Мартин Шумахер, METRO C&C: «Мы не ждем новую Украину, а ведем себя так, будто она уже существует, а мы живем в ней»

www.abcnews.com.ua

Выступление генерального директора сети METRO C&C на Retailers CEO Summit, который прошел 7 октября

Говоря об эффективности в ритейле, я хочу рассказать о внутренних и внешних факторах, поскольку вместе они имеют большое влияние на то, можно ли эффективно управлять бизнесом.

Я бы хотел начать с внешних факторов. Позволяет ли экономическая и политическая среда, в которой мы сегодня находимся, легко и эффективно управлять бизнесом? Можно сказать, что у всех нас есть проблемы в некоторых сферах, не позволяющие нам управлять бизнесом так легко и эффективно, как мы бы этого хотели.

Мы считаем, что честные и прозрачные правила импорта в страну крайне важны. К сожалению, большое количество импорта ввозится в Украину без уплаты налогов, и мы соревнуемся с теми, у кого более низкий уровень затрат. Такая конкуренция неэффективна для рынка. То, что делают в Одесском регионе с портами, те усилия, направленные на прекращение контрабандных ввозов, — это правильно. Такие действия помогут обеспечить более эффективное функционирование рынка, где всем участникам будет выгодно играть по правилам.

Внутренние факторы намного проще, поскольку их можно контролировать.

Я приехал в Украину в июле 2013-го в составе команды по реструктуризации METRO C&C. В то время в украинской сети были большие проблемы: мы потеряли продажи, долю рынка, покупателей, а уровень затрат увеличивался. Мы были не в той позиции, чтобы зарабатывать деньги. Все шло в неправильном направлении. И в тот период фокус на покупателях и повышении продаж стал нашим приоритетом. Кроме того, мы также обратили внимание на затраты METRO C&C. Например, два года назад в главном офисе в Киеве у нас было 400 человек, а сегодня — 250.

Мы не просто сократили персонал и сказали: «Мы работаем по-другому». Мы прекратили делать то, что было неэффективно. Поскольку было полностью изменено все то, что мы делали, это дало возможность провести большое сокращение офисного штата. В наших магазинах также начали воплощаться подобные процессы. И этот процесс все еще длится. 

Изменение цепи поставок требует выполнения большого объема работы по-другому. Но это путь к тому, чтобы сделать магазины более эффективными. Важно, закупаете ли вы продукт напрямую у поставщика. Мы установили трекинг и улучшили логистику.

В METRO C&C цепь поставок построена на двух основных моментах. Первый — это доставка в наши магазины необходимого количества товара с минимальной частотой. Второй — это доставка товаров на полку.

Ранее над тем, чтобы разместить товар на полках, наши менеджеры работали совместно с поставщиками. Этим занимались 500 человек. Мы делали что-то и по возможности заполняли полки. Сейчас мы делаем эту же работу, но лучше: не только не вовлекая поставщиков, но и с меньшими собственными трудозатратами. Это один из примеров эффективного управления процессами.

Еще одна важная тема — это эффективный процесс закупок. Розничный бизнес обычно очень прост: ты покупаешь за 10, продаешь за 12, прибыль = 2. Но существуют контракты, написанные таким образом, что и поставщикам, и ритейлерам сложно их понять. Ранее это приводило к непрозрачному ведению бизнеса. Но мы изменили это, создав новые тонкие контракты, в которых сказано: «Ты поставщик, ты поставляешь продукцию, а мы платим». Мы не работаем с поставщиками, которые не соглашаются с этим (только если вы не P&G, конечно). Большой фокус на сотрудничество. Быть эффективным не означает постоянно бороться с поставщиками. Это означает быть жестким, но справедливым. Не работать с теми, кто не хочет работать с вами или не хочет предлагать хорошие условия.

Мы значительно сократили количество поставщиков за два года. Теперь их вдвое меньше, а количество единиц товаров уменьшилось на 34%. Многие товары дублировали друг друга, то есть мы не предлагали дополнительный выбор нашим покупателям. После того как мы убрали лишние товары и освободили пространство на полках, продуктивность размещения на полке начала расти.

Также мы стали больше использовать возможности глобальности METRO. Ранее по определенным причинам мы много закупали у локальных импортеров, сейчас же мы делаем закупки у прямых поставщиков почти на эксклюзивных правах. И это не только более эффективный, но и более безопасный способ работы.

