Чем нужно мотивировать продавцов, кроме зарплаты и бонусов

Разговоры о нематериальной мотивации персонала, как правило, вызывают у менеджеров ритейла снисходительную улыбку. Лучшее вознаграждение для продавца, считают они, это деньги. Об этом пишет консультант Евгений Мамонов

Да, все так. В торговом зале работают не за идею, а за зарплату. Рабочему на оборонном заводе можно сказать, что он выполняет важную миссию по охране нашего государства, вытачивая детали для танков. И, хоть оплата труда невысока, страна рабочих уважает и ценит.

Нематериальная мотивация строится на осознании сотрудниками социальной ценности своей профессии. А какую высокую идею можно озвучить продавцу про общественно полезный смысл его работы? Что он борется с конкурентами? Так ведь они — такие же продавцы, предлагающие такой же товар покупателям. Может быть, сказать, что мы, работники розницы, помогаем клиенту сделать лучший выбор? Можно, конечно, но это означает, что продавец просто способствует тому, чтобы люди вокруг больше и качественнее потребляли. Согласитесь, весьма сомнительная ценность для человечества.
В работе продавца действительно мало духовного и общественно полезного, ведь он просто делает прибыль для своей компании. Тем не менее нематериальная мотивация нужна по нескольким причинам и мы будем ее применять.

Зачем нужна нематериальная мотивация

Крупные розничные сети периодически пересматривают зарплатные предложения с тем, чтобы переманить сотрудников конкурирующих сетей к себе на работу. Директора магазинов хорошо знают, что продавцы часто кочуют от одной компании к другой. Сотрудники иногда возвращаются, потом опять уходят и так далее. Точь-в-точь, как перелетные птицы, которые улетают в теплые края, когда приходит время. Невозможно установить зарплату раз и навсегда. Всегда есть недовольные, поэтому приходится пересматривать и размер, и принципы начисления. Кроме того, оплата труда — вещь относительная. Она зависит от макроэкономических факторов. Например, упал рубль и ценность денежного вознаграждения уменьшилась, так как покупательная способность денег тоже стала меньше.

Денежные формы стимулирования нужно «подстраховывать», вводя нематериальные методы мотивации

Если бы людей интересовали только деньги, то они брались бы за любую работу. В том числе и такую, которая осуждается обществом. Но это не так. Для многих имеет значение авторитет, которым пользуется тот или иной специалист. Продавцами в нашей стране работать не любят, полагая, что торговля сродни обману. Считается, для того чтобы продавать, большого ума не нужно, главное — напор и умение выдать желаемое за действительное. Поэтому все стремятся побыстрее продвинуться по карьерной лестнице, заняв более «благородную» должность — администратора или директора магазина. Задача нематериальной мотивации — показать, что продавец — это тоже профессия, где есть место профессиональному росту, карьере и трудовым подвигам. Что хорошего работника в рознице уважают и ценят как личность.

Методы нематериальной мотивации

Карьерный рост

Кандидаты, приходящие на собеседование, обычно интересуются, есть ли в организации карьерный рост. Никому не хочется всю жизнь проработать рядовым продавцом. Поэтому персоналу нужно давать расти. Но возможности карьерного прорыва не так уж и велики. Теоретически продавец торгового зала может стать, например, директором магазина, но для этого нужно, чтобы действующий руководитель торговой точки уволился. В общем, охотников много, а возможности мизерные. Но выход есть. Нужно создать микроиерархию в магазине. Например, ввести больше должностных градаций: продавец, ведущий продавец, старший продавец и так далее. Когда ступени карьерного роста обозначены, сотрудник знает, зачем ему расти профессионально. Ведь у старшего по должности больше шансов получить вожделенную директорскую (или администраторскую) должность.

Кроме того, в розничных сетях текучесть персонала довольно высока, а значит, постоянно обучают новичков. Можно повысить одного из продавцов, назначив его инструктором. Пусть он занимается повседневными обязанностями, а когда требуется — адаптирует новых сотрудников. Инструктор — почетная должность.

Конкурсы

Люди любят соревноваться. Почему бы не использовать эту природную склонность? Организовывайте конкурсы, заставляйте персонал играть. Игры — мощный нематериальный стимул.

Публичные благодарности

Доброе слово приятно не только представителям кошачих, но и работникам розницы. Доски почета с фотографиями лучших сотрудников — это не ностальгия по советским временам, а стимулирующий прием. Публичное признание повышает самооценку сотрудников. К сожалению, руководители частенько забывают похвалить сотрудника. Да, чтобы это сделать, нужно приложить усилия. Похвала ничего не стоит, но ее нужно произносить с сердцем. Нет ничего хуже формального признания заслуг. Для того чтобы хвалить сотрудников, используйте любые поводы — собрания, планерки, корпоративы.

Дополнительное время отдыха

Работники ценят, когда организация идет им навстречу, предоставляя внеочередные мини-отпуска для собственных дел. Молодоженам нужен медовый месяц (или хотя бы неделя), студентам — выходные, чтобы подготовиться к сессии. Выдающихся сотрудников можно поощрять, предоставляя оплаченные выходные, или, как говорят, «отгулы». Это не совсем бесплатная льгота для компании, но она того стоит. Так организация действительно проявляет заботу, а не заявляет об этом на словах.

Коллективные формы поощрения

Иногда нужно наградить не одного сотрудника, а коллектив — смену, бригаду, отдел. Какие нематериальные формы поощрения здесь возможны? Любые, которые желанны самим сотрудникам: походы в театр, кино или на шашлыки, верховые прогулки. Здесь менеджерам розницы нужно серьезно поработать, чтобы предложить хороший нематериальный бонус. Надо знать, чем дышит каждый сотрудник не только на работе, но и за стенами магазина. Поэтому, прежде чем покупать билеты на «Анну Каренину», поинтересуйтесь: может быть, большинство сотрудников — поклонники «Гарри Поттера»?

Поощряя коллектив, мы убиваем двух зайцев. Во-первых, у людей повышается мотивация, а во-вторых, возникает чувство единения. Всегда приятнее работать с друзьями, чем с коллегами. А коллективные формы стимулирования сближают и вызывают чувство симпатии друг к другу.