки. Я вырос в одежде этого бренда и сроднился с ним. Его история хорошо известна: компания начала продавать одежду в Калифорнии во времена золотой лихорадки, а в 1870-х, запатентовав укрепление швов в рабочих штанах металлическими заклепками, создала первые синие джинсы. Готовясь к первой встрече с председателем совета директоров, я был поражен состоянием дел компании. Мне казалось, что легендарная Levi Strauss должна была приносить доход порядка $10 млрд. На деле же ее продажи достигли пика в $7 млрд в 1997 году, а за следующие пять лет упали до $4,1 млрд. С 2001 по 2010 год они колебались на уровне $4,5 млрд. Новейшая история компании напоминала комедию "Банда, не умевшая стрелять". Я вдруг понял, что не могу вспомнить ни одной рекламы Levi’s. Финансовые показатели фирмы уже лет 10 были нестабильны.

Хотя раньше я трудился в сфере потребительских товаров, индустрия одежды всегда меня интересовала – ведь у меня был опыт работы в совете директоров корпорации VF, владеющей джинсовыми брендами Lee и Wrangler. Мы встретились с председателем правления Levi Strauss за обедом, проговорили очень долго, и я решил, что это мой шанс. Мне было 54 года, и я был готов к переменам. Принимая предложение возглавить компанию, я ставил перед собой высокую цель – вернуть Levi Strauss ее величие.

Фото: FashionBeans

"Живи в Levi’s"

Приступив к работе в сентябре 2011 года, я решил сначала всех выслушать и проговорил по часу с каждым из 60 топ-менеджеров. Я заранее разослал им вопросы: "Какие три вещи мы ни в коем случае не должны менять? Какие три вещи непременно нужно изменить? На какой один шаг с моей стороны вы надеетесь? Какого одного шага с моей стороны вы опасаетесь?". После 15-20 встреч у меня сложилось вполне четкое понимание проблем. Когда я спрашивал у разных людей, над чем они сейчас работают и как эта работа увязана со стратегией компании, на меня смотрели с недоумением. Стало ясно: все тянут компанию в разные стороны.

Отсутствие четкой стратегии меня не удивило – были проблемы и похуже. На общем собрании я спросил, кто считает нынешнюю работу компании успешной. Руки подняли три четверти присутствующих. Я пришел в ужас. Выходит, медлительность, небрежность и халатность уже проникли в культуру компании?! Я объяснил, почему показатели нельзя признать удовлетворительными и почему мы можем (и должны!) работать лучше. Это требовало серьезных культурных изменений.

Вторая проблема была связана с первой. Каждый новый гендиректор, особенно варяг, обычно делает несколько замен в руководстве. Мне пришлось заменить почти всех. Изначально мне напрямую подчинялись 11 человек. За полтора года девять из них ушли – а оставшиеся двое работают с нами и сегодня. Мне удалось собрать топ-менеджмент мирового класса.

Параллельно с изучением ситуации внутри Levi Strauss я исследовал рынок и клиентов. Проработав примерно месяц, я полетел в Бангалор и попросил коллег устроить мне встречу с клиентом у него дома. На таких встречах сначала мы обычно говорим о стиле жизни и интересах человека, а потом сужаем тему до использования и восприятия наших продуктов. P&G во многом опирается на выводы из подобных мероприятий, и я участвовал в них десятки раз. Я считаю, они очень много дают компании.

	2011	2017
Общий долг	$1,97 млрд	$1,08 млрд
Расходы по процентам	$132 млн	$69 млн
Кассовая наличность	$205 млн	$634 млн
Свободный денежный поток	—$158 млн	$284 млн
Рентабельность по EBIT	8,5%	9,8%
Кредитный рейтинг	4—5 уровнями ниже инвестиционного	1 уровнем ниже инвестиционного

Примечание: на доход и прибыль от основной деятельности повлияли колебания курсов валют
Источник: Levi Strauss

Мне устроили встречу с 29-летней работающей женщиной из верхнего среднего класса. Она жила с родителями в доме с кондиционером и мраморными полами – индийские клиенты, у которых я бывал во время работы в P&G, обычно жили намного хуже. Женщина прекрасно владела английским и училась в Кембридже. У нее было около 10 пар джинсов – Hudson, Guess, Calvin Klein и другие. Она привела меня в свою комнату и вытащила их из шкафа.

Мы обсудили каждую пару: чем она довольна, чем нет, для каких случаев какие подходят. Наконец, добрались до двух пар Levi’s. Про одну она сказала: “Это мои верные друзья – постоянно их ношу”. Потом перешла ко второй: “А эти я носила в студенчестве. Сейчас уже не влезаю в них – но расстаться не могу, с ними столько всего связано…”. И закончила потрясающей фразой: “Другие джинсы ты просто носишь – а в Levi’s ты живешь”. Для меня ее фраза стала выражением сути нашего бренда. Мы сделали слова “Живи в Levi’s” рекламным слоганом. Эта история показывает, как много можно получить, просто слушая, что говорят потребители.

