Мережа «Сім23» планує відкриття 20–25 нових магазинів. Інтерв'ю з керівником відділу маркетингу

Торгова мережа «Сім23» розвивається в форматі convenience store в західному регіоні України. Крім стандартного асортименту продуктів та товарів для дому, вона пропонує клієнтам продукцію food-to-go. Керівник відділу маркетингу та реклами мережі «Сім23» Олена Пшенична розповіла, що малі формати недаремно демонструють найбільш інтенсивні темпи розвитку серед усіх напрямів food-ритейлу, і що у 2018 році компанія планує відкрити 20–25 нових торгових точок та переформатувати близько 10 наявних

— Мережа «Сім23» розвиває формат convenience store. Яка концепція цього формату?

— Зараз наші магазини — це невеликі маркети площею до 150 кв. м зі зручним розташуванням та подовженим операційним часом з 7-ї до 23-ї. Крім стандартного асортименту продуктів та товарів для дому, наявних у типовому продуктовому магазині, ми пропонуємо клієнтам продукцію food-to-go (як мінімум це кава та гарячі напої, хот-доги та сендвічі) і додаткові зручності (можливість самостійного розігріву придбаної їжі, окремий простір для перекусу, вільний Wi-Fi). Минулого року ми почали розвивати новий формат, відкривши перший новий «Cім23» у центрі Луцька. У ньому ми спробували ще більше відійти від традиційної концепції міні-маркетів, яка характерна для українського ритейлу, та наблизитися до світової моделі convenience store, яку можна побачити у Family Mart, Albert Heijnto go, 7Eleven, Circle K тощо.

У новому маркеті третина торгівельної площі виділена під відділ готової їжі та напоїв. Просто в центрі торгового залу ми розмістили модуль напоїв та швидкої їжі, який працює за системою самообслуговування, облаштували зону для перекусу, також зробили окремий відділ To Go для тих, хто хоче придбати їжу та напої, не заходячи до приміщення. У касовій зоні готуємо для клієнтів хот-доги, м’ясні ковбаски-гриль, картоплю фрі, гарячі курячі снеки, солодку та солону випічку. Взагалі впровадили асортимент, який є досить незвичним для малих магазинів: він більш характерний для ресторанів фастфуду.

— У чому перевага розвитку подібного формату для вашої компанії?

— Малі формати недаремно демонструють найбільш інтенсивні темпи розвитку серед усіх напрямів food-ритейлу. Передусім такий формат має певні очевидні переваги для оператора. Відкриття малого магазину потребує менших інвестицій порівняно із супермаркетами, на ринку є більший вибір приміщень для оренди, такі магазини гнучкіші для змін. Разом з тим, достатня кількість магазинів у мережі та системний підхід дозволяють будувати співпрацю з виробниками на вигідних умовах та досягати фінансової стабільності.

Крім цього, саме у форматі зручних магазинів ми побачили величезний потенціал для розвитку. Наша команда має чималий досвід роботи в секторі FMCG, ми розуміємо ситуацію на ринку і бачимо, що ця ніша ще не зайнята. Так, міні-маркетів і експрес-маркетів достатньо, але здебільшого це або несистемні об’єкти, або, по суті, міні-супермаркети. Ми ж маємо досить амбітні плани з розвитку напряму food service і бачимо можливість для їх реалізації саме в такому форматі.

Порівняно з європейським ритейлом, в Україні цей напрям тільки розвивається. 

— Ви розвиваєте додаткові сервіси. Можете сказати, що вони виросли в новий, окремий бізнес? А ефективність використання зайнятих квадратних метрів — це так само вигідно, як якщо продавати на них продукти?

— В основному сервіси, які ми пропонуємо в наших магазинах, є додатковими до основного продукту, ми їх окремо не монетизуємо. Вони приносять прибуток опосередковано, збільшуючи цінність конкретного продукту і бренду загалом. Ефективність деяких з них можна виміряти, щодо інших — можемо інтуїтивно здогадуватися. Наприклад, після встановлення в торгівельних залах мікрохвильових печей для розігріву придбаних сендвічів ми отримали приріст продажу сендвічів на 20%. Облаштування зручної food-зони для клієнтів суттєво збільшує частку продажу продукції food-to-go в окремій торгівельній точці, як наслідок — об’єкт стає більш ефективним за рахунок збільшення маржинальності, і цей прибуток є більшим, ніж якби ми розмістили на цій площі стандартні стелажі з продуктами. 

