Как изменился набор навыков сегодняшнего старшего сотрудника по мерчандайзингу

Мои покупки

Цифровая розничная революция требует значительного изменения в наборе навыков сегодняшнего старшего сотрудника по мерчандайзингу (CMO) — отходить от акцентирования на мерчандайзинге внутри магазина и вместо этого руководить взаимодействием цифровых платформ с обычным магазином

Когда ритейл включает в себя в основном традиционные физические магазины, роль CMO сосредоточена почти исключительно на выборе товаров, разработке стратегий и схем расположения товара на полках. Эту роль, как правило, успешно играют люди, способные стать на место покупателя. Все потому, что, ставя себя на место покупателя, им легче уловить актуальные тенденции и в то же время понять, какие цены подойдут покупателю. 

СМО обычно также наблюдают за процессом планирования сезонных товаров и введения продукции. Если время неподходящее, то в итоге ритейлер остается с уценками на товар, что влияет на маржу и прибыли.

Пока этих качеств по-прежнему ожидают от сегодняшних CMO, цифровая розница бросает вызовы ритейлерам, чтобы убедиться, что они радуют клиентов на каждом шагу. Для того чтобы идти в ногу с требованиями цифровой розницы, CMO теперь должны освоить цепочку поставок и уметь управлять всеми многоканальными платформами, которые есть на сегодняшний день.

Вместо того чтобы как раньше замечать возможные тренды, сегодняшние CMO станут заниматься числовыми вычислениями, при этом понимая алгоритмы, имея большой опыт в анализировании данных, а также зная, когда и где запастись товарами, чтобы максимально увеличить объем продаж и минимизировать уценки.

Новый набор навыков CMO

Вот три важных способа в установках CMO, которые видоизменились, чтобы идти в ногу с сегодняшним потребителем и цифровым миром.

1. Вместо культа продукта — потребитель и его понимание

Пока ритейлеры полагались на аналитику, центр внимания данных в современном цифровом ритейле перешел от «продукта-в-магазине» к «потребителю-в-мире». Сегодня вместо сбора, анализа и разработки стратегий, чтобы определить, что купить и где это поставить, CMO более ориентированы на потребителей и их желания, потребности и вкусы. Добавьте к этому истории просмотра в браузере потребителей, демографические данные и пользование социальными медиа.

И Forrester Research сообщает, что 80% потребителей начинают покупки в интернете (даже если они в конечном итоге купят товар в магазинах), и поэтому неудивительно, что аналитика потребителя предоставляет возможность выдвигать так много решений, за которые отвечают сегодняшние CMO.

2. Переход от узкого канала к расширенной платформе

Почитаемый британский бренд Burberry сообщает, что 70% бизнеса компании составляет ритейл и 30% — производство. Пять лет назад цифры стояли наоборот. Что изменилось? Burberry использовала аналитику для построения профиля типичного покупателя-миллениала и стала специализироваться на обслуживании покупательской «платформы».

Компания Burberry начала с веб-сайта, предлагая те продукты, которые, по ее мнению и по данным аналитики, миллениалы будут покупать. Затем на основе онлайн-продаж они начали крупное переосмысление концепции своих магазинов в рознице. Новая модель перехода от узкого канала к расширенной платформе учитывает всю вселенную покупателя, которая расширилась за последние годы.

Это одна из причин, почему так важно сегодня для CMO знать как мерчандайзинг, так и технологии. Это лучший способ, чтобы дать потребителям выбор не только в том, где и когда они сделают покупки, но и в том, как быстро их покупки до них дойдут. Это означает переход от предварительного планирования к действию на основе данных в реальном времени. Это также означает, что с помощью онлайн-продаж нужно информировать магазин о его предложениях, а не наоборот.

Перед CMO всегда стояла задача управлять бизнесом, но традиционно эта ответственность достигалась исключительно за счет мерчандайзинга. В современном цифровом ритейле она достигается благодаря сочетанию мерчандайзинга, цифрового взаимодействия и e-commerce, а кроме того, повышенной необходимостью реагирования в реальном времени, которая превращает CMO из вдумчивых планировщиков в покупателей, принимающих решения на месте.

Чтобы понять, насколько быстро CMO определяет бизнес-решения и приоритеты, посмотрите на сегмент fast fashion. У испанского ритейлера Zara модная продукция резко сокращается, когда новые стили и фасоны с подиумов приходят на общий рынок. Это также подразумевает, что направления в моде устаревают в течение нескольких недель, в результате чего ритейлер должен бороться, чтобы успевать отвечать этим запросам.

В отличие от многих ритейлеров в сегменте одежды, Zara контролирует почти все этапы в цепочке поставок, поэтому компания может обеспечить свои магазины новой одеждой и аксессуарами всего за неделю или две, пока у остальных в этой отрасли уходит на производство около шести месяцев.

Zara выставляет новые предложения бренда в интернете, используя данные о продажах в реальном времени. Когда дизайн не продается, его убирают, а когда продается, дизайнеры Zara сразу же продлевают линию одежды, а производители одежды бренда моментально создают вещи и поставляют их в магазины. 

Сегодня успех в мерчандайзинге требует перехода от концепции «продукт на первом месте» к концепции «потребитель на первом месте» и постоянного акцентирования на торговых платформах, из которых потребители вынуждены выбирать.

Питер Забаллос, старший вице-президент и директор по маркетингу в SPS Commerce, который совершенствует взаимоотношения торговых партнеров с розничной платформой облачных сервисов

Источник: Chain Store Age