Стратегия

Новый слоган – это еще не все. Компании нужна была стратегия. В первые месяцы я занимался, прежде всего, ее разработкой. Я измучил финотдел требованиями проанализировать данные вдоль и поперек, чтобы понять, как добиться увеличения выручки и прибыли. Через полгода мы представили план. В нем было четыре составляющих, и каждую было легко понять и запомнить.

Усилить прибыльное ядро. Мы знали: 80% выручки и прибыли поступало от мужских штанов (джинсов и брюк Dockers) и от продаж в пяти странах всего 10 оптовым клиентам (крупнейшими оставались универмаги: Kohl’s, JCPenney, Sears, Macy’s и другие). Эта часть нашего бизнеса охватывала большую долю рынка, но показывала относительно слабый рост. Тем не менее, она была жизненно важна для финансовой стабильности: без этой базы компания не выжила бы.

Расширить дополнительные сегменты. На тот момент у нас была минимальная доля рынка женской одежды и предметов верха. Как правило, люди покупают в три-четыре раза больше предметов верха (рубашек, футболок, топов и т. п.), чем юбок или брюк, и бренды стремятся соблюдать эту пропорцию, но у нас выходило ровно наоборот. Кроме того, мы слишком мало продавали на развивающихся рынках – в Бразилии, России, Индии и Китае. Здесь явно скрывались нереализованные возможности.

Стать ведущим омниканальным ритейлером. Большая часть продукции расходилась через универмаги, но у нас было еще и 2700 фирменных магазинов по всему миру, а также интернет-магазин. В универмагах бренд был представлен по-разному. При этом в наших магазинах, где мы следили за соблюдением правил, прибыль была выше. Предстояло повысить продажи и в физических магазинах, и онлайн – ведь со временем через интернет будут покупать все больше.

Добиться операционной эффективности. Нужно было сократить расходы, стимулировать денежные потоки, извлекать больше пользы из данных и улучшить финансовую дисциплину, чтобы высвободить ресурсы и вложить их в технологии и инновации. Кроме того, в конце 1990-х мы выкупили компанию в кредит, и с тех пор наш долг составлял почти $2 млрд. К моменту моего прихода на уплату процентов тратилось больше, чем на рекламу, – какое уж тут развитие бренда!

Инновационная лаборатория

Сэкономленные средства мы вложили в инновационную лабораторию Eureka. Ранее лаборатория размещалась в турецком Чорлу, на одной из наших фабрик. Я считал это безумием: почти все дизайнеры жили в Сан-Франциско, где располагалась штаб-квартира компании. Оттуда до Чорлу более 12 часов лету, а людям приходилось ездить туда пару раз в год, сразу на неделю-две. Создание одежды – дело многоэтапное, вещь постоянно нужно “щупать”, образцы приходилось то и дело пересылать туда-сюда, на это уходила уйма денег. Разве производитель одежды может позволить себе так относиться к инновациям?

Фото: airows.com

Мы решили открыть новую лабораторию в четырех кварталах от штаб-квартиры. По сути, это целый экспериментальный завод: варочный цех, участки раскроя и пошива, сотни рулонов денима, десятки творческих работников. Мы вложили в этот проект несколько миллионов долларов – финансовый директор был уверен, что они никогда не окупятся. Но я пошел на это, посчитав, что если получится создать нужную среду, то результаты будут впечатляющими.

Мы открыли лабораторию в 2013 году, и пока ее самое большое достижение – это обновленная джинсовая линейка для женщин, которую мы запустили в 2015 году. До этого женское направление проседало, в том числе из-за моды на спортивный стиль. Меня бесило, когда женщины приходили в ресторан в штанах для йоги – деним смотрелся бы куда лучше! Но я их понимал: джинсовая ткань менее комфортна, не так тянется. И я поручил нашим дизайнерам это исправить. Они стали совершенствовать деним – например, придали ему эластичность при деформации в четырех направлениях: теперь он держит форму и не вытягивается на коленях, как раньше. Потребители оценили новые модели: они оказались удобными и мягкими, как трикотажные штаны, но при этом стильно смотрелись. С момента перезапуска женская линейка вот уже 11 кварталов подряд показывает стабильный рост: раньше продажи составляли менее $800 млн в год, а теперь – более $1 млрд.

Фото:The Mercury News

Еще одно крупное вложение мы сделали в 2013 году, купив право назвать в честь компании новый стадион легендарного клуба по американскому футболу “Сан-Франциско Форти Найнерс”. Мы заплатили $220 млн – и теперь стадион будет 20 лет (с правом продления до 25) называться Levi’s Stadium. Сумма огромная – но у меня уже был подобный опыт. Работая в P&G, я отвечал за сотрудничество Gillette с клубом “Нью-Ингленд Пэтриотс”, арена которого с 2002 года называлась Gillette Stadium. Зрители, приходящие на стадион, – классическая аудитория Levi’s, и было важно, чтобы наше имя вернулось в культурный дискурс. Сегодня маскот клуба носит джинсы Levi’s, а наш логотип размещен над стадионом – и мы всегда можем пригласить важных гостей на лучшие места. В 2016 году, когда Levi’s Stadium принимал 50-й Суперкубок, эксперты подсчитали, что благодаря представленности бренда существенная часть суммы, уплаченной за название, окупилась за неделю.

