Покупатели по-прежнему ориентируются на цену — исполнительный директор сети VARUS

фото: пресс-служба VARUS

В 2016-м сеть VARUS нарастила основные показатели, открыла три супермаркета и сделала важные шаги в развитии интернет-коммуникаций. Исполнительный директор ООО «Омега» (управляет сетью супермаркетов VARUS) Наталья Азюковская подвела итоги работы сети в прошлом году и рассказала, что в 2017-м планируется еще более интенсивное развитие

— Расскажите о финансовых показателях сети VARUS в 2016-м. Сколько магазинов открыли в прошлом году?

— Основные показатели выросли: в 2016 году сеть увеличила товарооборот на 13% по сравнению с 2015-м, средний чек — на 8% и трафик — на 5%. В прошлом году мы опередили рынок по показателю эффективности использования торговой площади — товарооборот на мкв VARUS на 37% выше рынка (по данным компании Nielsen).

При этом как предыдущий, так и текущий кризисы показали нам, что рост товарооборота хоть и важный, но не самый главный показатель. Увеличение товарооборота в период инфляции не говорит о реальных достижениях. Мы оцениваем два главных критерия при подведении итогов: как изменилось количество купленного товара в натуральных показателях год к году и покупательский трафик. Трафик мы нарастили, и количество купленного товара практически во всех категориях показывает рост.

Что касается открытий, то в 2016-м открыли три магазина — два в Запорожье и один в Киеве. Сейчас общее количество супермаркетов VARUS — 59.

— Как бы вы охарактеризовали прошедший год в целом, если посмотреть на покупательную способность? И на поведение потребителей — как меняются их привычки?

— Покупатели по-прежнему ориентируются на цену. Мы наблюдаем стабильный рост доли акционных товаров. Общаясь с зарубежными коллегами, мы видим, что это общий тренд в рознице, не только в Украине. Есть покупатели, которые готовы искать выгодные предложения, обойдя несколько разных супермаркетов. Однако время — это тоже ресурс, и выигрывает тот, кто может сделать действительно интересные предложения в разных категориях товара и разных ценовых сегментах, и это предложение будет сбалансированным. Мы очень тщательно подходим к тому, какое акционное предложение сформируем для покупателя, чтобы было интересно как покупателям с низким уровнем дохода, так и клиентам сегмента «средний», «средний+». Например, в этом году мы запустили линейку акционных товаров в каждом периоде со слоганом «Королюй!» — это такие товары, как, например, дорогие сыры, хамон, вина, импортные конфеты, которые в обычный список покупок не войдут из-за своей дороговизны. Мы сделали это, чтобы наш клиент смог себе позволить небольшие радости за свой бюджет.

Растет популярность собственных торговых марок как в низком, так и в среднем ценовых сегментах.

— Какие самые популярные категории товаров и какой средний чек в этих категориях, как эта величина изменилась за год?

— Мы оцениваем популярность не по среднему чеку в категории, а по показателю ее пенетрации в чеки, то есть какой процент покупателей приобретает товары из этой категории. С этой точки зрения самые популярные категории — это свежие овощи: они есть в 25% чеков, фрукты — 27%, молочные продукты — 28% и мучные изделия — 18%.

Именно динамика данных показателей говорит о том, продолжают ли люди покупать у нас. Если какая-то категория падает, значит, это сигнал о том, что нужно присмотреться, у кого из конкурентов более интересное предложение в категории. В 2016-м наибольший рост у нас показали категории овощи/фрукты и рыба.

В то же время эти категории не являются наиболее денежно емкими — по этому показателю лидируют алкогольные, безалкогольные напитки и табак — 18%, кондитерка — 17% и продукция собственного производства (кулинария, мясо, выпечка, кондитерка) — 12%.

— От каких факторов зависит развитие сети?

— От подхода компании. Открывать магазины — не проблема. Это самая легкая часть бизнеса. Вопрос — как эффективно работать в уже открытых магазинах. Наш рынок знает не один пример сетей, которые в погоне за количеством в докризисный период взяли кредиты под не самые удачные локации и, не вытянув операционку, были вынуждены искать покупателя на убыточные объекты или даже сети целиком. Сейчас, когда банки не кредитуют и приходится развиваться за собственные средства, мы особенно тщательно подходим к сделкам, открываясь только в 100% успешных локациях, и наращиваем эффективность работы.

