Евгений Кочетов, McDonald's Украина: «Мы должны думать о том, что будет через 15 лет»

В Украине работает 76 ресторанов McDonald's. В 2016 году компания откроет три ресторана и потратит на это 100 млн грн. В интервью коммерческий директор McDonald's Украина Евгений Кочетов рассказал, что:

• кризис не оказал кардинального влияния на поведение покупателей McDonald's;
  
• украинские рестораны — одни из самых посещаемых в мире несколько лет подряд;
  
• мак-драйв формирует в среднем 35% оборота ресторана;
• крымские рестораны формировали до 8% общего оборота сети. Из-за аннексии Крыма было потеряно три ресторана в Крыму и закрыто пять в восточном регионе;
  
• последние три года инвестиции в Украину ежегодно составляют от 150 до 250 млн грн;
• в 2014 году компания потратила 12 млн грн на обучение и открытие тренингового центра.

— Евгений, вы начали работу в украинском офисе как раз во время кризиса. Чем, по-вашему, отличается кризис 2008 и 2014/2015 годов?

— В 2015 году в Украине наложились и экономический, и политический кризис. В 2008 году был глобальный экономический кризис: экономика ушла в пике, а Украина через полгода тоже к нему подошла. Поведение покупателей кардинально не отличается. 2014 год — это больше политический кризис, который повлек за собой военные действия, а эти причины за собой повлекли уже экономические последствия. Экономика начала «падать» в конце 2014-го и первом квартале 2015-го — до этого мы еще жили на «подкожном жире».

— В кризис покупательная способность падает. Как это изменение повлияло на объемы продаж?

— На нас это сильно не повлияло. Исключение - первые пару месяцев. Это сродни «куриному гриппу» — когда люди, кроме аптек, никуда не выходили и все деньги оставляли там. В нашем случае то же самое: первые два месяца у людей был шок. «Я посижу дома, никуда не пойду». Кто-то переключился к нам с других сегментов. Мы чувствуем себя лучше. Для нас важно было пережить этот шок вместе с посетителями и понять, куда двигаться. Потому мы не отходим от своей стратегии: она и в 2008 году была, и сейчас есть. Два месяца назад мы защитили бюджет на следующих три года. Планировать на три года важно для инвестиционных процессов, для открытия новых ресторанов. Хотя открытие может занять от восемнадцати месяцев до шести лет. Были такие случаи, когда мы провели переговоры, а только через семь лет открыли ресторан. Изменение договорных условий, решение вопросов с жителями выбранных локаций, выборы — все эти сложности затягивают процесс открытия новых точек.

— Сколько откроете ресторанов в следующие три года? Какие инвестиции?

— У нас есть план по открытиям, по ремоделированию дизайна,  пропускной способности уже существующих ресторанов. В следующем году мы должны открыть три ресторана в Киеве. На открытие каждого из ресторанов сети компания потратит около 35 млн грн. Это инвестиции в отдельно стоящую точку в арендуемом помещении площадью 450–480 кв. м.

— Это будут рестораны в ТРЦ или стрит-ритейл?

— Таких ресторанов как «Крещатик», классический стритритейл – не будет. Да таких и не было давно, потому что все хорошие места раскуплены, в том числе и нами. А создавать конкуренцию «Крещатику» неправильно - нам незачем размывать потоки между двумя ресторанами. Но возможностей инвестировать в ресторан в Украине еще очень много, поэтому лучше открывать отдельностоящие рестораны, где мы сами формируем торговую зону, можем поставить драйв и внедрить все наши инновации.

Главные критерии расположения ресторанов -  это наличие потоков, удобного подхода и подъезда, а также парковки. До кризиса 2014 года мы  рассматривали и вариант альянса с заправочными станциями, но отказались от этой идеи. Это очень популярный формат в Польше, Германии. Но у нас заправки развиваются несколько в других направлениях – у них своя торговая зона и то, что для нас важно, им не очень интересно и наоборот. К тому же,  для заправок не нужны такие технические требования, как у нас. Формат альянса с заправками очень хорошо работает на трассах, а у нас и хороших трасс не очень много, да и насыщенность в городах не такая большая

— Насколько эффективно расположение ресторанов в зоне фуд-кортов в ТРЦ? Потоки в них сопоставимы с вашими отдельно стоящими точками?

