«Лучшие лидеры — великие учителя. Для хорошего менеджера обучение — не «лишняя нагрузка», а ответственность», — Сидни Финкельштейн, профессор менеджмента

Более 10 лет я изучал, что отличает выдающихся лидеров — таких, как Каматх, — от прочих менеджеров. Меня удивило, как много внимания они уделяют индивидуальному обучению подчиненных — личному и дистанционному — в ходе повседневной работы. Когнитивные психологи, учителя и образовательные консультанты давно признают ценность персонализированного обучения: оно помогает не только получить знания, но и развить нужные навыки и независимость. Однако в бизнес-среде этот тип обучения все еще выглядит непривычно. Я заметил, что большинство лидеров предпочитают традиционные методы развития персонала: инструктаж, формальную оценку, карьерные рекомендации. Хотя некоторые менеджеры время от времени делятся с подчиненными важными советами, лишь немногие делают эту практику основной частью работы.

В то же время блестящие лидеры, которых я изучал, были учителями до мозга костей. Они проводили много времени с сотрудниками, делясь знаниями, тактическими приемами, идеями и жизненным опытом. Обучение было неформальным и органично вытекало из текущих задач. Это имело зримый эффект: их компании были в числе самых результативных в своих областях.

К счастью, чтобы учить так же, как лучшие лидеры, не нужен особый талант; это не потребует специальной подготовки и не займет много времени. Просто следуйте их примеру. Ниже я расскажу, чему и когда учить и как сделать уроки запоминающимися.

Фото: habrahabr.ru

Незабываемые уроки

Великие лидеры учат многому, но их лучшие уроки — такие актуальные и полезные, что подчиненные годами применяют их и передают следующим поколениям, — касаются трех вещей.

Профессионализм. Менеджер, который работал на бизнесмена и инвестора Билла Сандерса, рассказал, что тот часто давал профессиональные советы: как готовиться к совещаниям, как доносить свое видение при продажах и как видеть отрасль не такой, какая она есть, а такой, какой она могла бы стать. Ученики Каматха говорили, что он учил конструктивно руководить людьми: направляя их, но при этом уважая их независимость.

Другие менеджеры признают, что научились у лидеров ценить честность и высокие этические стандарты. «Он начинал с доверия, — говорит бывший глава Burger King Джефф Кэмпбелл о своем бывшем руководителе, покойном Нормане Бринкере, легенде сферы быстрого питания. — Ему было важно, как чувствуют себя посетители и какие люди на него работают».

Менеджер, работавший под началом Томми Фриста-младшего, когда тот возглавлял Hospital Corporation of America (HCA), рассказал, что Фрист напоминал врачам о необходимости в первую очередь думать о пациенте. «Ваш долг, — говорил он им, — делать то, что обязались, когда приносили клятву. Если вас попросят сделать то, что покажется вам неправильным, — звоните мне. В тот день, когда мы начнем так поступать, мы начнем закрывать больницы».

Навыки. Может показаться, что многие руководители дают другим подробные инструкции об управлении бизнесом. Но звезды, такие как бывший глава хедж-фонда Джулиан Робертсон и модельер Ральф Лорен, обучили подчиненных тому взвешенному подходу, основанному на обширных знаниях и опыте, которого придерживались сами. По словам одного из подчиненных Робертсона, он «так много знал о разных компаниях, что у человека голова могла пойти кругом». Минди Гроссман, глава Weight Watchers и бывший топ-менеджер Polo Ralph Lauren, вспоминала, как слушала рассказы Лорена о том, как добиться оригинальности и целостности модели — «будь то футболка за $24 или юбка из кожи крокодила за $6000».

Те, кто работал в Oracle под началом Ларри Эллисона, отмечали, что он постоянно делился знаниями в области архитектуры ПО. Джим Синегал, сооснователь и бывший глава Costco Wholesale, вспоминал, как его бывший босс, основатель Price Club Сол Прайс, регулярно расширял знания подчиненных в сфере розничной торговли: «Он проверял нас каждый день и, если что-то делалось не так, как надо, непременно показывал, как это исправить».

Жизненный опыт. Разумеется, великие лидеры не ограничиваются рабочими моментами — они делятся и жизненной мудростью. Это может показаться излишним, но менеджеры видят в этом большую пользу. Так, врач из HCA вспоминает, как однажды его бывший босс Фрист показал ему карточку с краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными целями. Урок, который усвоил доктор, заключался в том, что Фрист обновлял эти цели каждый день — и удивлялся, что большинство людей этого не делают.

Другой пример — Майк Гэмсон, первый вице-президент LinkedIn. Он рассказал Business Insider, что его первая встреча с новым главой Джеффом Вейнером переросла в дискуссию о буддизме. Гэмсон сказал, что хочет стать чутким лидером, а Вейнер спросил, почему не участливым. Они обсудили разницу между этими чертами, обратившись к религии. Гэмсон осо­знал, что оба типа лидеров понимают других людей, но чуткий руководитель рискует оказаться во власти эмоций, в то время как участливый склонен сохранять спокойствие и здравомыслие, а значит, может лучше оказывать поддержку. Этот урок от Вейнера изменил взгляды Гэмсона на лидерство.

Фото: mcnlp.ru

Идеальное время

Вопрос о том, когда учить, почти так же важен, как и чему учить. Успешные лидеры не ждут оценок или проверок. Они сами находят и создают возможности для передачи знаний.

На работе. Когда Синегал работал с Прайсом в Price Club, он знал, что может получить урок в любое время. По словам Синегала, Прайс «учил днем и ночью», то рассказывая о тактике ритейла, то рассуждая, как стать хорошим менеджером. Чейз Коулман III, ученик Робертсона, говорил, что тот тоже всегда «был готов к уроку» и объяснял, «как вести бизнес».