— На какие факторы обращаете внимание, когда принимаете решение об открытии нового супермаркета?

— Самый главный фактор — это локация и эффективность вложений в эту локацию. Все остальное вторично.

— В скольких супермаркетах вы провели редизайн? Какая сумма инвестиции? Как изменились их операционные результаты после изменения форматов?

— Редизайн ранее открытых магазинов мы не проводили и не спешим, этот процесс будет осуществляться постепенно вместе с ремонтом объектов, которые были открыты первыми. Сейчас эффективнее вкладывать средства в проекты, направленные на рост товарооборота.

— Какие процессы вы оптимизировали (оптимизируете) в работе магазинов сети: вы меняете торговое оборудование, мерчандайзинг, подход к управлению персоналом, выбору поставщиков, логистике?

— В год у нас реализуется одновременно около 60 проектов в разных направлениях. Результаты реализации каких-то проектов можно увидеть в зале — такие, как внедрение программы лояльности, замена торгового оборудования, освещения. Но большинство проектов касается внутренних процессов, которые менее заметны для покупателя, но повышают эффективность бизнеса в целом. Это такие проекты, как, например, энергоэффективность, безакцептные поставки, модели ценообразования, программы по работе с персоналом. 

— Сколько вы инвестировали в открытие новых супермаркетов? Какой срок окупаемости? Насколько увеличились инвестиции в квадратный метр в прошлом году, если сравнивать с 2015-м?

— Инвестиции очень зависят от формата магазина — по площади, количеству производственных цехов и общему состоянию объекта; среднее выделить невозможно. Суммы вложений могут достигать 40 млн грн на объект, а могут быть и не более 10 млн. Максимальный срок окупаемости, при котором мы идем в сделку, — 36 месяцев. Но чаще всего этот срок меньше. По сравнению с 2015-м, мы не только не увеличили, а даже сократили инвестиции на квадратный метр, в том числе благодаря реализованным проектам и тщательно проведенным тендерам.

— Сети постоянно экспериментируют с ассортиментом: вводят новые СТМ, запускают дисконт-форматы. Как вы изменили работу с ассортиментной линейкой? Как изменился ассортимент СТМ и какую долю они занимают? Какие новые категории СТМ ввели, что планируете добавить?

— Работу с ассортиментом нельзя назвать экспериментом. Все новые группы и даже отдельные позиции вводятся в сеть в результате выверенной работы, основанной на внутренних и рыночных данных. Сейчас мы немного притормозили работу по вводу новых продуктов СТМ и в ближайшие полгода будем заниматься повышением эффективности существующих продуктов и определением стратегии развития линеек СТМ в целом. В частности, одна из самых главных целей — нарастить долю товаров СТМ в обороте без расширения SKU.

В 2016 году доля СТМ «Вигода», VARTO и «Чиста ВигоДА!» составила 2,45% в SKU и около 10% в товарообороте сети. Сейчас совокупно это приблизительно 600 SKU.

Что же касается новых линеек, в 2016-м мы начали поставлять в сеть продукцию под собственным брендом «Домашній кошик» — это натуральные продукты, изготовленные традиционным способом, приближенным к домашним условиям, по домашним рецептам, — такие, как фермерское молоко, весовые молочные и мясоколбасные продукты, сыры, мед, яйца. В этом году мы будем развивать это направление, добавляя новые продукты и магазины сети, где присутствуют эти товары.

— Вас нет в интернете. Почему вы не выходите в онлайн-продажи?

— Мы понимаем, что это тренд, который неизбежно набирает обороты, и планируем выходить в интернет-продажи, но в двух-трехлетней перспективе. 

Согласно последним исследованиям Nielsen, в Украине доля потребителей, которые заявили, что покупают упакованные продукты питания в интернете, составила 6%, а регулярно делают покупки свежих продуктов онлайн 5%. В США этот показатель составляет 12% потребителей, притом что держателей платежных карт там 100% покупателей, чем пока не может похвастаться Украина. У нас в сети по банковским картам проходит до 25% транзакций, остальное все еще наличка, хотя и этот показатель растет каждый год.