— Здесь все зависит от формата ТРЦ, его расположения. Такие рестораны у нас есть, их около десяти. Есть Ocean Plaza, в котором работают сразу несколько ресторанов в зоне фудкорта.

Инвестиции на открытие таких точек меньше, хотя хотя мы представляем в таких ресторанах полноценное меню. Может казаться, что в них поток небольшой, но на самом деле в том же Ocean Plaza или аналогичном ресторане в харьковском ТРЦ цифры по количеству пропускаемых посетителей больше, чем в некоторых отдельно стоящих. Это зависит от  формата ТРЦ и тех операторов, которые там присутствуют

— А если говорить об открытии отдельно стоящих точек и точек в ТРЦ — каков размер инвестиций?

— В открытие ресторана в ТРЦ инвестиции составляют около EUR1 млн, а в отдельно стоящий варьируются от EUR1,5 млн до EUR3 млн.

— Вам принадлежат здания, в которых вы открываете торговые точки?

— Здания — да. Земля в аренде. Мы, как иностранная компания, по законодательству Украины не имеем права приобретать землю. Был короткий период, когда могли приобретать: у нас есть три земельных участка.

— Сколько ресторанов было закрыто из-за аннексии Крыма и военных действий в восточном регионе? Какой примерно оборот они формировали?

— В Крыму у нас было три ресторана.Они формировали от 5 до 8% общего оборота сети. В общей сложности мы потеряли около 15%. В Донецкой и Луганской области мы остановили работу пяти ресторанов.

— Почему вы не развиваете по франчайзингу сеть? Сейчас активна франшиза?

— Мы пока ее не развиваем. McDonald's — самая большая франчайзинговая сеть в мире. На сегодня около 82% из 36 000 ресторанов в мире работают по франчайзинговой системе. Согласно стратегии компании, этот процент должен оставаться либо расти до 90%. Украина пока что полностью корпоративный регион. Но франчайзинг для нас не самоцель. Этим мы отличаемся от большинства сетей. Развивая ресторан по системе франчайзинга, McDonald's заботится о соблюдении качества, технологии, рецептуры, правил найма людей, соблюдении законодательств франчайзером. 

Этот проект курируется корпорацией. Поиск партнера долгий и кропотливый, так как мы входим во франчайзинг не на год или два, а на двадцать лет. Но в списке стран, в которых франшиза развивается, Украина есть. Не зависимо от решения Корпорации по франчайзингу, мы продолжаем инвестировать в развитие сети в Украине. Был обвал в  1998 году и Майдан в 2004-м, кризис в 2008-м и 2014–2015 годах. Но McDonald's по-прежнему вкладывает и в существующие рестораны, и в новые.

— Последние три года инвестиции в Украину ежегодно составляют от 150 до 250 млн грн. Только в 2014 году они составили 150 млн грн. Это при том, что в 2014 году мы не делали ремоделинг уже существующих ресторанов. В 2014 году более 100 млн грн пошло на открытие. И еще 12 млн было вложено в открытие нового тенинг центра. Инвестиции в страну делятся на три группы: открытие новых ресторанов, ремоделинг (крупная реконструкция) и реинвестиции в существующие рестораны — новое оборудование, технологии, системы обучения. Мы никогда не останавливали реинвестиции в существующие рестораны — ежегодно вкладываем $20 000–30 000 в среднем на ресторан.

На ремоделинг идет в около 25 млн грн на один ресторан. Но средние затраты очень тяжело вывести: все рестораны разные. Например, в Днепропетровске на реконструкцию ресторана «Воронцовский» мы потратили чуть меньше $1 млн, а реинвестиции в одесский ресторан на вокзале составили почти $2,5 млн — больше, чем в новый ресторан. Но мы сделали этот ресторан двухэтажным. В этом году на реконструкцию в Сумах будет инвестировано около 22–25 млн грн. Для сравнения — реинвестиции в ресторан на Почтовой площади в два раза выше.

— Менялась ли площадь в украинских ресторанах?

— Украинские рестораны — одни из самых посещаемых в мире несколько лет подряд. По результатам 2014 года 12 украинских ресторанов входят в ТОП-100 МакДональдз в мире по посещаемости из более 36 000 ресторанов сети. Изменения в сторону увеличения были связаны с количеством гостей, которые приходят в ресторан.

— Такая высокая посещаемость — это правильный выбор места?