Щодо монетизованих сервісів — у кожному маркеті є послуга ксерокопіювання, для якої використовується робочий багатофункціональний пристрій, проте, скажу відверто, ця послуга є популярною тільки в магазинах поблизу навчальних закладів. Також зараз ми розглядаємо варіанти встановлення пунктів продажу лотерей та впровадження поповнень рахунку через касу.

— Яка частка відвідувачів користуються сервісами або кафе, не купуючи безпосередньо продукти харчування?

— Ці показники суттєво залежать від розміщення маркету, але в будь-якому разі вони не є дуже великими. У магазинах, розташованих у місцях інтенсивних людинопотоків або поблизу навчальних закладів, ця частка може сягати 20%. Інші маркети генерують вдвічі менше таких чеків. Але частка продукції food service у загальній кількості чеків значно вища, тобто переважна більшість клієнтів купують і продукцію кафе, і товар з основного асортименту.

— Чи є залежність розвитку формату від того, що ви перебуваєте в західному регіоні? Тобто чи впливає регіон на вибір формату?

— Ми не керувалися саме такими міркуваннями при виборі формату. Проте певний вплив, звісно, є. Географічна близькість до кордону формує загальну споживацьку ментальність. Луцьк — найбільш насичене малоформатними магазинами місто в Україні, і це недивно, адже саме такий формат дуже популярний у тій же сусідній Польщі. Коли споживач має змогу порівнювати, він починає очікувати більшого, і оператор ринку повинен відповідати його вимогам.

— Які зміни на ринку продуктового ритейлу західного регіону відбулися за минулий рік? Як, на вашу думку, вплинув вихід «АТБ» на ринок у вашому регіоні?

— Минулого року став відчуватися певний дефіцит торгівельних площ, я маю на увазі якісні цікаві приміщення. Якщо у 2016 році за рахунок закриттів комерційних структур і переформатувань приміщень пропозицій на ринку нерухомості було достатньо, то цього року ситуація змінилася. Збільшення темпів житлового будівництва не поліпшує ситуації. Так, більшість житлових новобудов передбачають наявність комерційних приміщень на першому поверсі, але цінність таких об’єктів для продуктового ритейлу сумнівна. Із власного досвіду знаємо, що потрібно щонайменше декілька років, доки здана новобудова буде заселена. А працювати у збиток, сподіваючись на перспективу, це, як на мене, неприпустима розкіш.

Серед змін, які вплинули на ринок, — проблема кадрового голоду, з якою зіткнувся food-ритейл, особливо в західному регіоні. І це загальна тенденція. Я маю на увазі лінійний персонал. Ще декілька років тому пошук касирів і продавців не був проблемою, зараз же оператори змагаються за кожного працівника. Цьому є об’єктивні причини: можливість працювати за кордоном, яка відкрилася після впровадження безвізу, суттєво зменшила приплив працівників. Поки поліпшення ситуації не спостерігається, тому ритейлери масово вживають заходів для підвищення своєї цінності як роботодавців — збільшення заробітної плати, удосконалення системи мотивації, впровадження додаткових бонусів та привілеїв.

Що стосується виходу «АТБ» у західний регіон, — це, безперечно, одна з основних подій минулого року на регіональному рівні. У першу чергу це торкнулося мережі та окремих гравців ринку, що працюють у подібних форматах. Усі ж розуміють, що закон збереження матерії ніхто не скасовував: якщо в когось з’явилося 10 000 клієнтів, то від когось ці клієнти пішли. Щодо малих форматів, зокрема «Сім23», то ми не відчули суттєвих змін. Маючи досвід розміщення поруч із супермаркетами і дискаунтерами, можу точно сказати, що для системного малого маркету великий магазин не загроза. Різні цільові аудиторії, які приходять у магазин з різними запитами, дозволяють крупному й малоформатному ритейлу мирно співіснувати в безпосередній територіальній близькості.

Серед подій минулого року, які я вважаю теж значущими для західного ритейлу, — купівля нашими колегами з Луцька франшизи Spar. Поки ще рано казати, який вплив це матиме на ринок у цілому, але в будь-якому випадку вихід європейського оператора зрушить з місця ті мережі, що останніми роками трохи застоялися у своїй «стабільності». Так чи інакше, виграє від цього клієнт.

— Розкажіть про фінансові показники мережі у 2017-му. Скільки магазинів відкрили в минулому році?