“Не стирайте джинсы”

В маркетинге мы стараемся соблюсти баланс между вниманием к истории марки и желанием идти в ногу со временем. Если бренд слишком часто апеллирует к прошлому, он начинает пахнуть нафталином. С другой стороны, пренебрегая историей, вы упускаете важный актив. Я изучал, как работают с историческим наследием другие успешные бренды, такие как Converse и Ray-Ban. Яркий пример сочетания старого и нового – наша классическая джинсовая куртка. В этом году мы отмечаем ее пятидесятилетие и вместе с Google создали ее технологичную версию, поз­воляющую управлять смартфоном простыми прикосновениями к рукаву. Общий объем продаж курток Levi’s вырос за прошлый год почти на 40%, и это доказывает: нынешние потребители ценят в марках аутентичность и смыслы.

Конечно, мне удавалось не все. В 2014 году меня критиковали за фразу, сказанную на конференции по устойчивому развитию. Мы много работали над повышением экологичности продукции, старались тратить меньше воды. На конференции я отметил, что люди расходуют на стирку джинсов куда больше воды, чем мы на их создание. Многие, сказал я, стирают чаще, чем нужно: я, например, носил джинсы Levi’s два года и за это время ни разу не использовал стиральную машину (я имел в виду, что стираю их редко и вручную, а сушу на воздухе – это соответствует нашим рекомендациям). Я хотел привлечь внимание к проблеме экологии: не стоит сразу бросать в машинку все, что вы с себя снимаете! – а вышло, будто я годами хожу в грязных джинсах и горжусь этим. Теперь по запросу “гендиректор Levi Strauss” поисковик сразу выдает “не стирайте джинсы”. Похоже, эту историю мне будут припоминать до гробовой доски.

Широкие перспективы развития

Семь лет в должности гендиректора многому меня научили – и учиться пришлось активнее, чем я ожидал. Мне казалось, что здесь нужно будет просто применить мой опыт в построении брендов, – отчасти так и вышло, но в этой индустрии совершенно иные производственные циклы и темпы инноваций. В Gillette мы могли запустить бритву Fusion в 2006 году, а обновление – в 2010-м. А в Levi Strauss новую коллекцию надо создавать каждые полгода – и не ошибаться с трендами! Кроме того, в P&G я не руководил розничными продажами – здесь тоже пришлось многому учиться. Сегодня треть наших продаж приходится на сайт и фирменные магазины. Эти каналы за пять лет выросли на 51%, и мы уверенно идем к тому, чтобы стать омниканальным ритейлером мирового класса.

Наконец, я понял, как трудно менять культуру. Когда компания 10 лет переживает спад, ее дух тоже не крепнет. Я потратил уйму времени, выясняя с топ-менеджерами компании по всему миру, как себя вести и какие цели ставить перед сотрудниками, чтобы они захотели работать эффективно. Как оказалось, главное – найти правильных людей и дать им свободу в решении сложных задач. В целом мы стали намного больше ориентироваться на клиентов, достижения, коллектив и качество работы. Но даже сейчас, вернув компанию на путь стабильного роста, культуру до нужного уровня мы пока не подняли.

Прогресс налицо. Уже почти пять лет выручка и прибыль растут; стоимость компании увеличилась в два с лишним раза. Мы выплатили около $1 млрд долга, а ликвидность составила $1,2 млрд, так что теперь баланс в нашу пользу. Кроме того, мы серьезно повысили инвестиции в рекламу – и это принесло плоды. 2017 финансовый год стал лучшим для компании за последние 10 с лишним лет: выручка увеличилась на 8%, стоимость бренда Levi’s – на 9%. И у нас еще немало возможностей для развития. Наша глобальная доля рынка женской одежды немного не дотягивает до 10%. Даже если сохранится мода на спортивный стиль и рынок классического женского денима будет стагнировать, мы продолжим отгрызать кусочки у “околоспортивного” рынка. Продажи предметов верха выросли за последний год на 35% – правда, здесь наша доля все еще меньше 1%. Но всюду виден подъем. У нас почти 3 000 фирменных магазинов, и мы продолжаем открывать новые.

Я верю, что мы способны преодолеть исторический максимум в $7 млрд и стать 10-миллиардным брендом. В начале века Levi Strauss упустила целое поколение потребителей, зато нынешние поклонники марки моложе всех предыдущих – и мы активно возвращаем старых фанатов.

Источник: Harvard Business Review