— Это комбинация множества факторов. Я не знаю других ресторанов, которые находятся в течение 15 лет на одном месте и в которые ежегодно вкладывается по $30 000. Количество людей, которые нас посещают и в кризисное время, — это ответ общества.

— Каковы сроки окупаемости?

— Сложно сказать. От года до 15 лет. Причем окупаемость в первый год ничего не значит: в первый год ресторан может показать окупаемость на уровне 20 лет, а на второй год уже полностью окупится. В этом ресторане (ресторан на м. Осокорки. — Ред.) в первый год работы количество гостей было в два раза ниже планируемого. Но во второй год поток увеличился сразу в два раза. Реклама, атмосфера, узнаваемость — на это влияет множество факторов. Именно поэтому мы собираемся открывать отдельно стоящие здания. Они позволяют нам самостоятельно формировать торговую зону, а не зависеть от партнеров. 

— От чего зависит процент посетителей McDrive?

— Он варьируется от 15 до 60%. В среднем — 35%. Но не в каждом ресторане есть McDrive. Украина — одна из немногих стран, в которой есть McDrive в ресторане, расположенном на фуд-корте в ТРЦ. В одном из винницких ТРЦ фуд-корты находятся на первом этаже, и McDonald's стоит с той стороны, где была возможность организовать McDrive. Когда мы ищем места, мы рассматриваем все условия. Не во всех ТРЦ мы есть. Больше того, во многих ТРЦ нас нет, но там, где открываемся, мы смотрим на концепцию ТРЦ, те потоки, которые планируются, пул арендаторов, расположение.

— Вы говорили об открытии трех ресторанов в Киеве в 2016 году, но инвестиции расписаны на три года вперед. В каких городах будут открываться точки?

— Другие регионы мы тоже рассматриваем: это может быть Одесса, Львов. В 2014 году мы открыли четыре ресторана, в этом году — два, но откроем еще третий, в западном регионе. У нас был период бурной экспансии лет пять, а дальше мы открывали от одного до четырех ресторанов каждый год. Мы не ставим цель открыть как можно больше ресторанов. Мы меряем конкуренцию качеством точек. Открыть ресторан не так сложно, открыть ресторан, который будет 20 лет успешным — это уже результат.

— Нет ли минусов при открытии ресторанов на первых этажах жилых зданий? С какими проблемами сталкиваетесь?

— Мы хорошие соседи, поэтому условия работы согласовываем с жильцами и ЖЭКом. Хороший пример — ресторан на Майдане, в жилом здании. Это туристическое место, очень проходное — мы там могли работать до 2–3 часов ночи. Но работаем до 23:00, потому что понимаем, что шум будет мешать жильцам.

— Вы говорили об инвестициях в 12 млн грн на обучение и открытие тренингового центра. Расскажите подробнее.

— В обучение  мы всегда инвестируем. У нас был тренинговый центр с момента открытия офиса в 2002 году. Обучение сотрудников, поддержание и обновление их уровня знаний для нас очень важно. Мы видели потребность в расширении учебного центра. В 2013 году приняли решение сделать больше тренинг-центр.И хотя в 2014 пришел кризис — и какие-то статьи мы сократили, тренинг-центр все равно открыли. Количество людей, которые прошли через него в 2014году, было рекордным — около 20% персонала.

Почему это так важно для нас? Сандвичи есть не только в McDonald's, поэтому сотрудник должен произвести на покупателя такое впечатление, чтобы клиент вернулся еще. Мы смотрим на модель обучения сотрудников с учетом индивидуальных потребностей посетителя, но это никоим  образом не противоречит тому, что мы на 100% гарантируем чистоту, скорость и другие показатели. Украина в плане сервиса очень динамичная страна. Потребительское поведение у нас копирует европейское через год. Гурме-кафе, мода на бургер-бизнес — это все в Украине появляется, по моему мнению, быстрее из всех стран постсоветского пространства. И мы должны реагировать на это. McDonald's — лидер бургер-бизнеса уже 17 лет. 

— А если говорить о коэффициенте текучести кадров?

— Он управляется нами и частично зависит от сезонности. Текучесть кадров внутри ресторана может составлять до  50% за год. Но 25–30% — это люди, которые приходят на срочные трудовые отношения в период высоких продаж. Это период летних каникул — сотрудники хотят проработать 4 месяца и уйти. Все это влияет на цифру текучести персонала. Есть определенный процент работников, которые заканчивают учебу в университете и хотят работать по специальности. Или  те, кто приехал из другого города. Есть сотрудники, которые уезжают за рубеж — около 30 работают в Польше.

