Как попасть в сети: большие проблемы маленьких поставщиков

retail-loyalty.org

Торговые сети для многих поставщиков являются одним из приоритетных каналов сбыта. При этом у брендов мировых корпораций нет проблем со сбытом, они много инвестируют в маркетинг, обладают финансовой устойчивостью. Мелкому поставщику — производителю или импортеру — вести бизнес с организованным ритейлом сложнее. Задачей мелкого поставщика становится достучаться до менеджеров сети, доказать уникальность продукта, пройти сложный этап переговоров, нередко отказаться также от доли маржи. При этом можно получить проблемы в виде долгов сети и огромных отсрочек. Рискуй, или останься мелким, говорят эксперты

Работа с системным ритейлером — это возможность производителя и поставщика предложить товар большому количеству потребителей и быстро увеличить оборот. Сеть выступает посредником в продаже потребителю за солидную часть наценки, причем чем крупнее сеть, тем большую часть наценки она забирает у поставщика, рассказывает коммерческий директор ООО «ЛЮКСУС-С» Александр Воробей.

Сейчас ООО «ЛЮКСУС-С» входит в топ-5 производителей СТМ по бытовой химии. Так было не всегда. Александр Воробей отмечает, что основными рисками поставщика являются несвоевременные оплаты сети, уменьшение планируемых продаж, которое приводит к увеличению доли фиксированных затрат, в частности, на логистику и маркетинг. 

Банкротство продуктовых розничных сетей — достаточно распространенное явление украинского рынка, как, впрочем, и смена собственника. В 2015-м место супермаркетов сети «Амстор» заняла сеть «Сільпо». Часть гипермаркетов «Країна» отошла сети «Караван». В 2015 году закрылась сеть «Шереметьево», насчитывавшая 20 супермаркетов: их заменили «магазины у дома» конкурирующей сети «Лоток». Сеть супермаркетов дорогих продуктов «Маленький принц» закрылась, не рассчитавшись с поставщиками. Семнадцать из 27 магазинов сети «Барвинок» приобрела сеть «АТБ» в рамках развития в западном регионе. Семнадцать магазинов сети «Оптимус» пройдут ребрендинг и станут частью сети «Динь-Динь». Харьковские магазины «Фора» выкупила локальная сеть Digma. В конце 2016 года на рынке заговорили о поглощении «Ашаном» сети гипермаркетов «Караван».

     Больше о сделках читайте по ссылке Слияния и поглощения на рынке ритейла, коммерческой недвижимости и e-commerce

«Актуальны и риски, связанные с повышением курса валют при длительных отсрочках платежа, сопротивлением сетей повышению цен по курсу. Если поставщик не проводит регулярный аудит работы с сетью с подсчетом всех затрат, оперативно не реагирует, то рискует и вовсе уйти в работу без прибыли или в минус», — говорит Воробей. Привлекательность работы с сетями зависит от маржинальной прибыльности продукта, в некоторых случаях сотрудничество с ритейлом может обернуться минусом для финансовых результатов компании.

«Потребность в маржинальной прибыли у каждой компании индивидуальна. Украинским производителям бытовой химии и косметики «среднего калибра» для выживания потребуется не менее 15% прибыли, а для развития нужно больше», — считает коммерческий директор ООО «ЛЮКСУС-С».

По мнению Михаила Ткача, собственника BaskeJUMP — компании, занимающейся анализом данных, — ритейлеры не знают емкости рынка, и поэтому не могут спрогнозировать продажи. «Ритейл не знает своего покупателя, а у мелкого производителя нет возможности и компетенций изучить рынок», — считает Ткач.

Переговорные кульбиты

Первые вопросы возникают уже на стадии переговоров, даже если поставщик предлагает потенциально интересный сети товар. Оксана Емельянова является СЕО компании, которая продает торговые марки джемов Jelite. Компания уже работает со всеми крупными ритейлерами — объем производства позволяет поставлять товар во все города присутствия ритейлера. Емельянова говорит, что итог переговоров с ритейлером зависит от искусства переговорщика. Подписание договоров — небыстрый процесс, на него уходит несколько месяцев.  «Самая большая проблема состоит в сложности оспорить шаблон договора, который дает ритейлер. Представители ритейла настаивают на своих условиях, которые защищают их интересы. Если ты не согласен с пунктами, сложно это оспорить. Это касается цены, условий, штрафных санкций, возврата товара и других», — говорит она.

«Переговоры сети и поставщика зачастую трудно назвать партнерскими, — отмечает Александр Воробей, — каждый отстаивает свои интересы, не желая ими поступаться. Но и сейчас связи и репутация играют все большую роль. При прочих равных условиях байер отдаст предпочтение поставщику, с которым у него доверительные отношения». Он убежден, что выгода важна, но пока люди покупают у людей, сотрудничество не ограничивается совпадением условий.

В случае если сеть заинтересована в продукте, с момента вступления в переговоры до поставки проходит от одного до шести месяцев.