— Минулого року ми відкрили 7 нових магазинів, збільшивши сумарну торгівельну площу мережі на 11%. Це трохи менше, ніж ми планували. Причина, як я вже казала, у дефіциті перспективних площ, до того ж певний час зусилля компанії були зосереджені на реалізаціі тестового проекту — нового «Сім23». Наразі ми оцінили ефективність цього проекту, переглянули свій підхід до експансії і в поточному році сподіваємося на збільшення темпів розвитку.

За результатами 2017 року мережа показала приріст чеків на 30% та приріст товарообігу більш ніж на 50% відносно 2016 року, ці показники — у межах планованих.

— Як змінюється поведінка споживачів, їхні звички?

— Усі прекрасно розуміють, що коливання курсу валют, економічна нестабільність знизили загальну купівельну спроможність населення, і це позначилося на всіх сферах ринку, хоча фуд-ритейлу, як на мене, це стосується меншою мірою. Приказка про «їсти хочеться завжди» близька до істини. Незважаючи на те що продукти, які ми пропонуємо, часто не входять до базового споживацького кошику, ми не помітили відтоку клієнтів. 

Можу сказати, що минулого року наші клієнти стали купувати частіше. Сучасний споживач не хоче витрачати час і сили на велику покупку. Він швидше зайде декілька разів за тим, що потрібно саме зараз. Імпульсність покупок зростає кожного року. Якщо зазирнути в глибину чека, наші клієнти стали купувати менше алкоголю, пива, на що, звісно, не в останню чергу вплинуло подорожчання зазначених категорій. А ось частка готової їжі та напоїв демонструє стабільний приріст. Серед покупців поширюється звичка ранкового споживання кави перед роботою та навчанням. Мушу зазначити, що ці спостереження стосуються передусім досить молодої аудиторії, тому що саме вона становить понад 60% наших відвідувачів.

— Які процеси ви оптимізуєте в роботі магазинів мережі: ви міняєте торгове обладнання, мерчандайзинг, підхід до управління персоналом, вибору постачальників, логістики?

— Минулого року ми розпочали участь у проекті ЄБРР «Консультування малого та середнього бізнесу». Він передбачає тісну співпрацю з міжнародними експертами, які мають унікальний досвід роботи у світових мережах. Як і кожна компанія, яка вміє рахувати гроші, ми й до цього постійно проводили оптимізації всіх чи практично всіх процесів. Але зараз розуміємо, що робили, як всі, а отже — недостатньо.

За результатами першого року участі в проекті ми розпочали зміни всіх напрямів діяльності компанії. Закінчуємо розробку детального трирічного бізнес-плану, упровадження якого передбачає не лише корективи діяльності в конкретних напрямах, а й зміну загального підходу до ведення бізнесу, розвитку, бачення майбутнього компанії.

Зараз ми постійно відстежуємо новинки на ринку обладнання, імпортуємо обладнання з Європи, віддаючи перевагу енергозбереженню та підвищенню ергономіки. Розпочали заміну вендингових кавових апаратів на суперавтомати, щоб забезпечити виняткову якість продукції.

Для вдосконалення процесу ротації товарів проводимо безперервну раціоналізацію категорій. Ми впровадили планові перегляди та оптимізації СКУ в кожній категорії. Переважна більшість товарів переведені на поставки через розподільчий центр, минулого року ми збільшили площу складів удвічі і маємо на меті до кінця року збільшити частку товарів, що поставляються через РЦ до 80% в загальному об’ємі. Також провели низку заходів щодо вдосконалення програмного забезпечення та автоматизації підготовки планограм. Автоматизували управління листом асортименту, максимально спростили процедуру друку цінників у магазинах.

Для підвищення ефективності роботи персоналу ми оптимізували систему оплати праці працівників магазинів. Перейшли на оплату праці за 1 годину та суттєво підвищили вартість однієї години роботи, запровадили систему грейдів для лінійного персоналу. У результаті ми очікуємо зростання продуктивності праці персоналу в магазинах.

— Що ви очікуєте від 2018 року і які ваші плани щодо розвитку?

— Звісно, як і всім, у 2018 році хочеться стабільності. Зараз ми бачимо всі передумови для того, щоб це відбулося.

Якщо говорити про конкретні плани — ми ставимо собі задачу укріпити позиції в регіонах присутності. Плануємо відкрити 20–25 нових торгових точок та переформатувати близько 10 наявних.

Наша мета на цей рік — упорядкувати й оптимізувати всі бізнес-процеси, щоб забезпечити умови для розвитку мережі у визначеному напрямі.

Автор: Олександр Шокун