Все директора ресторанов — это люди, которые пришли к нам как простые работники, занимались обслуживанием посетителей и через годы выросли до уровня директора ресторана. Мы инвестируем в обучение, потому что смотрим в будущее. Мы развиваем внутренние кадры, многие из которых остаются с нами надолго. Многие из наших директоров, их ассистенты и ряд работников офиса ездят обучаться в университет Гамбургеологии. Таких университетов несколько в мире. Кроме того, каждый сотрудник офиса работает в ресторане раз в году. В 2001 году, когда я пришел в компанию, работал в ресторане четыре недели. Это нужно чтобы понять суть бизнеса. Нельзя управлять из кабинета, точно понимать, что  сработает в ресторане, а что — нет.

— Какие-то антикризисные инструменты используете?

— Нет. Есть стратегия, долгосрочная, с которой мы работаем. У нас есть обед со скидкой, но это не антикризисная мера, мы ввели его еще до кризиса. В период кризиса люди ищут стабильность. Мы предоставляем стабильно качественные продукты, высокий уровень сервиса. Мы все так же вкладываем в обучение. У нас есть сеть поставщиков, которую мы не поменяли.

Мы постоянно что-то меняем, адаптируем, для того, чтобы посетители получали то, что они хотят видеть — в гаджетах, в обслуживании, в меню. У нас опыт работы 36000 ресторанов в 120 странах. Сейчас все делают распродажи, но это не приносит необходимого долгосрочного эффекта. А мы должны думать о том, что будет через 15 лет.

Мы убеждаем акционеров в том, что в Украине можно и нужно работать, что есть замечательная команда и  лояльные посетители.

— Вы пытаетесь помочь поставщикам? Как?

— У McDonald's есть принципиальная позиция — мы сами не выращиваем продукт. Это дает нам возможность выбирать лучшее предложение по соотношению цена/качество на рынке. Сейчас до 70% наших поставщиков — это украинские компании. Но всегда есть, куда развиваться. Мы очень тщательно подходим к выбору поставщиков: у нас есть требования по качеству согласно стандартам, требования по обеспечению социальных стандартов, таких как, например, «белая» зарплата и репутация на рынке. Дальше проходит тестирование продукта внутри Украины нашими специалистами, потом независимая лаборатория, европейская лаборатория. Это долгий процесс, поэтому молодой поставщик не может сразу стать нашим партнером. Процесс согласования может длиться от полугода до двух-трех лет. McDonald's работает по системе контроля критических точек HACCP и в случае необходимости эта система позволит нам в течение менее чем 24 часов собрать всю информацию о продукте «от поля до ресторана».  Требования к качеству никогда не были на первом месте — они всегда были на нулевом, это безусловная база, основа. Требования к качеству никогда не были на первом месте — они всегда были на нулевом.

Еще о поставщиках: у нас есть завод по производству булочек в Днепропетровске. Это частный завод, в какой-то момент они предложили нам делать чиабатту, но изначально разработанный вариант нам не подошел. Тогда представители завода изучили опыт своих коллег из Европы, доработали рецептуру, инвестировали в дополнительное оборудование и предложили обновленный вариант. Теперь у нас на Украинских неделях продается украинская чиабатта. Но начиналось все с того, что мы знали, где лучшая булочка и не были готовы на компромиссы по качеству.

— Вы как-то заменяете импортные товары нашими?

— Мы стремимся развивать партнерство с украинскими компаниями, но важнее для нас то, что независимо от того, откуда наш поставщик, наши партнеры — это надежные поставщики, которые зарекомендовали себя на рынке, они одобряются нами и проходят контроль каждый год. Например, производитель молочных смесей, которые мы давно производим в Украине, каждый квартал отправляет образцы в Европу и нам предоставляется результат. Эти молочные смеси в «слепом тестировании» занимают три года подряд первую позицию в Европе среди смесей. 

— Как работает ваша логистика?