Вопросы уникальности

Галина Малярова, эксперт-консультант по развитию СТМ, утверждает, что успех «попадания» в сеть зависит от товара, а не от размера поставщика. «Если товар имеет некую уникальность, тем самым будет интересен покупателю, и отвечает определенным ожиданиям сети, то шансы на успех точно есть», — поясняет она.

«Для мелкого поставщика вопрос стоит в возможности выдерживать качество и объем производства. И часто мелкий более выгоден сети, так как более лоялен и более гибок в операционной работе», — говорит Ткач.

Александр Воробей отмечает, что сотрудничество возможно только при получении экономических выгод сети. Чтобы товар попал на полку, ваше предложение должно быть более выгодно ритейлеру, чем предложение конкурентов. Поставщик в первую очередь должен честно ответить себе, чем интересным его предложение отличается от уже продающихся в сети конкурентов, и если он затрудняется ответить, нужно менять предложение. «Если кратко, сеть интересует оборот, маржа, отсрочка/оборачиваемость, прирост категории и дополнительные выгоды. Искать ваши выгоды при изобилии других предложений сеть вместо поставщика не станет. Компетентный специалист по работе с сетями существенно облегчит диалог с сетью», — советует топ-менеджер.

Причиной возникновения сложностей, по словам Ткача, может быть и человеческий фактор: многое зависит от людей со стороны сети, например, одному лень работать, а другой, наоборот, слишком активен и «болеет» за свой сегмент. 

У мелких производителей, по словам Александра Воробья, существуют такие проблемы: дефицит оборотных средств для активного роста, более высокая себестоимость продукции, сложнее пройти аудит крупных торговых сетей (для производства СТМ), при малых поставках более дорогая логистика.

Время — деньги

У мелкого производителя может не быть достаточно «длинных» денег, чтобы обеспечить безболезненно для себя необходимый запас товара на полках во всех целевых магазинах сети, говорит Михаил Ткач. Так же, как нет запаса финансовой прочности для того, чтобы ждать оплаты по отсрочке, что, по идее, занимает как минимум 90 дней, а на практике — больше.

Оксана Емельянова, СЕО Jelit, рассказывает, что ритейл обычно оговаривает огромную для их категории (джемы, десерты) товара отсрочку платежа — 60–90 дней. Хотя в сети товар, конечно, продается быстрее.

По категории «бытовая химия», по словам Александра Воробья, сеть просит отсрочку, равную оборачиваемости товара. «Касательно оборота — все индивидуально, в зависимости от сети и товара, категории продуктов, которые поставляют. У нас в среднем два месяца, но бывает и дольше, зависит от формата торговой сети и продукта, который продает сеть», — добавляет управленец.

Почему сетям неинтересно

Причины отказа от сотрудничества вполне объективны: недостаток объема, отсутствие стандартизации, типизации товара.

Руководитель отдела трейд-маркетинга «КОМО Украина» Владимир Филоненко говорит, что с мелкими, системными в нише молочной продукции производителями, такими как сыродельни, сыроварни, сложно работать крупной сети. Не каждый маленький производитель может позволить стабильность поставок и работу через распределительный центр.

«К примеру, крупной сети нужно 10–15 тонн один раз в неделю с одним и тем же сроком производства и с одними и теми же условиями. Это сложно для маленького производителя: товар должен быть одинакового качества, одинакового внешнего вида, должна быть определенная типизация товара», — говорит Филоненко.

Фото: kraina-ua.com

Продукция мелких производителей может быть нестандартизирована, нетипизирована, и раздать на 200 супермаркетов одинаковый товар по весу, нужное количество по категориям сложно, рассказывает Филоненко. А сети неинтересно поставлять товар на 15 магазинов из 100.

По словам Воробьева, по брендам химии товар должен иметь выводы СЭС, декларацию соответствия техническому регламенту и сертификаты.

Мелкий производитель не знает, как и не умеет корректно создать промо, поскольку не знает своего покупателя и не имеет обычно опыта в трейд-маркетинге. «Даже если и есть сотрудники, которые могут знать эту часть процесса, они завалены операционной работой и не уделяют должного внимания этому вопросу», — добавляет Михаил Ткач.

Шансы есть, PL один из них

«Я знаю одну западноукраинскую торговую марку, которая была очень долго локальным производителем. Компания чуть ли не единственная производила кефир по ГОСТу. Но из-за особенностей технологии у них не было возможности выходить на национальный уровень», — рассказывает Филоненко. Срок годности такого кефира очень маленький, и не хватало оборудования, чтобы сформировать 500 тонн кефира. Но все изменилось, когда нашелся инвестор, и тогда компания вышла на национальный рынок.

 

Фото:vesti.ru

Мелкому поставщику проще зайти к дистрибьютору, который поможет завести товары в сеть, если объем производства достаточный, считает Владимир Филоненко.

В случае если сеть раздумывает о размещении заказа на СТМ у производителя, то к продукции предъявляются еще более жесткие требования. «По СТМ работать сложнее, сеть дополнительно дает желаемые требования к качеству. Большинство крупных сетей делают аудит условий производства. Эти требования в разных сетях немного отличаются», — рассказывает Воробей.