Видя, что поставщики играют не по правилам, мы пытаемся повлиять на них каким-то образом, потому что мы должны платить налоги правительству. В случае если присутствуют другие виды нарушений, мы прерываем сотрудничество, даже если сделка с поставщиком очень выгодна для нас.

Покупатель. В любом бизнесе нет более важной темы, чем эта. Так как же измеряется эффективность общения с покупателями? Как эффективно тратить деньги на маркетинг? Кто-то ответит, что это неизвестно, другой скажет, что трата денег на маркетинг — впустую, и т. д. Что мы сделали? Мы были более избирательны в том, кто наши покупатели. Мы сделали выбор: да, мы хотим обращаться к этим людям, и, нет, мы не хотим обращаться к этим. Пример. Наши магазины далеко расположены, и нужно иметь автомобиль, для того чтобы туда добраться. Поэтому общение с людьми, у которых нет машины, — не наша задача. Ранее мы тратили много денег на общение с этими людьми, но прекратили это делать.

Вначале нужно сделать выбор и решить, кто ваш покупатель. Это звучит просто, но нам потребовалось время, чтобы уяснить это. Следующий шаг — выбор правильных медиа для коммуникации. Пытаясь быть максимально эффективными, мы проявляли постоянство в работе с медиа. Не следует думать, что необходимо каждый месяц все менять. Нужно быть постоянным. Также при выборе медиа очень важным критерием для нас была стоимость контакта, посредством которого мы могли бы достичь покупателя.

Люди, команда. Ни один бизнес не может успешно работать без слаженной команды. Эти люди способствуют росту компании. Мы стараемся вести эффективную HR-политику, с помощью которой создаем нашу команду и управляем ею. Кто-то говорит, что в кризис нельзя тратить деньги, но мы продолжаем это делать, повышая зарплаты.

Развитие персонала, различные компенсации — реализовывать подобные практики нелегко в связи с инфляцией, но мы приложили к этому все усилия и в результате стали более привлекательным работодателем. Мы следим за тем, как работают наши сотрудники, пытаемся понять, насколько хорошо каждый выполняет свои обязанности.

Постоянный контроль работы каждого сотрудника обеспечивает высокую эффективность компании в целом. Работа стоит денег, но она также стоит каждого вложенного доллара.

Конечно, мы заботимся о преемственности кадров. Мы должны быть готовы к тому, что кто-то захочет уйти. Поэтому у нас есть резерв сотрудников, которых можно повысить в любое время. В большой компании это, несомненно, намного легче сделать, потому что уже имеется большой пул, из которого можно выбирать. Но над созданием такого пула также нужно работать.

Если человека повышают и он уезжает из страны, кто будет следующим менеджером? Если вы не предвидели этого и у вас вдруг появилась вакансия в любом отделе, вы можете найти человека с рынка. Но можно ли быть уверенным, что он подходит вашей корпоративной культуре, ожиданиям? Если вы зависите от других в развитии в этом плане, вы подвержены намного большему количеству рисков.

Мы измеряем текучесть кадров. Если много людей покидают компанию, значит, с ней не все в порядке. Мы измеряем вовлеченность сотрудников, они рассказывают нам, нравится ли им их работа. Если показатели стремятся вверх — HR-политика успешна, если вниз — нужно задуматься и что-то с этим сделать.

В завершение я хочу вновь вернуться к Украине. Среда, в которой мы работаем, позволяет нам процветать, расти и зарабатывать деньги. Мы поддерживаем правительство с его реформами и политическое развитие страны. Мы думаем, что она идет в правильном направлении и вскоре все изменится к лучшему. 

Мы подаем в суд на финансовую администрацию каждый раз, когда это возможно. Я беседовал с министром финансов Натальей Яресько, и она сказала: «Это здорово, пожалуйста, делайте это! Потому что когда вы так поступаете, эти люди заняты в суде, и у них остается меньше времени, чтобы делать то, что нам невыгодно».

Наша цель в продажах — чтобы они были так же хороши на постоянной основе. У нас есть видение того, куда движется эта страна. Мы стремимся поддержать ее и хотим, чтобы наши действия стали примером для других. Мы действительно хотим быть там, где будет новая Украина. Мы не ждем новую Украину, мы ведем себя так, будто она уже существует, а мы живем в ней.

Если мы, бизнес-сообщество, возьмем курс на развитие новой Украины, поверим, что действительно можем построить великую страну, — тогда перед всеми нами здесь откроются огромные возможности. Если мы не сделаем этого, то потеряем страну навсегда.

Записала Анна Беленок