При покупке потребителю важны внешний вид, цвет и запах товара. Для многих покупателей поход в супермаркет — это в том числе развлечение, а не только необходимость. Вживую можно посмотреть какие-то новинки, ощутить запах свежей выпечки, увидеть акции, на ходу придумать новый рецепт. Поэтому на данном этапе мы сосредоточены на более приоритетных офлайн-продажах: создании комфортной атмосферы, усилении ценовой и ассортиментной политики.

В этом году вместе с программой лояльности мы запустили мобильное приложение, которое за месяц установили 41 000 пользователей, создали новый сайт, развиваем соцсети, начали общаться с клиентами в Instagram, программа лояльности VARUS Perfect интегрирована с соцсетями. Так что, хоть пока мы не дошли до онлайн-продаж, в 2016-м мы сделали несколько важных шагов в развитии интернет-коммуникаций.  

— В некоторых сегментах уже наблюдаются ценовые войны между крупными ритейлерами. Как вам удается выигрывать борьбу за покупателей, в чем ваши конкурентные преимущества?

— Наша сила в том, что мы изначально развивались в условиях очень жесткой ценовой конкуренции с лидером рынка продуктового ритейла и, что еще важнее, лидером рынка по ценовому восприятию. Наш домашний регион является также домашним регионом сети «АТБ», у которой только в Днепре чуть меньше сотни магазинов. Мы просто привыкли к ценовым войнам, и вся модель ценообразования, мониторингов, формирования акционных цен и определения позиций, которые мы планируем на год вперед, заточена на жесткую ценовую конкуренцию. В том числе поэтому нам легче выигрывать борьбу за покупателя в других регионах.

— Какие маркетинговые коммуникации помогают вам привлечь новых клиентов и удержать старых?

— В маркетинговых коммуникациях мы используем стандартные каналы: наружную рекламу, ТВ, радио, собственные печатные газеты. Основной упор делаем на ценовые и прочие акции. Они являются наиболее востребованными среди покупателей и доносят имидж супермаркета с низкими ценами и интересными предложениями. В 2016-м мы усилили интернет-представленность бренда — через сайт и развитие соцсетей, мобильное приложение. В этом году большую ставку мы делаем на запущенную в феврале 2017-го программу лояльности, которая поможет нам наконец-то узнать, кто наши покупатели, и соответственно выстроить персонализированные коммуникации с клиентом.

— Какие партнерские программы работают в вашей сети? И как они показывают результаты?

— Партнерские программы мы проводим периодически с непродуктовыми сетями, ресторанами, спорт-клубами, заправками. Конверсия, например, у одной из сетей АЗС по акции, когда клиенту при покупке на определенную сумму выдавалась скидка на заправку, достигала 30%. Сама по себе акция навряд ли привлекает дополнительных покупателей в VARUS, но является бонусом к покупке. Сейчас мы приостановили работу с партнерскими программами из-за того, что с запуском карты лояльности и выдачей фишек на собственные акции и так идет дополнительная нагрузка на кассиров, соответственно, увеличивается и время обслуживания клиента. В будущем мы планируем реализовывать такие программы, но только автоматизированно, через купоны, которые будут приходить покупателю в личный кабинет.

— Что вы ожидаете от 2017 года и какие ваши планы по развитию?

— В 2017 году мы планируем более интенсивное по сравнению с 2016-м развитие — будем открывать новые магазины, если только ситуация в стране не внесет свои коррективы в эти планы, как это периодически случается. Большое внимание уделим сегментации и кластеризации клиентов по данным, полученным из истории покупок по программе лояльности, и начнем формировать интересные предложения для отдельных сегментов, а также через призму полученных данных будем пересматривать все модели — подход к ассортименту, ценообразованию, акционной политике. Будем развивать собственные торговые марки, а также продолжать работать с повышением эффективности на всех цепочках бизнеса.

Автор: Александр Шокун