По его словам, при работе с торговыми марками кроме дефицита оборотных средств имеется дефицит административного (человеческого) ресурса для активного роста, барьером становятся также высокие входные в торговые сети с длинной окупаемостью. Играет роль и неизвестность торговой марки и отсутствие маркетинговых бюджетов на раскрутку.

Помочь поставщику могут только сама сеть, инвестиции или сезонный дефицит товара

По словам, Филоненко, если товар соответствующего качества, то долговременное сотрудничество с сетью, даже одной, поможет производителю нарастить объемы и укрепиться на рынке.
Например, одну торговую марку - сыр, нашла сеть “Сільпо” и выкупала продукцию, но не как PL. "Ритейлер договорился о хорошей цене и о том, чтобы завод работал только с ними. На протяжении 6-7 лет этот завод благодаря одному клиенту - “Сільпо”, нарастил объем до 500 тонн и в момент, когда возникли сложности в переговорах, и эта ТМ  начала заходить в другие сети",— рассказывает Филоненко.
Если это товар, который пользуется устойчивым спросом и в какой-то период времени может быть дефицитным, это вообще не проблема.

Фото: ridus.ru

Владимир Филоненко говорит, что крупные сети могут подключать мелких производителей, и даже работать с ними на условиях предоплаты, но только в условиях дефицита товара в определенный момент времени. Сеть “Метро”, которая считается очень дотошной с точки зрения отбора поставщиков, работала с небольшим производителем куриного мяса (60 т/день - маленькое по всем меркам производство) по предоплате, чтобы гарантировать себе 20-30 тонн ежедневных поставок. “В моменты дефицита любой поставщик может зайти в любую сеть без каких либо условий (ретробонусы и др.) даже по предоплате. Но через 2-3 месяца они откажутся от этого поставщика, так как крупные производители в уже в условиях профицита начнут реагировать и отыграют свои позиции назад. В условиях дефицита, любому поставщику - маленькому или большому в любую сеть зайти не проблема”, — говорит Фолоненко.

Миром правит маржа: платить ли дистрибьютору?

"Маржа дистрибьютора в нашем канале от 12 до 17%. - рассказывает Филоненко. В нонфуд-категориях, по его словам, маржа выше и составляет 30-40% (есть исключения в которых маржа в разы выше) но и отсрочки больше, так как срок годности дольше и ротация товара на полке ниже продуктов питания. В этом случае сети нужно больше инвестировать в товарный запас. Нужно учитывать, что ротация на полке может быть невысокая. Тогда, как утверждает Филоненко, эту инвестицию делят пополам и производители и дистрибьютор. Если на нашем рынке дистрибьютор оплачивает 20-30 дней и это нормально, то в нон фуде период оплаты дистрибьютора поставщику за первую накладную растягивается до 90 дней.
“Через дистрибьюторов всегда проще и не всегда дороже. В таком случае цена на товар обычно выходит за рамки рыночно приемлемого уровня и его не берут. Более того - дистрибьюторы, по сути, ставят такие же условия, как и сети, а именно - гарантированный оборот при фиксированной марже", — говорит руководитель отдела трейд-маркетинга, КОМО Украина.

Если сеть национальная, то поставщик должен обеспечивать товаром полностью всю сеть, говорит Воробей. Бывают исключения, когда в регионе сеть работает с дистрибьютором, но преимущественно с национальными сетями работают через распределительный центр торговой сети.

Национальная ритейл-логика

На украинском рынке заработки у сетей формируются не только из наценки.
По словам Владимира Филоненко, при наценке в 15% на товар нужно учитывать до 10% ретробонусов - оплату части средств, которые компания получила от сети за финансовую дисциплину, за своевременный платеж по накладной - тогда компания, к примеру: даже 10% суммы возвращает сети. "Плюс еще мы должны оплатить трейд-маркетинг (купить у них рекламу на 2-5% от оборота). Это все оговаривается в контракте. К тому же мы должны обеспечить какой-то процент возвратов и порчи (до 2% согласно акту). И всех этих частей формируется заработок ритейлера: 10% ретро, 2% - маркетинг, 2%- возвраты, 2,5 за рц. в нашей товарной группе маржа дистрибьютора редко превышает 15%. Плюс 20% обычно составляет наценка сети",-отмечает эксперт.
Как объясняет Филоненко, стоимость логистики на кг у всех одинаковая, но по отношению к себестоимости килограмма сыра эта доля может составить 1%, а для поставщика минеральной воды - уже 10% от стоимости товара. Наценки отличаются потому, что у дистрибьютора задача - взять у поставщика 20 тонн и развезти на 200 точек. В нашем случае стоимость логистики бывает и 1%, оставшиеся 14% нужны дистрибьютору для того, чтобы нормально функционировать, он ведь тоже имеет: торговый персонал, логистическую цепочку инвестирует в остатки товара и в дебиторку. А когда у поставщика логистика составляет 10%, математика другая. Поэтому у дистрибьюторов на разных рынках разные наценки.

Автор: Дарья Златьева