Некоторые руководители проводят обучение на рабочем месте в открытом офисе, где могут наблюдать за подчиненными, следить за развитием проектов и вести беседы. Другие предпочитают традиционные офисы, но ведут политику открытых дверей и проводят много времени среди сотрудников, давая уроки тогда, когда люди лучше готовы их усвоить.

Хороший пример привел Кэмпбелл, ученик Бринкера. Однажды вечером в офисе Бринкер заговорил о служебной записке, которую Кэмпбелл отправил члену группы и в которой подробно написал тому, что делать. Кэмпбелл признается, что до сих пор видит перед глазами босса, говорящего: «Когда ты в следующий раз попросишь кого-то вроде Билла что-то сделать, попробуй поставить перед ним цель и позволь ему самому решить, как ее достичь. Так ты поймешь, умен он или нет, а он, скорее всего, придумает то, до чего ты сам никогда бы не додумался».

Создавая моменты. Великие лидеры не ждут идеального момента. Они сами создают ситуации для обучения — часто не в офисе, а в необычных местах, где люди чувствуют себя более свободно. Фрист, пилот-любитель, иногда приглашал людей в свой самолет. Главный редактор Philadelphia Inquirer Джин Робертс звал подчиненных на обед, за которым, по воспоминаниям сотрудника газеты, давал советы, как справляться с разными ситуациями. Это были «лучшие семинары», утверждает другой менеджер, учившийся у Робертса. Менеджер ICICI, часто ездивший из офиса домой вместе с Каматхом, знал, что в это время босс особенно любил делиться знаниями. Каматх был готов говорить обо всем — от философии бизнеса до религии.

Шеф-повар и предприниматель Рене Редзепи, совладелец ресторана Noma в Копенгагене, тоже любит учить в неформальной обстановке. В 2012 году он вывез персонал ресторана в Лондон, чтобы на 10 дней создать там небольшую торговую точку. Спустя несколько лет коллектив отправился на два месяца в Токио, через год — в Сидней, а в 2017 году открыл временный ресторан в Тулуме (Мексика). Редзепи поясняет, что цель этого — «учиться, исследуя необычные места и знакомясь с новыми людьми». Он стремится, чтобы все расширяли кулинарный кругозор, и говорит, что по возвращении домой они вместе «применяют в работе новые знания».

Фото: mabi.vspu.ru

Экспертная подача

Руководители, которых я изучал, были достаточно умны, чтобы избежать снобизма и не пугать людей бездной информации. Их методы были тоньше.

Персональные инструкции. Лучшие учителя практикуют индивидуальный подход, адаптируют уроки и поддерживают каждого ученика. Великие бизнес-лидеры делают то же самое. Они знают, что каждого нужно обучать тем способом, который соответствует его нуждам, личности и направлению развития. Основатель Craigslist Крейг Ньюмарк помнит совет бывшего босса в IBM после случая, когда он повел себя как всезнайка. Босс незаметно отвел его в сторону и тихо сказал: «Не поправляй людей, если это не важно».

Подчиненный Сандерса рассказал похожую историю. Сотрудник использовал слова «вы, ребята» на важной деловой встрече. Позднее Сандерс отчитал его за бесцеремонность. Менеджер вспоминает: «Он обнял меня и дал понять, что, хоть встреча прошла успешно, она могла быть еще лучше».

Робертсон был мастером адресных советов и индивидуального подхода. «Он знал, как мотивировать людей и добиться от них максимума, — говорит Коулман. — Одних нужно поощрять, других — заставлять выйти из зоны комфорта. Он выбирал тактику, которую считал более эффективной».

Вопросы. Подобно Сократу, лучшие лидеры любят задавать каверзные вопросы, которые помогают и им самим что-то понять. По словам коллеги из HCA, Фрист «задавал вопросы, чтобы разобраться в происходящем». Он делал это, «чтобы научиться самому, а не чтобы вы почувствовали, что делаете что-то не то».

Бринкер тоже «всегда задавал вопросы», вспоминает его бывший подчиненный. «Что вы думаете об этом? А о том? Если бы это был ваш ресторан, что бы вы изменили?». Он призывал других делать то же самое: «Вы говорили с сотрудниками? Что они вам сказали?».

Моделирование. Великие лидеры знают еще один отличный прием — личный пример. Эндрю Голден, президент Princo, рассказал, что его бывший босс, главный инвестиционный агент Йельского университета Дэвид Свенсен, обещал амбициозным новым сотрудникам сделать все возможное, чтобы помочь им не только развиваться, но и получать новые позиции, когда они будут готовы (именно так Голден оказался на текущей должности). Он и другие усвоили эту стратегию, наблюдая за тем, как ей следует Свенсен, и теперь применяют ее сами. «Это отличный инструмент для найма», — отмечает Голден.

Один из подчиненных Фриста признался, что понял, как «стать намного более предприимчивым», просто находясь возле Фриста, который был «невероятно креативен в построении компании». Другой менеджер Фриста добавляет: «Наблюдая за Томми, вы учитесь так же, как и слушая его». Порой все, что нам нужно для обретения новых привычек и знаний, — это хороший пример.

Великие лидеры понимают, что даже небольшой личный урок может принести большую пользу. Как руководитель, вы владеете вниманием людей, а ваши уроки более актуальны, своевременны и индивидуальны, чем любая программа обучения лидерству. Взяв на себя роль учителя, вы повысите лояльность, ускорите развитие коллектива и добьетесь превосходных показателей. Для хорошего менеджера обучение — не «лишняя нагрузка», а ответственность. Если вы ничему не учите, вы не настоящий лидер.

Источник: Harvard Business Review