— У нас есть логистический партнер — американская компания «Хави» (украинское название УСПОТ, Лтд). Это независимая компания, которая инвестирует в склады, в оборудование и транспорт. Мы довольны сотрудничеством. В каждом ресторане у нас тоже есть склад, который рассчитан на один-два дня.Мы не только по количеству обслуженных посетителей одни из лидеров в мире, но и лидеры по количеству проданных продуктов в среднем на рестора. Это особенности украинских ресторанов — посетителей больше, значит, зал должен быть больше, кухня больше и продуктивнее, склады больше. Есть залы во Франции площадью тысячу-полторы метров, а в Украине — 250–320 кв. м. Но средний размер кухни со складами должен быть около 200 кв. м. Торговый зал мы адаптируем под локацию – есть залы очень маленькие, и, наоборот, большие, как, например, два этажа общей площадью около 800 кв м в Одессе.

— Вы запустили терминалы самообслуживания – с какой целью?

— Мы постоянно тестируем возможности внутри ресторанов. Это и наши новые терминалы самообслуживания. Любая инновация не должна стать игрушкой. В каждой стране своя ментальность, во Франции заказывают 80% с помощью терминалов самообслуживания, в Германии всего 10. В Китае работает деливери-сервис — заказал — принесли, в Австрии этот сервис оказался неуспешным. Ментальность в каждой стране разная. Каждый введенный гаджет не должен мешать посетителям.  Все должно быть правильно сопряжено между собой. Есть страны, где работает mobileorderingи где работает сопряженная глобальная система. Но она только проходит тестирование. На самом деле многие поигрались с mobileordering, а потом пришли в ресторан и заказали.

Когда мы внедрили на макдрайв систему самообслуживания — киоск на улице — первые полгодаполучали жалобы на отсутствие общения с живым человеком. Сейчас привыкли и оценили удобство такого обслуживания. Это все время. Много инноваций сейчас внедряется, но они должны работать.

— Для автоматов самообслуживания программу писали компании на аутсорсе или ваши программисты?

— Эта инновация уже была внедрена в наших ресторанах в других странах. Но все это надо адаптировать под технологические и законодательные требования страны. Например, многие страны в Европе не фискальные — они не печатают чек на фискальных принтерах. У нас эти принтеры должны передавать онлайн каждую транзакцию на сервер в налоговую инспекцию. А до последнего времени одноленточных принтеров, без контрольной ленты, не было зарегистрировано.Как только они появились, мы снова начали продвигать проект с терминалами самообслуживания. Из сложностей: программное обеспечение нужно связать с фискальным принтером, меню — у разных стран разное, языки. Это все доработки, которые делались совместно с локальным ІТ- отделом. Эта работа велась до года. Причем, это киоски последнего поколения - мы увидели, что готовятся к выпуску новые киоски с большим экраном и приостановились, чтобы поставить сразу их.

Производит эти автоматы компания Миксдорф, они же делают и банковские терминалы. Помимо этого надо необходимо программное обеспечение адаптировать: поставить фискальный модуль, банковский терминал. Украина не самая простая страна для ввоза ІТ-оборудования, которое передает данные через вайфай и должно сертифицироваться. Произвести его могут за 8 недель, везти — еще недели четыре. Теперь мы должны оценить, как это работает — так как оборудование занимает место, куда можно было поставить стол, стулья. Нужно понять — пользуются ли люди этим, нравится ли это им. В этом году пропилотируем, если все будет хорошо, поставим еще в нескольких ресторанах. Сумма инвестиций в проект 2 млн грн.

— У вас активно работают дополнительные продажи, когда человек общается с кассиром. Вы установили автомат самообслуживания. Не снизится ли средний чек из-за отсутствия контакта с человеком?

— Это снизит стресс. Человек в очереди, когда подходит к нему очередь, начинает паниковать. Терминал самообслуживания должен уменьшить этот стресс. Подсказки, которые делают сотрудники, тоже направлены на то, чтобы уменьшить стресс. Гость помнит, что голоден, но мог забыть о том, что хотел кофе.

— Как изменились цены с повышением курса доллара?

— Они повысились, но все равно меньше, чем выросла инфляция. В прошлом году мы почти не повышали цены. Мы работаем на рынке. Цена в закупке на некоторые продукты повысилась на 80%. К тому же были введены дополнительные налоги на продукты, которые ввозятся. К примеру, картофель — импортная пошлина выросла с 5 до 15%. С февраля ввелся дополнительный импортный сбор: на продуктовую составляющую — 10%, а на все остальное — 5%. Но даже с учетом всех этих затрат, мы в этом году повысили зарплату сотрудникам ресторанов на 23%.

Автор: Дарья Златьева